向下管理高尔夫案例

《向下管理高尔夫案例》
主人翁：
欧阳德-你
苏瑞征
范姜明
丘显斌
胡文钦
简良贵
你：
你是XYZ 公司的主管，有5 位部属，你被提升担任这项工作已经一年多了！欧阳德是你的上司，他管辖六个和你一样的单位。

过去一年多来，你已体会到他是一位非常优秀与友善的主管，因而很敬佩他。

在他领导下，你领悟了成为主管人员的每一事项。

他会视情况的需要，而对你采取民主、尊重、沟通协调的管理方式。

他的判断正确、公平且有弹性；同时，绝不疏忽公司的目标。

最重要的，他知道如何处理人事及激励员工。

苏瑞征：是公司创业期的第一批员工，年纪比你大且工作年限比你
长，来公司也比你久。

你刚上任的时候，他态度上显得很冷淡；这不是因为你占了他的位置，而是他认为自己各方面都非常优秀，而喜欢到处指导
别人。

大致上来说，他是一位认真工作的人，只是固执己见、不易沟通协调，有时也不太尊重你。

长久以来，他对公司贡献良多，所以如今仍能泰然自处。

偶尔他会与人争吵，大部分的原因是别人反对他的意见及做事风格，但他仍然凡事我行我素。

苏瑞征已经结婚了，儿女也都就学了，看来他好像有个稳定的家庭生活。

范姜明：
是一位急性子，未婚，前途被看好。

他今年二十五岁，在公司约一年多的时间，才华渐露。

他的特征是思考敏捷、工作认真、积极上进。

事实上，他的「积极上进」偶尔也会令你望而生畏。

范姜明似乎很快就可获得升迁。

你上任的第一天，他就问你有关他未来的机会。

他对每一个机会都很在意，而不厌其烦的问你：他何时才能得到那个职位？如何才能得到？他对工作的憧憬与期望很理想化，自我意识很强、年纪轻，为人又不够成熟。

但是他的学习能力很强，不断地自我进修。

他忠诚度不够，无法承受压力。

丘显斌
在你底下做事已将近半年多了！他今年三十出头、已婚、有一个小孩。

他常因做事匆忙而显得草率且错误百出。

他聪明的能举一反三，但却常犯相同的错误。

他刚愎自用、拒绝认错。

当他犯错时，他就推诿责任、怪罪他人或将其掩饰。

所幸者，至今他所犯的错还没有情节重大者，但你仍然为他操心着。

丘显斌个性孤独，你是他唯一想亲近而有话可谈的人，不
过，如果你采信了他的话，他就会相当自豪。

胡文钦：他白手起家，与你大约同一个时期进公司。

他在部门内颇受大家尊敬，这是由于他的自主性与人格的关系。

胡文钦以前在工作时利用晚间时间完成大学学业，他已结婚。

他目前还在外边进行自我教育，常常要求公出参加训练，而且不断地帮助同事。

胡文钦以前是学校篮球校队成员，重视团队精神，所以胡文钦很喜欢「NBA 」，尤其在球季时你觉得他花费太多时间用于闲聊。

如果他能更专心地从事工作，少花一些时间讨论篮球及开玩笑，那么他的工作效率将大有改进。

撇开这些无关紧要的问题不谈，胡文钦的未来仍然是大有可为。

简良贵：是一位令人厌烦而讲话单调的人，他除了适合他所做的工作外，乏善可陈。

他最显著的特性是「沉着」，他独自缓慢但不休息地工作，此种特性虽然可靠，但并不聪颖，无法独立作业。

他喜欢依赖你来做些他真正想做的事，因此，他需要就近地加以督导。

简良贵非常重视家庭生活、顾家、照顾小孩，只要老婆、小孩有活动一定积极去参与，因此他常常以这些原因向你请假。

他曾经采取过一些上进的行动，不过仍无明显的提升。

他似乎已承认他自己能力有限；同时，他满足当今所谓的一切努力。

教程］向下管理高尔夫（续一）
竞赛规则（Game ‘ s rule ）
「管理高尔夫？实战训练系列」（M golf ）的核心课程，将
带领你进入十八个状况的处理，这部份采取分组竞赛的方式进行。

你同小组其它成员须共同推举一位团队领导者（Team
leader ），以主持小组的讨论活动。

以累积杆数最少的小组为优胜，优胜者每一成员可获得奖品一份。

每个状况共有三个步骤（案例），小组须从第一个步骤案例所提供的五个
对策中，选择最有效或最优先的行动决策，作为挥杆依据。

挥杆后，不得更改答案，如果不是最有效或最优先的行动决策，就必须继续下一个步骤案例。

在第三个步骤案例挥杆后，此一状况处理即告结束，仍未有效或优先解决此一案例者，杆数再加一杆，以与三杆进洞者加以区别。

「拗杆」：是指一个状况内的步骤案例，全部或多数组（由讲师决定），已完成了有效的挥杆，剩余的步骤案例采取「拗杆」，亦即赌注，由小组自行决定「拗」或「不拗」。

如果「不拗」的话，则此状况杆数维持不变，而「拗」则视各组挥杆情况而定，若有不拗者或有行动决策不同者，才计算杆数，赢者减去一杆，输者再加一杆。

再次强调「竞赛」只是为了增进学习气氛的手段，而不是目的。

因为同样的杆数，未必是采取同样的行为决策。

参加的个人可记录下自己所累积的杆数，用以下基准加以评价：
累积杆数评等
20 杆以下优异
21-26 杆很好
27-32 杆尚可
33 杆以上需要改进
一般而言，在每一个步骤案例里的五个行动决策，是依下列原则加以设计：
－至少有一个行动决策是「绝对不可为」的禁忌，又称「地雷」，采
用了它将带来颇为严重的后果。

－至少有二个行动决策是「可为」的，只是在效果程度或优先级不
同而已，而其中有一个是最佳的行动决策。

对你而言，那些「地雷」的经验最好能谨记在心，毕竟在「演习」中所付出的代价是轻微的，而在真实的工作环境，它所带来的影响才是严重的。

所以，你在学习过程最好保持「平常心」，案例中的有效对策只是提供你参考，它不应是唯一的，你有可能会发展出更为有效的对策。

如果它与你过去的经验是相符合的，请勿过于沾沾自喜，而如果它与你过去的经验是相互违背的，请你也不必过于坚持。

总之，它提供了你学习新方法的一种途径。

因为，在案例研究中所谓的「正确」与「错误」的断定，只是对问题的假设加以推论出来的，当情况不同时，这种断定也会随着改变。

所以其真正的目的，在于：
•引发学习的强烈动机
•引导讨论贴近实务的问题
•鼓励思考、推理及分析
•促进集体自由讨论的气氛
•协助将技巧透过演练加以实践
•印证「知」与「行」间的差异性
•激发对潜在问题或后果的事先设想力
•检验管理理论在实务上的可操作程度
［教程］向下管理高尔夫1-1
打小报告
状况：邱显斌向你打小报告，并且说是为了你自己的利益而
来告知的。

他说，胡文钦常在背后向其他同事发表不利于你
的一些意见，其指证凿凿。

此时你应该：
行动方案：
A。

告诉邱显斌，他不该道人长短。

但私下一步你要观察这
件事。

B 。

他告诉邱显斌，他不该道人长短。

但之后，你私下询问
胡文钦有关这方面的情形。

C。

告诉邱显斌你早已闻此事，但仍谢谢他的帮忙，同时私下你要观察这件事。

D 。

谢谢邱显斌的帮忙，并向其它职员打听，看看这件事是否真实。

E。

谢谢邱显斌的帮忙，并私下向胡文钦这件事。

教程］向下管理高尔夫1-2 调查真相状况：如果你决定找胡文钦谈谈，以查出他是否有任何想攻击你的事实，最好的方法是：
行动方案：
A 。

以假设性的问题请教他，一旦他遭受别人在背后攻击他，会如何处理
B 。

以最近某件事为例，鼓励他提出建议，倾听他的意见，以作为判断的依据。

C。

直率地询问他，你所听闻的事情（但不提邱显斌），问他是否真的？
D 。

为你最近受到别人在背后攻击的困扰（但不指名道姓），请教他的意见。

E。

关心他最近的工作情况，并询问他对邱显斌的评价？
强烈反击1-3 状况：由于你把胡文钦当作离间的人，所以在与他讨论时，他表现得非常不耐烦，而采取一种攻击性姿态，遗责你强加罪名于其身。

你应该：
行动方案：
A。

把邱显斌叫进来，让他与胡文钦当面澄清
B。

为你的行为道歉，并结束讨论
C。

不为胡文钦的情绪所动，纠正他与你谈话时的态度。

D 。

结束讨论，但表示你不希望有类似离间的事情再发生
E。

询问胡文钦，有关他最近与邱显斌相处的情形。

2- 1重大过失
状况：
邱显斌犯了一件很重要的错误，这件事可能要公司花费用数万元才可弥补他的愚行。

当他发现他的错误时，你应该：行动方案：
A :与他约谈，以使他了解自己该负的责任
B ：与他约谈，安慰他的心情，并原谅他的过失。

C :当你情绪冷静之后，私下严厉警告他的过失。

D :与他约谈，以查明其造成错误的原因
E :与他约谈，分析他这项错误所造成不利的影响。

2- 2屡劝不听
状况:邱显斌犯错误，你百般的劝导总是无效。

所以你决定约邱显斌谈谈。

你应该如何开始呢？
行动方案:
A :以自己过去的工作经验，与他分享在错误中学习的心得，再一次地鼓励他。

B ：与邱显斌摊牌，将问题说清楚，以令其知道问题的严重性。

C :开始时，以范姜明将会怎样处理类似问题为例，暗示邱
显斌该如何处理才是正确的。

D :开头先肯定他的努力，使他能放松心情，再将话题引入正题。

E :开始时，展现他以前错误累累的记录，令他无法辩解。

2- 3对症下约
状况:你与邱显斌约谈的目的之一，是想知道有关他屡次犯错误的真正原因。

但很不幸，你一无所获。

可是，你仍然须对他的总是有所解决。

你应该:
行动方案:
A 给邱显斌一个严重的警告，并指出他的后果
B 让邱显斌知道，如果再屡次犯错下去，他会因过失而减少
升迁发展的机会。

C 提供邱显斌适当的训练机会，学习一些防错的技巧。

D 对邱显斌实施一套管制工作绩效的计划
E 调整邱显斌的工作，以避免再发生错误。

3- 1辅导行动
状况:邱显斌之所以屡犯的原因，经由你实施工作绩效管制后，你发现主要来自于在他着手工作前缺乏有效的规划。

你决定对他采取一些辅导行动。

最好你是：
行动方案：
A 先让他针对某项工作拟定计划，之后你为他调整及指正。

B 先为他安排参加有关工作计划的训练课程
C 先请他自行研修一些有关工作计划的管理书籍或文章
D 先请他与其它对工作计划能力较强的同事一起众事某项工作，嘱咐他多加观摩别人的作法。

E 先为他说明某项工作在规划时必须的考虑因素，并提供实际的示范，令他有步骤地跟着试作。

3- 2知易行难状况：邱显斌在聆听你给予有关工作计划的说明时，呈现十分有信心及跃跃欲试的模样。

但是，实际采取行动时，确有知易行难的窘境，所以，开始失去了耐心。

此时，你会如何？行动方案：
A 肯定他的努力，并提醒他多些耐心
B 肯定他的努力并针对他的困难处，给予更详细地示范，鼓励他再多试试。

C 肯定他的努力，但顺其自然，因为任何初学者都会面临“学习”的现象，他必须自行克服此问题
D 赞美他做得不错的地方，以便他建立信心。

E 肯定他的努力，并尝试减轻一些来自于你所给的压力，（例如：允许他依自己想法去做，让他休息一下）以令其适应新状况。

3- 3良好转变状况：在你有效的工作指导下，邱显斌在工作计划的能力上已有不错的进展，也因此在工作的效率与态度上开始有良好的转变。

此时
你会：
A 利用最近职员会议的机会，具体地赞扬他的进步
B 安排一项简报，请他与其它同事分享改变前后的差异，并加以肯定他的努力。

C 尝试将重要的工作委由他加以计划及执行，以便其它部属了解邱显斌的新角色
D 鼓励他再努力些，并表示你瘵会在此工作有具体成果时，加以公开表扬，以为激励。

E 询问他，期望得到那种激励？你会设法令其满足。

4- 1特别请求
状况：苏瑞征最近向你请求，他希望在下两个月中每星期二与每星期四，提早十五分钟下班，以便去送他的独生子参加高考补习班。

而在你的职权下，你是有权视情况而准许的，些时，你应该：
行动方案：
A .准许他，不过须在其他职员没有提出异议的情况下
B ．婉转地驳回他的请求
C .跟他商量。

假使他能在准备提早下班的那天，也能提早十五分钟上班，那你就可特别批准他。

D ．原则同意，不过是要在比较很重要的课程情况下。

F .与他协议，只要他全力超越目前手边某项工作目标后，你会特准他，
以为激励。

4- 2随后跟进状况：简良贵已经知道苏瑞征提前十五分钟下班的异常举动。

他也向你提出一个请求：希望你能把他的工作时间，从上午九点到下午五点，调至上午九点半到下午五点半。

如此一来，他每天就可以载他妻子往返上下班。

处理这个问题，最好的方法是：
行动方案：
A、驳回他，并向他说明工作时间的规定
B、驳回他，但只要有类似共瑞征的例外状况，你会加以考虑
C、驳回他，同时终止对苏瑞征特别请求
D 、建议他先另做安排，如果行不通，你会进一步与他研究其它可行的方法。

E 、驳回他，并说明他的需求与苏瑞征的情况不同之处。

4- 3引起抗议
状况：当简良贵提出这个请示时，你为顾及对苏瑞征的信用而未及时的终止他的特殊请求，而在他享用完你所给予的特权后不久，在你为一个项目召开的职员会议中，引发范姜明语带不满的为此事向你提出抗议，认为你不公平。

此时，你会如何：
行动方案：
A 承认你此次准许苏瑞征特殊请求所造成的错误，为此向大家致歉。

B 说明为维持你的信用，同意苏瑞征特殊请求的立场
C 认可他表达不同意见的态度，但告诉他，所陈述的看法与会议主题无关，你将于会后处理他的意见。

D 征询大家的意见，求取一个共同认同的解决方案，以为处理以后类似事件的依据。

说明只要是合情合更换请求，你都会以公平的原则加以处
5- 1请调部门状况：胡文钦突然向你请求调部门，他觉得这样对他来说，是一个很好的机会。

你最好是：
行动方案：
A 就让他走吧！但是应该在你确定他：是诚心诚意的，有资格担任新职务，同时存在有很好的机会之后
B 尝试着改变他的主意，让他接受你部门的机会，并分析离开你部门胡文钦所损失的机会。

C 强调他对部门的重要性，及另交付他一项重要的任务，请他完成后再考虑调部门之事。

D 强调他对部门的重要性，并说明你在短期内为胡文钦的发展将采行的一些构想，询求他的看法。

E 批准他！因为像胡文钦这样喜欢聊天的员工，对部门的绩效也会有不利的影响。

5- 2工作低落状况：胡文钦向你请调部门未获准之后，他的工作情绪和工作效率都显著地降低。

此时，你最好是：
行动方案：
A 不管他，等他再次主动提及请调部门的时候，再要求他改善工作情绪与产量。

B 与他商议调部门之事，但只有在他的工作态度转好，效率也有改进时，你就允许他调换部门。

C 旧事重提，询问他真正要调部门的原因何在。

D 向胡文钦分析，他如此反弹是不智的举动。

E 只询问他何以工作一落千丈？而不提调部门之事。

5- 3上司询问
状况：今天早上，你从顶头上司欧阳德那儿，接到一通关于胡文钦
的电话。

他已观察到胡文钦在工作态度上的变异，他要知道究竟发生什么事。

你应该：
行动方案：
A 告诉他：事情已被控制了下来，同时，当你解决事情之后，
你会禀告他
B 为你领导不力向他致歉，并请求他的指示
C 将事情发生的来龙去脉据实以告
D 询问他的意见及建议他找胡文钦谈谈
E 告诉他，胡文钦的工作态度已正逐渐转好中，请他放心
6- 1烫手山芋
状况：公司已交付给你一项新的政策：除在指定的吸烟地区
（休息室）外，禁止任何人在办公室区域内抽烟。

公司抽烟
人口众多，你的部门也不例外：这项政策当然不受抽烟的职
员欢迎（你也是烟枪），为此，你准备召开一次职员大会，宣布这项新政策。

你应该使用何种方式表达，才能为大家所乐意接受
行动方案：
A 表示你乐于接受，因为你正巧苦于无法戒烟，并说服抽烟的职员们也接受它。

B 说明你了解抽烟职员们会不同意之处（因为你也是一位烟枪），但将遵守此一机关报颁发的政策。

C 以书面通知大家：那是公司觉得最好的办法，表示你将配合执行
D 说明你了解抽烟职员们会不同意的地方，将设法建议公司改变作法
E 表示你愿意接受，因为拥护公司政策是主管的基本职责
6- 2钻营漏洞
状况：邱显斌已暗地里在钻新政策的漏洞，他常常把工作停下来，到休息室去抽烟，以致出现耽误工作进度的现象。

你应该：
行动方案：
A 将他依法处理
B 加强对他工作上的关心，偶尔劝他少抽几根烟为妙。

C 与他一起到休息室抽烟，闲聊中关心他的抽烟情形
D 登记邱显斌工作岗位的次数，并规定他合理的频率
E 不管他，因为公司的新制度没有规定吸烟次数。

6- 3纪纲废驰
状况：
邱显斌不仅常常停下工作到吸烟室抽烟。

今天，你又目睹了他在办公室里公然抽烟。

此时，你会：
行动方案：
A 私下制止他在办公室抽烟的行为。

B 加重他的工作份量，以使他有所警惕。

C 当场制止他公然抽烟的行为。

D 找最近的会议场合，不指名道姓地要求大家遵守新规定
E 只要他不要再犯，偶尔一次不必管他。

7- 1赞美部属
状况：胡文钦最近工作上的表现良好，贡献颇多，你想赞美他，你最好是：
行动方案：A 写一封赞赏的短信，将它巾在布告栏上
B 写一封赞赏的短信给胡文钦本人
C 等这星期职员会议上，再结予表扬
D 把胡文钦叫到办公室来，亲自嘉奖其表现
E 在上司面前，称赞胡文钦最近的工作表现。

7- 2自认有功
状况：
邱显斌为了你要赞美胡文钦的事，大表不满。

他向你诉说：奖励胡文钦是毫无根据。

他自认对工作的投入、贡献良多。

事实上，你知道邱显斌哪有什么贡献可言。

你应该：行动方案：
A 明确地指出胡文钦所做的贡献
B 明确地指出邱显斌表现不理想之处。

C 请邱显斌说明他对工作的贡献，并设定他的激励目标
D 请邱显斌说明他对工作的贡献，并指出胡文钦表现超过他之处
E 称赞邱显斌在工作努力的程度，并说明胡文钦被赞美的理由
7- 3挑拨离间状况：假定邱显斌非常不满意你处理他所谓的抱怨，而挑拨胡文钦（诱使他一同反抗你），当你知道他正进行这项举动时，你最好是：
行动方案：
A 静观其变
B 叫邱显斌进来，询问有关挑拨之事。

C 把邱显斌与胡文钦个别叫来谈
D 与胡文钦约谈，询问有关邱显斌挑拨之事
E 与胡文钦约谈，说明邱显斌为赞美胡文钦之事不满的经过。

8- 1年度目标状况：面对新年度的开始，欧阳德已告知你：他针对公司两项目标：营业额增加10% ，净利增加5% 的情况下，部门将致力于达成降低费用8% ，不良率降低3% 的目标。

并期许你透过部属的努力能针对部门目标有所贡献。

面对这个期许，你最重要的事是：
行动方案：
A 以降低费用8% ，不良率降低3% 为目标，研拟有效的对策。

B 依自己单位所发生的（费用）及（不良率）加以分析，从中设定目标及研拟对策。

C 在每一部属的职责范围内，找出影响（费用）及（不良率）的工作项目，加以设定工作基准
D 着手研拟降低（费用）及（不良率）的奖励办法，以产生奖励的效果
E 实行各项费用紧缩及逐项检查的行动，以求立竿见影的效果。

8- 2全力以赴状况：如果你已清楚知道自己单位的年度工作目标，你会用何种方式让所属同仁了解并全力以赴？
行动方案：
A 与部属共同研讨有关（费用）与（不良率）的现况，评估达成目标的各种对策，订定工作计划的优先级
B 向部属说明单位的工作目标，并提出有效对策，指派合适的人选取负责执行
C 请部属针对你提出之年度工作目标，拟定个人的行动计划，并付实行
D 与部属个别研讨个人工作目标订定的合理性并适当调整目标值，将每
个人的目标结合，以符合单位工作目标的要求
E 向部属说明单位的年度工作目标，并为每一职务设定有关的个人工作目标。

8- 3过于严苛状况：假设你已为每位部属设定了年度工作目标的达成标准，邱显斌却向你抱怨：你所设定的要求，存在着宽严不一的问题，他认为他的目标过于严苛。

此时，你会：行动方案：
A 向他说明，你为他设定的目标值之理由，并鼓励全力以赴
B 询问他，有把握达成的程度为何？依他的想法重新修订目标
C 了解他的观点，并就其中的困难及障碍，进一步研究双方的行动方法，以增强他的信心
D 举其它部属的目标值为例，说明你公正处理的态度。

E 询问他合理的目标为何？并在你与他的目标差异处，协议双方均可接受的目标水准。

9- 1滥用德意
状况：去年，你尝试着要与部属们建立门户开放政策。

可是，最近范姜明却滥用它。

他根本就把这项政策，当作是学耀其门面与提升他自己能力的台阶。

你最好是：
行动方案：
A 继续倾听范姜明的陈述
B 为范姜明设定更严格的工作要求，以挫其炫耀的个性
C 向范姜明说明门户开放政策的真正用意
D 暂回避范姜明，以使他没有机会与你亲近
E 向所有同仁强调，门户开放不可作为自我炫耀的台阶。

9- 2态度异常状况：你已经注意到：范姜明最近的举止有些改变。

他有点远你、消极对抗，而且他的工作品质每况愈下。

碰到这种状况，你应该：行动方案：
A 指出他工作品质下降的地方，并询问他真正的原因
B 询问他最近工作态度改变的原因
C 指出他滥用门户开放的政策不妥之处，及以工作低落反弹
更是不智之举
D 向他说明门户开放政策真正的用意，以使其释怀。

E 不干涉他，但用你的表情让范姜明知道你的不满，直到他改善为止。

9- 3越级报告
状况：你从顶头上司欧阳德那儿，获知范姜明的越级报告。

前几天你因病休假，范姜明直接去找欧阳德做一个决定；而这个决定是可以等你销售假回来再办的。

欧阳德自然是支持你，他当面告诉范姜明不该越级报告。

欧阳德嘱咐你注意这件事的发展，而此情况在过去很少发生，你应该：行动方案：
A 告诉范姜明，他这项举措的不当，希望能改进之。

B 告诉范姜明，这个决定应该等你销售点假回来再办。