项目选择及项目管理PPT课件
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项目决策分析与评价PPT课件
05
04
选择评价方法
根据项目特点和数据特征，选择合适 的综合评价方法。
项目决策的依据与建议
决策依据
项目综合评价结果、市场需求、资源条件、 政策法规等。
决策建议
根据评价结果和决策依据，提出针对性的项 目决策建议，如项目立项、投资规模、建设 方案等。同时，应充分考虑项目风险和不确 定性因素，提出相应的风险应对措施和建议。
报告修改完善
根据专家评审意见，对报告进行修改 和完善。
报告提交与发布
将最终的评价报告提交给相关部门或 机构，并进行发布和宣传。
07
项目环境效益评价
环境效益评价的目的与内容
要点一
目的
要点二
内容
评估项目对环境的影响，促进可持续发展，为决策者提供 科学依据。
包括项目对环境的影响、环境风险、资源利用效率等方面 的评价。
实施评价
按照选定的方法，对 项目社会效益进行评 价。
编制评价报告
将评价结果以报告形 式呈现，包括评价结 论、建议和改进措施 等。
社会效益评价报告的编制与评审
编制评价报告
将评价结果整理成报告，包括项目概 况、评价目标、评价方法、评价结果、 结论与建议等部分。
报告评审
组织专家对项目社会效益评价报告进 行评审，提出修改意见和建议。
对项目所在环境进行深入分析，包括政策 环境、自然环境、社会环境等，以评估项 目的环境可行性和风险。
02
项目可行性研究
可行性研究的目的与内容
目的
评估项目的可行性，为项目决策 提供科学依据
内容
包括市场分析、技术分析、经济 分析、环境分析、社会分析等
可行性研究的方法与工具
方法
包括文献调研、实地考察、专家咨询 、案例分析等
企业项目启动会方案项目规划管理工作安排计划PPT模板课件
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02 项目规划
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02 项目规划
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新产品开发项目管理ppt课件
服务规范标准化
供应链
客户订单处理
制造
销售配送
计划、调度
新产品开发管理体系框架
采购
ppt精选版
10
新产品开发管理体系框架
研发项目管理逻辑图
商机
支
持
部
门
市
场
部
立项
人
力
资
源
部
计划
项
目
项
目
项
目
采
购
部
ppt精选版
执行
结题
财
务
部
生
产
部
门
11
新产品开发管理体系框架
新产品开发失败因素分析
战略层原因
•没有产品规划
新产品开发管理体系框架
竞争驱动型
新产品开发来源于竞争
对手，通过对竞争对手
新产品分析、改进、开
发出有竞争力的新产品
2005-2006年，XX新产品开发驱动发展模式，主要采取竞
争驱动型，即选择主要竞争对手为新产品开发模仿对象，进
行快速的新产品开发，在适当的时候，兼顾需求驱动型，但
不是主要驱动方式
ppt精选版
o 决定何时可将某一技术用于样品开发,似乎有较大的主观性,因而难于达成一
致意见
o 过多的框框架架会抑制创造力
o 捕获开发过程中的经验并将它用到今后的样品开发中很困难
ppt精选版
6
新产品开发管理体系框架
产品开发管理
产品开发是一个企业
不断发展壮大的力量
源泉，产品开发的价
值不在其本身内容的
新奇，而在于其在市
，根据业务产品在市场的竞争优势和市场地位进行SWOT分析，来确定和调整产品
供应链
客户订单处理
制造
销售配送
计划、调度
新产品开发管理体系框架
采购
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10
新产品开发管理体系框架
研发项目管理逻辑图
商机
支
持
部
门
市
场
部
立项
人
力
资
源
部
计划
项
目
项
目
项
目
采
购
部
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执行
结题
财
务
部
生
产
部
门
11
新产品开发管理体系框架
新产品开发失败因素分析
战略层原因
•没有产品规划
新产品开发管理体系框架
竞争驱动型
新产品开发来源于竞争
对手，通过对竞争对手
新产品分析、改进、开
发出有竞争力的新产品
2005-2006年，XX新产品开发驱动发展模式，主要采取竞
争驱动型，即选择主要竞争对手为新产品开发模仿对象，进
行快速的新产品开发，在适当的时候，兼顾需求驱动型，但
不是主要驱动方式
ppt精选版
o 决定何时可将某一技术用于样品开发,似乎有较大的主观性,因而难于达成一
致意见
o 过多的框框架架会抑制创造力
o 捕获开发过程中的经验并将它用到今后的样品开发中很困难
ppt精选版
6
新产品开发管理体系框架
产品开发管理
产品开发是一个企业
不断发展壮大的力量
源泉，产品开发的价
值不在其本身内容的
新奇，而在于其在市
，根据业务产品在市场的竞争优势和市场地位进行SWOT分析，来确定和调整产品
项目管理经典(超全PPT课件
者相关技术指标。
12
项目管理的三个阶段
项目计划：确定目标、组织和资源；
进度安排：确定各任务进度表、关键
路径和松弛时间；
监督控制：从成本、时间和质量各方
面对项目流程进行监督。必要时修改原 计划，以达到目的。
13
项目计划
背景概括 项目目标 工作分解结构（WBS） 所需资源 项目预算 人员
21
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统
项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性 的管理活动，其过程较灵活。
而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000 注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。
[ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企 业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管 理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
项目管理
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
概论 项目选择 项目组织 项目计划 项目预算与监控 项目进度安排 项目终结
1
何为项目？
“为完成某一独特的产品或 服务所做的一次性努力”
— PMI
2
项目的例子
建一栋商品房 一个市场调研课题 某一新款炉具的上市 推出X-型环保硝基漆 拍一部电影 一次军事入侵 …
… ...
6
项目管理的作用
“在一般的组织机构中，多达50%的 工作是以项目的形式进行的”
-- PMI的统计结果
问题/需求
解决问题/满足需求
7
项目管理的三大目标
– 时间：按时完成 – 成本：在预算内 – 质量：达到预定标准
8
项目管理的三大目标
质量标准
客户的质量要求是什么？
12
项目管理的三个阶段
项目计划：确定目标、组织和资源；
进度安排：确定各任务进度表、关键
路径和松弛时间；
监督控制：从成本、时间和质量各方
面对项目流程进行监督。必要时修改原 计划，以达到目的。
13
项目计划
背景概括 项目目标 工作分解结构（WBS） 所需资源 项目预算 人员
21
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统
项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性 的管理活动，其过程较灵活。
而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000 注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。
[ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企 业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管 理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
项目管理
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
概论 项目选择 项目组织 项目计划 项目预算与监控 项目进度安排 项目终结
1
何为项目？
“为完成某一独特的产品或 服务所做的一次性努力”
— PMI
2
项目的例子
建一栋商品房 一个市场调研课题 某一新款炉具的上市 推出X-型环保硝基漆 拍一部电影 一次军事入侵 …
… ...
6
项目管理的作用
“在一般的组织机构中，多达50%的 工作是以项目的形式进行的”
-- PMI的统计结果
问题/需求
解决问题/满足需求
7
项目管理的三大目标
– 时间：按时完成 – 成本：在预算内 – 质量：达到预定标准
8
项目管理的三大目标
质量标准
客户的质量要求是什么？
现代项目管理教程(第二版)PPT
By Liu Guojing PhD
项目管理流程范例2
ZFX HR
Cecilia, zhang , 2003
By Liu Guojing PhD
项目管理流程范例3
ZFX HR
Cecilia, zhang , 2003
By Liu Guojing PhD
2.1.6 项目利益相关者
项目的利益相关者一般包括客户、承约商、发起人、 出资人、项目经理、供应商、项目组织成员、项目支 撑部门；还有政府、信贷机构、咨询机构、媒体、公 众等其它利益相关者。
ZFX HR
Cecilia, zhang , 2003
By Liu Guojing PhD
第2章 项目与项目管理基础
2.1 项目 2.2 项目管理
动态柔性/建立概念
ZFX HR
Cecilia, zhang , 2003
By Liu Guojing PhD
2.1 项目
2.1.1 项目的定义与特征
1.项目的定义
资源均衡
注重效果
注重效率
目标均衡
不确定性、风险 标准性、程序
性高
性强
ZFX HR
Cecilia, zhang , 2003
By Liu Guojing PhD
2.2 项目管理
2.2.1项目管理的定义
项目管理（PM） 指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间 、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。
组织面对挑战 Challenge
ZFX HR
Cecilia, zhang , 2003
By Liu Guojing PhD
1.1.1 变化与创新的理念
21世纪是创新的世纪，创新是21世纪的一个主题。创 新已渗透到政治、经济、社会、文化、技术等各个领 域。在当前国内的各类创新中，管理创新，尤其是管 理理念创新具有至关重要的作用。我们需要科学家， 也需要工程师，但是，我们更需要具有创新能力的管 理大师。
项目策划PPT课件
项目策划
LOGO
安徽建工
戴良军
二〇一一年五月
1
LOGO
目录
一 项目策划意义
1.什么是项目策划？ 2.为什么要进行项目策划；其目的是什么？ 3.项目策划的作用
二 项目策划内容
1.组织和机构的策划 2.生产技术性策划 3.商务性策划
三 怎样开展项目策划
1.开展项目策划的几个关键事项 2.施工调查工作尤为重要 3.施工组织 4.做好图纸会审和数量清理工作 5.反复比对和优化大型临时设施布置，确定修建规 模和标准 6.项目目标成本的测定是重点
程中的一切商务经济行为，施工企业的二次经营一般指
合理利用变更，谋取经济效益的行为。
一次经营 抓任务
二次经营 抓效益
二次经营是施工企业经营过程的一个有机环节，也是贯 穿于工程施工全过程的重要经营行为。二次经营包括四 种类型：主动型、被动型、自然型、政策型，其中主动 的二次经营和被动的二次经营，即“求变”和“应变” 是二次经营的重点。
▪ ①应在项目投标和谈判签约阶段仔细研究招标文件和投 标图纸，找出项目盈亏点和风险点，制定恰当的投标策 略，仔细测算并合理锁定项目目标成本；还要认真分析 承包范围、计价及承包方式、价款调整方式及范围、价 款支付方式等条款，制定合同谈判策略。
▪ ②在工程开工后的初始阶段，要做好认真的而不是应付
式的合同交底和中标预算的交底工作，组织项目相关人
案例
承包方、发包方议定，2008年4月双方签订了一份某工程 《建设工程施工合同》，合同总价暂定人民币1400万元；由于签 订合同时设计图纸只完成了初步设计，施工图设计正在进行中， 合同约定工程结算方式为:“工程竣工验收后28天，承包方向发包 方提交工程竣工结算书，由发包方委托双方认可的A咨询公司进行 审核，以A咨询公司审核认定的工程造价结算工程款”。2008年 12月工程竣工并通过验收，承包方按时提交竣工结算书，发包方 委托A咨询公司进行审核。
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安徽建工
戴良军
二〇一一年五月
1
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目录
一 项目策划意义
1.什么是项目策划？ 2.为什么要进行项目策划；其目的是什么？ 3.项目策划的作用
二 项目策划内容
1.组织和机构的策划 2.生产技术性策划 3.商务性策划
三 怎样开展项目策划
1.开展项目策划的几个关键事项 2.施工调查工作尤为重要 3.施工组织 4.做好图纸会审和数量清理工作 5.反复比对和优化大型临时设施布置，确定修建规 模和标准 6.项目目标成本的测定是重点
程中的一切商务经济行为，施工企业的二次经营一般指
合理利用变更，谋取经济效益的行为。
一次经营 抓任务
二次经营 抓效益
二次经营是施工企业经营过程的一个有机环节，也是贯 穿于工程施工全过程的重要经营行为。二次经营包括四 种类型：主动型、被动型、自然型、政策型，其中主动 的二次经营和被动的二次经营，即“求变”和“应变” 是二次经营的重点。
▪ ①应在项目投标和谈判签约阶段仔细研究招标文件和投 标图纸，找出项目盈亏点和风险点，制定恰当的投标策 略，仔细测算并合理锁定项目目标成本；还要认真分析 承包范围、计价及承包方式、价款调整方式及范围、价 款支付方式等条款，制定合同谈判策略。
▪ ②在工程开工后的初始阶段，要做好认真的而不是应付
式的合同交底和中标预算的交底工作，组织项目相关人
案例
承包方、发包方议定，2008年4月双方签订了一份某工程 《建设工程施工合同》，合同总价暂定人民币1400万元；由于签 订合同时设计图纸只完成了初步设计，施工图设计正在进行中， 合同约定工程结算方式为:“工程竣工验收后28天，承包方向发包 方提交工程竣工结算书，由发包方委托双方认可的A咨询公司进行 审核，以A咨询公司审核认定的工程造价结算工程款”。2008年 12月工程竣工并通过验收，承包方按时提交竣工结算书，发包方 委托A咨询公司进行审核。
项目投资管理PPT课件
2024/10/16
3
项目投资的计算期
2024/10/16
4
项目投资资金的确定及投入方式
2024/10/16
5
投资项目的特点
投资规模较大，投资回收时间较长 投资风险较大 项目投资的次数较少 项目投资决投资的决策程序
投资项目的提出 投资项目的可行性分析 投资项目的决策 投资项目的实施与控制
国内没有可供参考的有关资料，可以以国外投资的有关资料为参 考标准，但要进行适当调整。 ② 如果通货膨胀比较明显，要合理考虑物价变动的影响。 ③ 作为对比的同类工程项目的生产能力与拟建的投资项目的生产 能力应比较接近，否则会有较大误差。 ④ 要考虑投资项目在地理环境、交通条件等方面的差别，并相应 调整预测出的投资额。
2024/10/16
36
4.全部投资在建设期内分次投入，投产后每年 营业现金流量相等
NPV NCF0 NCF1 (P / F,i,1)
NCFs (P / F,i, s) NCF1 (P / A,i,n) (P / A,i, s)
两个方案的回收期相同，都是2年，如果用回收期进行评 价，两者的投资回收期相等，但实际上B方案明显优于A 方案
2024/10/16
27
（二）投资利润率法
✓ 计算方法
投资报酬率
年平均净利润 投资总额
100 %
✓ 决策规则
事先确定一个企业要求达到的平均报酬率，或 称必要平均报酬率。在进行决策时，只有高于必要 的平均报酬率的方案才能入选。而在有多个互斥方 案的选择中，则选用平均报酬率最高的方案。
1560 3560
3
6000 2000 2000 2000 800 1200 3200
8000 3800 2000 2200 880 1320 3320
工程总承包模式及其项目管理要点ppt课件
项目 方案 初步 决策 竞赛 设计
技术 施工图 设计 设计
施工
竣工 验收
23
4. 其他总承包模式
设计-采购总承包（EP） 采购-施工总承包（PC）等。
24
主题二：工程总承包项目管理要点
25
2.1 认识总承包项目管理
总承包项目管理与非总承包项目管理的共同点： 1）管理原理相同； 2）管理方法和工具相同； 3）管理程序相同。 不同点： 1）管理模式不同； 2）管理的范围不同； 3）管理的思想、理念不同。
80％房地产企业管理水平没有达到规范化阶段20% 房地产企业正在致力于从规范化向精细化管理转变
精细化
精益化
优化流程
完善流程
规范化 粗放式
建立流程
手工作坊
没有流程
创业期
成长期
成熟期
衰退期
发展 阶段
39
流程体系-流程清单
业务流程
项目 拓展
项目拓展及论证流程
设计承包商选择流程
概念设计管理流程 设计 方案设计管理流程
建设单位
……
主要特点： 合同数量多，协调工作量大； 可以根据不同性质的建设任务选择最合适的承包者； 总投资要到任务全部发包完成才能确定。
7
设计总承包
建设单位 设计总包方
……
独立设计企业 设计联合体 设计合作体
设计分包 n 设计分包 m
设计分包2 设计分包1
8
施工总承包
建设单位 施工总包方
……
独立建筑企业 施工联合体 施工合作体
流程
输入资源
活动1
活动 2
活动 5
输出结果 （目标）
活动 3
活动 4
流程边界
项目管理培训PPT课件
工具和技术
1.项目管理方法系 2.项目管理信息系统
成果
1.可交付成果 2.请求的变更 3.实施的变更请求 4.实施的纠正措施 5.实施的预防措施 6.实施的缺陷补救 7.工作绩效信息
为了达成项目的目标，采取多种可能的方式或行动来执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。
可交付成果
任何在项目管理规划文件中记录，并为了完成项目而必须生成和提交的独特的可以核实的产品，成果或提供服务的能力。
一个理想的导弹应该是怎么样的?
空气动力学
推进器
结构
导航器
生产
控制器
系统工程结果
系统工程起胶水作用，使不同的设计/子系统共同运作，确保组合起来的系统做为一个整体具有最佳的性能。
系统思维
今日问题来自昨日之解，显而易见之解往往无效。 补偿性回馈－愈用力推，反弹力度越大。 短期和长期－对策可能比问题更糟 动态的思考－鱼和熊掌可以兼得 寻找小而有效的杠杆解 考虑系统边界，不可分割的整体性
B
C
D
E
模式1
模式2
模式N
方法论
A
整体管理的位置
过程组 管理内容
启动过程组
计划过程组
执行过程组
控制过程组
收尾过程组
项目整体管理
制定项目章程 制定项目初步范围说明书
制定项目管理计划
指导和管理项目执行
监控项目工作 整体变更控制
项目收尾
项目范围管理
范围计划、范围定义 制定工作分解结构
总体 方针政策
标准项目管理过程定义
规程，模板，指导书，培训手册 最佳实践库，风险库
项目选择方法
项目选择是组合项目管理中的项目组合分析的一个重要内容。在PMBOK并没有详细介绍。方法主要分为效益测定方法和数学模型方法。
1.项目管理方法系 2.项目管理信息系统
成果
1.可交付成果 2.请求的变更 3.实施的变更请求 4.实施的纠正措施 5.实施的预防措施 6.实施的缺陷补救 7.工作绩效信息
为了达成项目的目标，采取多种可能的方式或行动来执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。
可交付成果
任何在项目管理规划文件中记录，并为了完成项目而必须生成和提交的独特的可以核实的产品，成果或提供服务的能力。
一个理想的导弹应该是怎么样的?
空气动力学
推进器
结构
导航器
生产
控制器
系统工程结果
系统工程起胶水作用，使不同的设计/子系统共同运作，确保组合起来的系统做为一个整体具有最佳的性能。
系统思维
今日问题来自昨日之解，显而易见之解往往无效。 补偿性回馈－愈用力推，反弹力度越大。 短期和长期－对策可能比问题更糟 动态的思考－鱼和熊掌可以兼得 寻找小而有效的杠杆解 考虑系统边界，不可分割的整体性
B
C
D
E
模式1
模式2
模式N
方法论
A
整体管理的位置
过程组 管理内容
启动过程组
计划过程组
执行过程组
控制过程组
收尾过程组
项目整体管理
制定项目章程 制定项目初步范围说明书
制定项目管理计划
指导和管理项目执行
监控项目工作 整体变更控制
项目收尾
项目范围管理
范围计划、范围定义 制定工作分解结构
总体 方针政策
标准项目管理过程定义
规程，模板，指导书，培训手册 最佳实践库，风险库
项目选择方法
项目选择是组合项目管理中的项目组合分析的一个重要内容。在PMBOK并没有详细介绍。方法主要分为效益测定方法和数学模型方法。
《工程项目管理》课件
变更管理
评估和控制项目变更，确保变更 得到适当管理。
项目经理的角色与职责
项目经理是项目的领导者，负责计划、执行和监控项目。他们需要具备良好的领导力、沟通技巧和问题解决能力。
项目计划的制定与管理
项目计划是规划项目活动和资源分配的重要工具。制定详细的计划，并根据 实际情况进行灵活调整和管个过程组
启动
确定项目目标和需求，制定项目计划。
执行
分配资源，执行项目计划，监督项目进度。
规划
定义项目范围、时间和成本，制定项目管理计划。
监控
跟踪项目进展，监控项目风险，采取纠正措施。
项目管理的十大知识领域
范围管理
定义项目的范围和目标，确保项 目交付符合预期。
时间管理
规划和控制项目的时间进度，确 保按时交付。
项目管理软件工具概述
了解常用的项目管理软件工具，如Microsoft Project、JIRA等。选择合适的工具，提高项目管理效率。
结束语
通过学习《工程项目管理》课程，您将掌握项目管理的核心概念和技能，为 项目的成功交付奠定基础。
项目沟通管理
项目沟通管理是规划和执行项目信息的传递和沟通的过程。确保项目团队和 利益相关者之间的良好沟通。
项目风险管理
项目风险管理是识别、评估和应对项目风险的过程。制定风险应对策略，最大程度地降低项目风险。
项目采购管理
项目采购管理是规划和执行项目采购活动的过程。选择合适的供应商，确保 项目获得所需资源。
项目需求管理是确保项目交付符合利益相关者期望的过程。有效识别、分析 和管理项目需求，确保项目成功。
项目范围管理
项目范围管理是定义、控制和验证项目范围的过程。确保项目交付符合预期，并避免范围蔓延。
评估和控制项目变更，确保变更 得到适当管理。
项目经理的角色与职责
项目经理是项目的领导者，负责计划、执行和监控项目。他们需要具备良好的领导力、沟通技巧和问题解决能力。
项目计划的制定与管理
项目计划是规划项目活动和资源分配的重要工具。制定详细的计划，并根据 实际情况进行灵活调整和管个过程组
启动
确定项目目标和需求，制定项目计划。
执行
分配资源，执行项目计划，监督项目进度。
规划
定义项目范围、时间和成本，制定项目管理计划。
监控
跟踪项目进展，监控项目风险，采取纠正措施。
项目管理的十大知识领域
范围管理
定义项目的范围和目标，确保项 目交付符合预期。
时间管理
规划和控制项目的时间进度，确 保按时交付。
项目管理软件工具概述
了解常用的项目管理软件工具，如Microsoft Project、JIRA等。选择合适的工具，提高项目管理效率。
结束语
通过学习《工程项目管理》课程，您将掌握项目管理的核心概念和技能，为 项目的成功交付奠定基础。
项目沟通管理
项目沟通管理是规划和执行项目信息的传递和沟通的过程。确保项目团队和 利益相关者之间的良好沟通。
项目风险管理
项目风险管理是识别、评估和应对项目风险的过程。制定风险应对策略，最大程度地降低项目风险。
项目采购管理
项目采购管理是规划和执行项目采购活动的过程。选择合适的供应商，确保 项目获得所需资源。
项目需求管理是确保项目交付符合利益相关者期望的过程。有效识别、分析 和管理项目需求，确保项目成功。
项目范围管理
项目范围管理是定义、控制和验证项目范围的过程。确保项目交付符合预期，并避免范围蔓延。
完整PPT大创项目宣讲课件
服务，以此为基础开展创业实践活动。
申报要求
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1、创新创业训练计划项目申请人为我院普通高等教育全日制在校学生个人、创新团队或 创业团队，鼓励学生跨学校、跨院系、跨专业、跨年级组建团队申报项目；
2、申报团队项目者，每个团队人数应控制在5人以内，项目主持人不超过2人，指导教师 不得超过2人，项目组成员必须有明确的分工；
选题方向
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选题方向
12
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选题方向
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14
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注意
15
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PROJECT DISPLAY
避免把创业训练项目变成“摆地摊”、“小批发”或“倒买倒卖”式的 纯粹以营利为唯一目的的商业活动。
PART 03
第三 如何填写申报书
项目实施流程
申报
填写申报书
签订合同 项目实施
中期检查
PART 04
第四 如何运行管理大创项目
如何结题？
创业实践类
项目总结报告 营业执照 商业计划书
可行性分析报告 企业实践报告 参赛佐证材料 创业体验报告
如何结题？
项目总结报告
创业训练类
商业计划书 可行性分析报告
申报要求
10
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1、创新创业训练计划项目申请人为我院普通高等教育全日制在校学生个人、创新团队或 创业团队，鼓励学生跨学校、跨院系、跨专业、跨年级组建团队申报项目；
2、申报团队项目者，每个团队人数应控制在5人以内，项目主持人不超过2人，指导教师 不得超过2人，项目组成员必须有明确的分工；
选题方向
11
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选题方向
12
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选题方向
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注意
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PROJECT DISPLAY
避免把创业训练项目变成“摆地摊”、“小批发”或“倒买倒卖”式的 纯粹以营利为唯一目的的商业活动。
PART 03
第三 如何填写申报书
项目实施流程
申报
填写申报书
签订合同 项目实施
中期检查
PART 04
第四 如何运行管理大创项目
如何结题？
创业实践类
项目总结报告 营业执照 商业计划书
可行性分析报告 企业实践报告 参赛佐证材料 创业体验报告
如何结题？
项目总结报告
创业训练类
商业计划书 可行性分析报告
项目管理PMP培训课件(完整版)教材PPT
重要性：项目采购管理是项目管理中的重要组成部分，有效的采购管理可以降低成本、提高项目成功率
项目采购的供应商选择和管理
供应商选择：基于供应商的 绩效、能力、可靠性进行评 估，选择最佳供应商
供应商管理：与供应商建立合 作关系，确保供应商提供高质 量、低成本的产品和服务，同 时保证供应商的合规性。
项目采购的合同管理和履行
项目人力资源管理的概念和职责
定义：项目人力 资源管理是指规 划、招募、培训、 指导和监督项目 团队成员的过程。
职责：确保项目团 队具备所需的技能 和知识，以成功完 成项目。这包括人 员招聘、培训、绩 效评估、团队建设 和其他相关活动。
项目人力资源的招聘和选拔
定义：项目人力资源的招聘和选拔是指从组织内部或外部吸引并选择最合适的团队成 员的过程。
目的：确保项目团队具备足够的人力资源，以支持项目的成功实施。
招聘渠道：内部招聘、外部招聘、中介机构、社交媒体等。
选拔流程：简历筛选、面试、背景调查、体检等。
项目人力资源的培训和发展
培训和发展计划的重要性 培训需求分析 培训和发展计划制定 培训和发展计划的实施与评估
项目人力资源的绩效和激励
定义绩效：在特 定时间、特定工 作或项目上，员 工或团队达到的 水平或目标。
项目整体管理的计划和控制过程
制定项目章程：明确项目的目标、 范围、可行性等基本信息。
指导和管理项目执行：通过各种手 段对项目进行监控、调整，确保项 目按计划进行。
添加标题
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制定项目计划：分析项目需求、资 源分配、时间表等，并制定相应的 计划。
项目变更控制：对项目的变更进行 控制和管理，确保变更不会对项目 产生负面影响。
项目采购的供应商选择和管理
供应商选择：基于供应商的 绩效、能力、可靠性进行评 估，选择最佳供应商
供应商管理：与供应商建立合 作关系，确保供应商提供高质 量、低成本的产品和服务，同 时保证供应商的合规性。
项目采购的合同管理和履行
项目人力资源管理的概念和职责
定义：项目人力 资源管理是指规 划、招募、培训、 指导和监督项目 团队成员的过程。
职责：确保项目团 队具备所需的技能 和知识，以成功完 成项目。这包括人 员招聘、培训、绩 效评估、团队建设 和其他相关活动。
项目人力资源的招聘和选拔
定义：项目人力资源的招聘和选拔是指从组织内部或外部吸引并选择最合适的团队成 员的过程。
目的：确保项目团队具备足够的人力资源，以支持项目的成功实施。
招聘渠道：内部招聘、外部招聘、中介机构、社交媒体等。
选拔流程：简历筛选、面试、背景调查、体检等。
项目人力资源的培训和发展
培训和发展计划的重要性 培训需求分析 培训和发展计划制定 培训和发展计划的实施与评估
项目人力资源的绩效和激励
定义绩效：在特 定时间、特定工 作或项目上，员 工或团队达到的 水平或目标。
项目整体管理的计划和控制过程
制定项目章程：明确项目的目标、 范围、可行性等基本信息。
指导和管理项目执行：通过各种手 段对项目进行监控、调整，确保项 目按计划进行。
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制定项目计划：分析项目需求、资 源分配、时间表等，并制定相应的 计划。
项目变更控制：对项目的变更进行 控制和管理，确保变更不会对项目 产生负面影响。
项目管理定义项目需求
ol of Information Management
需求建议书(RFP)可能包括
工作表述（SOW）：项目的工作范围、任务； 客户要求：功能指标、物理和操作参数、规格和特 征； 项目的交付物：实体（硬件）的、软件和文档； 客户供应条款：客户应提供的条件和义务； 对需求的确认和审批程序； 客户想要的合同类型和付款方式； 项目完成所要求的进度计划； 承约商申请书的格式分析：需求分析是确定客户对项目具体要求的
过程。
需求分析的主体：客户 需求分析的方法：走访客户、让客户提交需求建议书 识别需求或需求识别:
起始于需求、问题或机会的产生 结束于需求建议书的发布 清晰的需求是承ol of Information Management
享
信息管理学院 School of Information Management
案例讨论
假如你单位想开发一套项目管理软件,当开发商问需 要实现哪些功能时, 如何描述需求呢？
——需求建议书(Request for proposal，RFP) 是识别需求的基本描述，那项目需求
怎样进行需求分析 怎样选择需要的项目 选择项目的基本方法 怎样进行可行性研究 可行性研ol of Information M项目选择的重要性 掌握需求分析的基本原则 掌握项目筛选的基本方法 了解可行性研究的过程和内容 理解项目可行性的财务分析方法 了解项目评估程序
上述问题弄清后，进一步思考
项目在技术上是否可行？ 项目投资多少？如何筹集？怎样偿还？ 偿还期最长是多久？ 需要哪些资源，怎样获得？ 是ol of Information Management
需求分析
项目选择 方案筛选 可行性研究
项目选择常用方法
机会研究 建立优先级 排列组合法ol of Information Management
需求建议书(RFP)可能包括
工作表述（SOW）：项目的工作范围、任务； 客户要求：功能指标、物理和操作参数、规格和特 征； 项目的交付物：实体（硬件）的、软件和文档； 客户供应条款：客户应提供的条件和义务； 对需求的确认和审批程序； 客户想要的合同类型和付款方式； 项目完成所要求的进度计划； 承约商申请书的格式分析：需求分析是确定客户对项目具体要求的
过程。
需求分析的主体：客户 需求分析的方法：走访客户、让客户提交需求建议书 识别需求或需求识别:
起始于需求、问题或机会的产生 结束于需求建议书的发布 清晰的需求是承ol of Information Management
享
信息管理学院 School of Information Management
案例讨论
假如你单位想开发一套项目管理软件,当开发商问需 要实现哪些功能时, 如何描述需求呢？
——需求建议书(Request for proposal，RFP) 是识别需求的基本描述，那项目需求
怎样进行需求分析 怎样选择需要的项目 选择项目的基本方法 怎样进行可行性研究 可行性研ol of Information M项目选择的重要性 掌握需求分析的基本原则 掌握项目筛选的基本方法 了解可行性研究的过程和内容 理解项目可行性的财务分析方法 了解项目评估程序
上述问题弄清后，进一步思考
项目在技术上是否可行？ 项目投资多少？如何筹集？怎样偿还？ 偿还期最长是多久？ 需要哪些资源，怎样获得？ 是ol of Information Management
需求分析
项目选择 方案筛选 可行性研究
项目选择常用方法
机会研究 建立优先级 排列组合法ol of Information Management
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产品
如何将客户的CTQs转化 成项目 CTQs
子产品 A
子产品 B
子产品 C
过程 1 过程 2 过程 3
CTQ1
CTQ2
CTQ3
CTQ4 CTQ5 CTQ6
基于过程的项目
CTQ7
CTQ8
CTQ9
单个 项目
• 客户需求 • 过程要求
基于CTQ
过程 4
对客户重要的方面
黑带与绿带通过改进流程来消除所选CTQs的缺陷
3
问卷调查
定量测量客户需求或客户认可价值的 重要性，为决策提供依据。
4
信息检索
利用已有的资料和文档进行调查，非 第一手资料。
Kano分析
QFD质量功能展开
17
收集的信息
客户包含哪些类别 不同的客户或者不同的细分市场的需求是什么 哪些流程能够满足这些需求 目前这些流程的表现如何 改进这些流程的成本和收益如何 改进这些流程是否有助于提高公司的竞争力
18
项目来源几种途径
如
企业战略 客户需求
产品与流程分析
何
选
择
需 要
CTQ1
CTQ2
CTQ3
CTQ4
……
解
决
的
Y11 Y12 Y13 Y21 Y22 Y23 Y31 Y32 Y33 Y41 Y42 Y43
问
题
？
核心流程
核心流程
核心流程
核心流程
19
产品/过程结构树图
定义产品或过程树状图来识 别产品和过程CTQs
10
项目来源几种途径
如
企业战略 客户需求 产品与流程分析
何
选
择
需 要
CTQ1
CTQ2
CTQ3
CTQ4
……
解
决
的
Y11 Y12 Y13 Y21 Y22 Y23 Y31 Y32 Y33 Y41 Y42 Y43
问
题
？
核心流程
核心流程
核心流程
核心流程
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企业战略与KPI
什么是公司目标？
企业愿景和使命 企业战略规划
……
……
……
标？
…… ……
…… ……
…… ……
…… ……
综合平衡计分卡
12
战略KPI展开
愿景
中长期战略
短期战略
KPI
Target
13
KPI到Y的展开
KPI
CTQ
Y
Target
大项目
小项目
14
项目来源几种途径
如
企业战略 客户需求 产品与流程分析
何
选
择
需 要
CTQ1
CTQ2
CTQ3
CTQ4
……
解
决
明确客户需求ห้องสมุดไป่ตู้
24
客户中心原则
客户
内部客户
外部客户
保持我们成功的最好办法是 帮助我们的客户成长和获利
25
客户中心原则
的
Y11 Y12 Y13 Y21 Y22 Y23 Y31 Y32 Y33 Y41 Y42 Y43
问
题
？
核心流程
核心流程
核心流程
核心流程
15
客户需求分析
“客户满意是企业经营的一切答案”
－犹太商人的经营信条
比客户更了解客户！
在客户尚未明确自己需要什么的时候，通过市场预测及观察其 行为预测客户将会需要什么，并引导客户消费。
6
六西格玛实施成功的关键因素
六西格玛的成功实施，取决于： –最高领导层的支持与承诺 –与战略和客户紧密结合的项目 –优秀人员的参与 –关注财务收益 –良好的配套支撑体系
7
六西格玛项目的基本条件
当前绩效与预期或需要的绩效之间存在显著差距
“痛”在哪？
不能清楚解释问题产生的原因 解决办法无法预先决定，最优方案也不是显而易见
重点研究客户而不是研究竞争对手，因为竞争对手的变化是很 难把握的，而客户的偏好相对比较容易把握。因此与客户结盟，做 客户的顾问。
这样，当其他公司在接到订单之前猜测客户需要什么样的产品 和服务时，我们已经有了答案，因为客户在产品问世之前就明白表 达了需求。
－参考书籍《犹太商人的创业经验与经营智慧》[美]威廉.汉姆顿著 ISBN-7-80639-917-8/F.57
确定项目计划
问题和目标陈述 确定项目范围(SIPOC) 项目立项书 -组建项目团队 -确定项目计划 -预估财务收益 -项目审批
4
课程目录
一、项目选择的路径 二、明确客户需求 三、确定项目CTQ 四、确定项目Y 五、确定项目计划
5
课程目录
一、项目选择的路径 二、明确客户需求 三、确定项目CTQ 四、确定项目Y 五、确定项目计划
8
好的六西格玛项目的特征
与公司的战略与经营KPI相联系 项目完成的期限：
– BB：4－6个月 – GB：3－4个月 项目符合SMART原则
Specific
明确的
Measurable 可测的
Attainable 可行的
Relevant
相关的
Time Bound 有时间限制的
9
第一部分 项目选择的路径
20
需要避免的项目
目标模糊 难以界定 与财务无关 涉及范围太广 与战略或年度计划无关 已有明确的解决方案 目标过多
21
课程目录
一、项目选择的路径 二、明确客户需求 三、确定项目CTQ 四、确定项目Y 五、确定项目计划
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主要内容
明确客户需求 确定项目CTQ 确定定项目Y
23
战略性财务KPI和非财务KPI
要想取得成功，我 们有什么差距？
与股东的要求 相比较
（财务层面）
与客户的要求 与内部管理过程 与员工方面的
相比较
的要求相比较 要求相比较
（客户层面） ( 过程管理层面） （员工层面）
……
……
……
……
什么是成功的关键
……
……
……
……
因素？
……
……
……
……
什么是关键评价指
……
16
客户需求分析的步骤
1、确定客户及 其需求
2、客户需求分 类与排序
3、将客户需求 转换成CTQ
谁是我们的客户？
他们有什么需求
序号 调查形式
内容描述
了解特定客户的需求，获取产品和服
1
会见（面谈） 务的属性，绩效指标及度量，帮助识
别客户价值。
2
专题小组
收集细分客户信息，帮助定义细分客 户群及客户价值优先顺序。
分析阶段 分析并确定问题发生
的根本原因
改进阶段 实施改进方案并验证改
进结果
3
定义(D)
定义阶段
测量(M) 分析(A) 改进(I) 控制(C)
明确客户需求
明确客户及其需求 - 客户分类 - 客户需求调查
会见/专题小组/访谈 /客户投诉分析等
分析客户需求 – KANO分析
确定项目CTQ和Y
客户需求转化为CTQ’s - 质量功能展开（QFD） - 帕累托图（Pareto） 确定项目的质量指标特性 CTQ 确定流程输出衡量值Y
定义阶段
1
标题添加
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标题添加
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总体概述
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2
DMAIC方法论
定义阶段 明确需要解决的问题
Define
衡量阶段
测量目前流程的绩效
Measure
水平
控制阶段 固化改进成果
Control
Improve
Analyze