探讨医院绩效管理的思路与方法

探讨医院绩效管理的思路与方法

我国于09年10月1日起在事业单位和卫生医疗机构推行绩效工资制，至此正式宣告结束了医院工资分配大锅饭的年代。但也向医院管理者提出管理上的新挑战，《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》指出，完善分配激励机制，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员积极性。实行岗位绩效工资制度，基本工资执行国家统一工资政策和标准；突出服务质量、数量，注重向优秀人才和关键岗位倾斜，合理拉开收入差距。因此，通过合理、公平拉开分配差距，如何建立医院绩效管理体系，推行适合的绩效管理已经成为医院目前的当务之急。

标签：绩效管理；绩效考核；绩效体系；KPI BSC

1 医院绩效管理的概念、目的与思路

1.1 医院绩效管理概念绩效管理是通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评估，并将绩效结果用于日常管理活动中，以激励医院员工业绩持续改进并最终实现医院战略及目标的活动[1]。

1.2 绩效管理的目的在于及时纠正员工错误，提高员工的能力和素质，最终提升医院的总体绩效水平。通过绩效管理结果与个人分配等利益直接挂钩，合理拉开员工之间的分配差距，调动员工工作积极性、提高员工的能力和素质，以达到持续改善和提升总体绩效的效果。

1.3 医院绩效管理的思路

1.3.1 绩效管理体系设计医院绩效管理系统分为系统性管理方案和非系统性管理方案，其中，系统性管理方案的表现形式是业绩结果，非系统性管理方案的表现形式为行为结果。

1.3.2 绩效管理的基本流程①绩效计划：设立绩效目标三个原则。？訩导向原则，依据医院总目标设立部门或个人目标。？訪目标要符合可行、可衡量、可达到、可控、有时间性这五项标准。？訫承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺达成共识。②绩效实施：绩效记录。争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者之所以回避绩效考核与反馈的一个重要原因。③绩效考核：就是我们通常所说的绩效考评或绩效评估环节。是指绩效管理过程中依据设定的考核方法和标准进行的绩效评价。④绩效反馈：绩效考核之后，绩效管理的过程并没有完成。绩效反馈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。⑤绩效改进：根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。⑥绩效考核结果运用：绩效考核完成后，评估结果并不是可以束之高阁、置之不理的，而是要与人力资源管理的其他环节相接口。如工资、奖金分配，职务

升降，职称评聘，带薪疗养等。

1.3.3 绩效管理与绩效考核的区别绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，绩效考核绝不等于绩效管理。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考核、分析与改进[2]。

2 绩效管理常用的方法及优劣势比较[3]

见表1。

3 完善绩效体系与医院的六个结合

3.1 绩效体系建设与医院管理体系建设的结合医院在现阶段必须确保品质、提高效率、开拓业务、管控成本，医院的管理目标应具备合理化、绩效化、学术化、制度化、卓越化、信息化的要求。绩效考核作为有效的管理工具，应与医院管理体系对接，并通过绩效考核促进医院管理体系的规范建设。这种促进是相互的、全方位的、有效的。比如，绩效考核促进信息化建设、促进成本管理、促进大型设备管理等，从而达到整体进步。

3.2 绩效体系建设与医院信息化建设的结合绩效考核基于大量的客观数据，若无良好的信息系统，仅靠人工操作难以实现。绩效考核与信息系统相互利用，相互促进建设发展。信息系统通过客观的数据，为绩效考核提供了基础和改进的依据。

3.3 绩效目标设定与医院中心任务的结合医院应成为能为人民群众医治大病、重病和难病提供基本医疗服务的平台，同时还承担着人才培养、医学科研、支撑带动基层医疗卫生机构的任务。围绕着公立医院的使命，医院绩效管理体系应在体现公益性、员工多劳优劳优得等方面进行设计，①提升服务水平，让人民群众满意。②持续不断地改进医疗质量，提高技术水平。③拓展业务范围，增强自身实力，更好地完成职责。④加强医院管理，降低成本，提高效率和效益。

3.4 年度绩效目标设定与医院年度任务的结合年度指标应与医院任务相结合，充分发挥其导向作用，以保证医院工作的有序完成。在设定中，可将医院的主要任务进行梳理和分解，选择关键的业务和技术、服务指标进行确定。

在医院建设发展中，也可分阶段制定主要任务，如工作质量的改进、服务质量的提升、医院人文关怀与医院文化建设等，循序渐进，不断提高。

3.5 绩效考核的”事后评价”与”政策引导”的结合绩效管理很大程度上是”事后评价”，但并非仅仅简单地衡量员工业绩优劣。它既是一个导向体系，也是一个控制过程，其最终目的是保证整体战略的实现。最好的绩效管理应是以人为本，通过有效沟通、人文关怀、多种激励等手段关注员工绩效，并不断深化员工对绩效的关注度，有效建立员工的责任感和使命感，最大限度调动员工的工作主动性和积极性，最终实现员工的自我管理，达到最佳业绩管理境界。

同时，在设定绩效目标时，亦应考虑员工成长，使任务完成与个人成长相结合，以保证医院人才队伍建设与持续進步。

3.6 绩效体系的稳定性与持续改进的结合绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，这也是绩效管理的精髓之一。但作为管理工具和导向指标、绩效管理的重要环节，绩效考核体系又应保持一定的稳定性，以保证临床工作的连续，否则员工会认为政策在朝令夕改而无所适从。

绩效考核体系是一个整体系统，应注重其设计思想、指标确定的程序、持续改进的方法，使其不断完善，以促进医院健康发展[4]。

4结论

绩效管理是医院管理的变革，需要医院领导特别是院长的大力支持，并推动其深入开展，同时也需要业务科室甚至全体医务人员的参与，而不只是绩效管理部门的工作。绩效管理工作做到恰到好处可以发挥其激励作用，激发员工的工作积极性和潜能，提高专业技术水平，从而全面提升医疗质量，增强医院的核心竞争力。

参考文献：

[1] 杜映梅.绩效管理[M].中国发展出版社，2006.

[2]张玉韩.医院绩效管理误区种种[N].健康报，2007-07-24.

[3]蔡光明，陈春涛，等.绩效、绩效评估与绩效管理[J].中国医院，2005（3）.

[4]贾红英，张媛，徐凯，等.论公立医院职能部门绩效管理体系建设[J].医学与社会，2012（7）：59-62.编辑/许言