某公司人力资源管理咨询方案(PPT 40张)
合集下载
人力资源管理咨询——主要流程PPT课件( 23页)
•方案提交与培训
•方案试行与反馈
•方案完善
•方案正式实施： 协助企业组织开展招聘活动 统计分析测评结果
数据统计 数据分析 结果汇总
素质评估分析报告
步骤七：培训管理体系设计
内容说明
•以发展战略为依据，设计完备的 培训管理体系，与员工职业发展规 划、绩效管理等模块相联接
工作目标 •设计培训管理体系
工作方法
•决委会与职能小组是第一批接受 技术转移的人员，将与顾问紧密合 作，参与方案设计、接收报告、提 供意见
工作目标
•对项目整体规划，确定项目操作 目标、工作内容及实施步骤等
•成立项目小组，明确项目小组的 成员及主要职能
•明确双方在本项目中的角色、分 工和沟通方法等
工作方法
•项目启动会议 •项目概念培训 •会议研讨
•清晰讲解方案内容 •组织决委会对设计 方案进行研讨、提出 调整建议、达成共识 •规划后续工作，协 助展开年度培训计划
步骤一：项目启动
内容说明
•与高管层协商：
– 项目整体的目标、内容、时间进度 – 达成目标的形式、内容和后勤 – 项目期望和成功因素等
•协助公司建立决策委员会和职能 小组
– 决委会包括公司高层和专职代表， 如人事科、主业务部等相关人员 – 决委会和职能小组成员将参与整个 项目的运作
工作成果
•《XX电子咨询项目操作手册》
步骤二：人力资源管理现状诊断
内容说明
•企业问题的解决应该从系统的角 度，全面解决各类问题
•此次人力资源咨询项目，从对整 个人力资源系统进行全面诊断着手 ，重点分析绩效考核和薪酬等问题
工作目标
工作方法
•明晰公司在人力资源战略与政策 设想
•对公司人力资源管理现状有清晰 、深入的了解
•方案试行与反馈
•方案完善
•方案正式实施： 协助企业组织开展招聘活动 统计分析测评结果
数据统计 数据分析 结果汇总
素质评估分析报告
步骤七：培训管理体系设计
内容说明
•以发展战略为依据，设计完备的 培训管理体系，与员工职业发展规 划、绩效管理等模块相联接
工作目标 •设计培训管理体系
工作方法
•决委会与职能小组是第一批接受 技术转移的人员，将与顾问紧密合 作，参与方案设计、接收报告、提 供意见
工作目标
•对项目整体规划，确定项目操作 目标、工作内容及实施步骤等
•成立项目小组，明确项目小组的 成员及主要职能
•明确双方在本项目中的角色、分 工和沟通方法等
工作方法
•项目启动会议 •项目概念培训 •会议研讨
•清晰讲解方案内容 •组织决委会对设计 方案进行研讨、提出 调整建议、达成共识 •规划后续工作，协 助展开年度培训计划
步骤一：项目启动
内容说明
•与高管层协商：
– 项目整体的目标、内容、时间进度 – 达成目标的形式、内容和后勤 – 项目期望和成功因素等
•协助公司建立决策委员会和职能 小组
– 决委会包括公司高层和专职代表， 如人事科、主业务部等相关人员 – 决委会和职能小组成员将参与整个 项目的运作
工作成果
•《XX电子咨询项目操作手册》
步骤二：人力资源管理现状诊断
内容说明
•企业问题的解决应该从系统的角 度，全面解决各类问题
•此次人力资源咨询项目，从对整 个人力资源系统进行全面诊断着手 ，重点分析绩效考核和薪酬等问题
工作目标
工作方法
•明晰公司在人力资源战略与政策 设想
•对公司人力资源管理现状有清晰 、深入的了解
某公司人力资源管理设计方案PPT课件
•决定上级、 下级、同事、
自我评价的
范围以及权
重 •根据不同考 核对象的工 作性质确定 不同的考核 频率
•考核结果没 有应用等于 没有考核 •将考核结果 应用于薪酬、 晋升等不同 方面
• 项目资料及相关方法、工具及成果。
• “咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不 论对于您本
• 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。
• 对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立 行业知识库、
• 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 • “咨询全案资料”列表请查阅附件。
某建设股份有限公司 人力资源管理设计方案汇报
PPT典藏
• “咨询全案资料完整版” • 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同 • 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!
• 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国 际知名
• 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年 期间的咨询
制作标准化
岗位说明书
根据现有人员状况和未来人力需要
制定出拟招聘岗位的岗位说明书
PPT典藏
說崗 明位
工作分析的目的
明确工作岗位的责任、权力、义务之间的关系 使招聘工作有据可依，规范运作 使工作分配更具科学性，系统性 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容； 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派； 为制定考核程序及方法提供依据 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据
PPT典藏
40张PPT完整解析字节跳动人力资源体系（推荐收藏）
40张PPT完整解析字节跳动人力资源体系（推荐收藏）展开全文1字节跳动概述字节跳动公司成立至今仅八年，成长极为迅猛，目前估值已超千亿美元，是中国最大的独角兽之一。
自2012年创立，字节的估值从6000万美元狂飙。
按1000亿美元计算，其估值累计增幅达到1667倍。
1.字节跳动发展历程2.字节跳动投资布局字节跳动的投资布局比较广泛，2020年3月，在字节跳动成立八周年之际，张一鸣在给员工的信中提到的未来三大发展重点。
3.字节跳动互联网格局在中国互联网领域，头部地位还是老牌阿里和腾讯，而从前大家认知里的BAT格局已经被ATBMB打破。
4.字节跳动业务架构真实的字节跳动集团，拥有庞大的业务矩阵。
5.字节跳动组织架构字节跳动目前大致为1-14-106人才架构。
张一鸣直接领导了14名公司高管。
2字节跳动管理哲学1.把公司当成一个产品来做张一鸣一直强调他创业以来其实同时在做两个产品，一个是为用户提供服务的产品；另外一个产品就是公司。
对外封闭，对内透明。
2.组织管理理念优秀的人+充分context，少量control。
3字节跳动人才观1.优秀人才特质人才管理这块，张一鸣认为公司要保证人才的密度超过业务复杂度。
提高人才的密度，增加有大局观、有好价值观、知识和能力也很全面的人才。
2.字节跳动人才机制张一鸣在一次演讲中提到：“人才机制主要包括三个要点：第一是回报，包含短期回报和长期回报；第二是成长，他在这个公司能得到成长；第三是他在这个公司精神生活很愉快，干起事来觉得有趣。
”从左到右，从易到难，其中丰富不一般的人生体验和精神生活是最综合要求最高的，要不断反思追求。
3.字节跳动人才观4字节跳动招聘体系1.招聘理念招厉害的人，让信息更高效，和优秀的人做有挑战的事。
2.招聘原则字节跳动招人的原则，是找到最合适的人，学历、相关经历、title不那么重要。
偏好“陡峭成长曲线”的人才。
3.人才标准（1）高级人才看基本面那么张一鸣早期选拔高级人才的时候，看重的是什么呢？他认为选择越高级影响越大的人才越要看一些基本素质：理性、逻辑、修养、企图心、自我控制力。
全套人力资源管理体系设计方案(-超详细)ppt课件
1
2
3
4
5
6
××（岗位名称）岗位职责
目 录
如何设计岗位职责
2
如何设计工作流程
4
如何设计管理制度
3
如何设计执行工具
5
人力资源管理11大模块设计
8
人力资源管理体系设计全案框架
1
如何设计实用表单
6
如何设计实施方案
7
人力资源管理问题分析与解决工具
9
3 如何设计管理制度
制度是企业为完成其组织目标、维系其组织稳定，针对生产经营及管理活动制定的具有普遍约束性、反复适用性、权利义务并存的行为准则。 管理制度一般是指企业为完成某项任务或目标而要求相关人员共同遵守的办事规程或行动准则。企业设计人力资源管理制度的目的，是使人力资源管理人员能够按照制度的规定开展工作，确保工作的规范化和标准化。 注：制度必须以公文形式发布才能正式生效，而用来发布制度的公文、通知本身不算制度。
××管理制度 第1章 总则 第1条 第2条 第3条 第2章 ×× 第一条 1． 2． （1） …… 第 条 第 章 附则 第 条 第 条 附件
制度名称设计 ◎ 要求：清晰、简洁、醒目 ◎ 格式：受约单位/个人（可略）+内容+文种 制度总则设计◎ 包括制度目的、依据的法律法规和内部制度文件、适用范围、受约对象或其行为界定、重要术语解释、职责描述等 制度正文设计◎ 制度的主体部分，主要包括对受约对象或具体事项的详细约束条目◎ 正文分章，列条目全面、合乎逻辑，语言表述清晰、没有歧义 ◎ 可按对人员的行为要求分章分条或按具体事项的流程分章分条 制度附则设计◎ 说明制度的制定、审批、实施、修订、使用日期，增强真实严肃性 ◎ 包括未尽事宜解释，制定、修订、审批单位或人员，生效条件和日期等 制度附件设计◎ 包括制度执行中需要用到的表单、文件、相关制度、相关资料等
人力资源管理PPT(企业培训课件)
培训计划制定的步骤
设计培训课程：根据 培训目标，设计相应 的培训课程和内容。
确定培训目标：明确 培训要达到的效果和 目的。
培训计划制定与实施
选择培训方法：根据培训课程和内容，选择合适的培训方法，如讲授法、讨论法、案例法等 。
制定培训时间表：安排培训的时间和地点，确保培训的顺利进行。
培训实施的注意事项
绩效考核方法与技巧
考核方法
根据企业实际情况选择合适的考核方法，如 目标管理法、360度反馈法、关键绩效指标 法等，确保考核的公正性和客观性。
考核技巧
在考核过程中，要注意沟通技巧、倾听技巧 、反馈技巧等，确保考核结果的准确性和有
效性。
绩效反馈与面谈
要点一
绩效反馈
及时向员工反馈绩效考核结果，让员工了解自己的工作表 现和不足之处，激发员工的改进动力。
人力资源规划
02
人力资源规划的概念与目的
概念
人力资源规划是企业为实现战略目标 ，对人力资源进行预测、分析和决策 的过程。
目的
确保企业在需要的时间和岗位上获得 合适的人才，实现人力资源的最优配 置。
人力资源需求预测
预测方法
趋势分析、比率分析、回归分析等。
预测步骤
确定预测目标、收集历史数据、选择合适的预测方法、进行预测、评估预测结 果。
通过合理的薪酬福利设计，吸引、留住和激励优秀人 才，实现企业战略目标与员工个人发展的双赢。
薪酬体系设计原则与方法
设计原则
公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性。
设计方法
职位评价法、市场调查法、能力评价法、绩效考核法等 。
福利策略制定与实施
制定策略
根据企业实际情况和员工需求，制定有针对性的福利 策略，如弹性福利计划、员工关怀计划等。
设计培训课程：根据 培训目标，设计相应 的培训课程和内容。
确定培训目标：明确 培训要达到的效果和 目的。
培训计划制定与实施
选择培训方法：根据培训课程和内容，选择合适的培训方法，如讲授法、讨论法、案例法等 。
制定培训时间表：安排培训的时间和地点，确保培训的顺利进行。
培训实施的注意事项
绩效考核方法与技巧
考核方法
根据企业实际情况选择合适的考核方法，如 目标管理法、360度反馈法、关键绩效指标 法等，确保考核的公正性和客观性。
考核技巧
在考核过程中，要注意沟通技巧、倾听技巧 、反馈技巧等，确保考核结果的准确性和有
效性。
绩效反馈与面谈
要点一
绩效反馈
及时向员工反馈绩效考核结果，让员工了解自己的工作表 现和不足之处，激发员工的改进动力。
人力资源规划
02
人力资源规划的概念与目的
概念
人力资源规划是企业为实现战略目标 ，对人力资源进行预测、分析和决策 的过程。
目的
确保企业在需要的时间和岗位上获得 合适的人才，实现人力资源的最优配 置。
人力资源需求预测
预测方法
趋势分析、比率分析、回归分析等。
预测步骤
确定预测目标、收集历史数据、选择合适的预测方法、进行预测、评估预测结 果。
通过合理的薪酬福利设计，吸引、留住和激励优秀人 才，实现企业战略目标与员工个人发展的双赢。
薪酬体系设计原则与方法
设计原则
公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性。
设计方法
职位评价法、市场调查法、能力评价法、绩效考核法等 。
福利策略制定与实施
制定策略
根据企业实际情况和员工需求，制定有针对性的福利 策略，如弹性福利计划、员工关怀计划等。
40张PPT完整解析字节跳动人力资源体系（附PPT）
40张PPT完整解析字节跳动人力资源体系（附PPT）作为一家2012年成立的公司，字节跳动无疑是互联网的“新手”。
然而，没有人会想到，仅仅十年不到的时间，字节跳动已经成为如今互联网界的新传奇和新“巨兽”。
从不起眼，到使所有人不得不看见，字节跳动怎么做到的？从招聘和团队管理，我们来看张一鸣的思考。
他说：过去，经常会遇到有创业者问我：初创公司在招人方面很困难，你是怎么招人的？招人最简单莫过于招干过这个事的人，不过能找到最具合适特质的人更重要。
特别是创新企业，很多岗位未必有成熟的人对应，或者业界的普通标准并不特别适合，又或者具体的岗位有一些特别的要求。
这时，通过对岗位的理解而去招最合适特质的人就特别重要。
要能大胆雇佣优秀的年轻人。
Facebook、Paypal、Dropbox在雇佣上都非常激进，优秀的年轻人也许犯错，但不会平庸，更划算的是会进步。
所以，我招人更看重这个人的基本面，我相信只要一个人的基本面是好的，管理能力也不会出什么大问题。
如今，总结过去我所接触优秀的年轻人共有的基本面，可以归纳成五点：1、有好奇心，能够主动学习新事物、新知识和新技能我有个前同事，理论基础挺好，但每次都是把自己的工作做完就下班了。
他在这家公司待了一年多，但对网上的新技术、新工具都不去了解。
所以，他非常依赖别人。
当他想要实现一个功能，就需要有人帮他做后半部分，因为他自己只能做前半部分——如果是有好奇心的人，前端、后端、算法都去掌握、至少有所了解的话，那么很多调试分析，自己一个人就可以做。
2、对不确定性保持乐观比方说今日头条最开始时，我和大家讲：我们要做1亿的日启动次数。
很多人觉得，你这家小公司怎么可能做得到？大公司才能做得好。
所以，有些人就不敢努力去尝试，只有乐观的人会相信，会愿意去尝试。
其实，我加入酷讯时也是这样。
当时，酷讯想做下一代搜索引擎（最后也没有做成，只做了旅游的垂直搜索）。
我不知道其他人怎么想的，我自己觉得很兴奋。
企业人力资源管理咨询与诊断课件(PPT 58张)
A电气公司员工的绩效考评
A电气公司规模较大，效益不错。公司员工绩效一年评定一次。 评定的方法是：公司将评定的表格下发给各部门经理，由各部 门经理对下属的每一个员工进行评定，公司不限定评定方式， 由各部门经理自行决定。 张迪是该公司销售部经理。在绩效评 定期间，她总是与下属每一个员工单独见面，讨论每名员工的 工作绩效情况及她所作出的评定，这样员工就能清楚地了解经 理对自己是如何评价的。她的评定方式非常有效，总能为员工 找到需要改进的地方，并帮助他们改进工作。但是，从去年开 始，她的评定方式开始出现了问题：在她第一次与配件分部的 主管王力进行评定会面时，她发现他抵触情绪很强，不接受任 何任何批评
启示
同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位 如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平 公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制定这样一个具有激励性 的薪酬制度，是每个领导需要考虑的问题。
3、薪酬管理的基本原则
有效的薪酬管理应遵循以下原则：
1、对外具有竞争力（吸引优秀的人才） 2、对内具有公正性原则；（贡献与付出，得到与回报 应保持相应对等） 3、对员工具有激励性原则（产生高效率与高效益） 4、对成本具有控制性原则。
4、管理人员配备咨询 原则：因事择人、因材器使、人事动态平衡 （一）管理人员需要量的确定 （二）管理人员的来源 （三）管理人员选聘的标准 5、管理人员培训咨询 工作轮换 管理助理职位 临时职务 6、管理人员考评咨询 考评内容：德能勤绩体（情商） 考评方法： 上级(同级、下级、专家小组)考评法、排序法、360°法、关 键事件法、两两对比法等
王力是一个能力很强的管理人员，张迪不想失掉他。但去年张 迪对他进行评定并指出他工作上的不足后，在这些方面他没有 任何的改进。因此，今年张迪想换一种评定方式：自我评定。 方法是将员工对自己的评定与班组长的定期评定相结合。在评 定会面前一周，她发给王力一份评定表格，让他自己填好并在 会面时带上。会面那天，王力来得很准时，张迪看了看他对自 己的评定情况，发现他在表中的每个项目上都为自己评了最高 分，并在表格的最后注明：他已做好准备被提升到更有挑战性 的职位上工作。 问题： 1．你认为自我评定的效果如何？ 应如何发挥自我评定的作用？ 2．如果你是张迪，会如何把 握与王力的会面？ 3．张迪为某一特定员工而改变她的评定 方法，你如何评价她的这种做法？
企业管理咨询--人力资源咨询(PPT 79页)
（3）竞争者分析
17
ห้องสมุดไป่ตู้
（二）外部环境分析方法
1、经营环境分析方法——PEST分析法 P—政治环境，E—经济环境，S—社会文化环境，T—技术环境
（见《企业管理咨询实务》P89） 2、行业环境分析方法
（1）SCP分析 S—结构，C—行为，P—绩效
（见《企业管来理自咨询w实w务w》.cPn91sh） 中国最大的资料库下载
备注
14
（三）企业内部实力分析结果
在进行综合分析评价之后，应得出明确的结论： 1、明确地位： 企业在国际、国内、行业、地区中的地位是什么，这将为企业准确
定位提供依据。
2、明确企来业自优w势w及w其.c发n展sh趋u势.c：n 中国最大的资料库下载
企业的优势是什么，其优势的发展趋势是继续增强，或是减弱。 3、明确企业劣势及其发展趋势：
对本行 业影响
经济因素 政治法律
2、行业环境分析
社会文化
（1）行业来成自长机w遇w和w威.c胁ns分h析 中国最大的资料库下载
（2）行业结构分析：供给结构、需求结构、产业链结构
（3）行业内企业行为分析
（4）行业关键成功因素分析
3、市场竞争环境分析
（1）市场容量及其趋势分析
（2）影响竞争因素分析
5
2、主要方法
（2）诊断阶段 ① 综合调查分析：建立标准，查清现状，独立判断，搞清影响 ② 专题调查分析：查清原因，明确解决方向和重点 ·对中高级领导访谈 ·业务流程调查 ·参观业务现场 ·问卷调查
·资料收集和来整自理 中国最大的资料库下载
·模型分析 ·对比分析 ·因果分析 ·相关分析 ·趋势分析 ·比例分析 ·质量管理中的新老七种工具分析 结果：透过现象看本质
企业人力资源管理咨询PPT课件
对邮科院严格规范管理 的制约
5
二、人力资源管理咨询的特点
（一）咨询：艺术 VS. 科学
咨询既是一种艺术，又是一种科学 中西医结合，系统施诊 优势与劣势
2020年10月2日
6
优势与劣势
▪ 优势：
▪ 劣势：
1、直觉思维（感知力与洞察 1、理性思维（事实与数据）； 力）；
2、内心世界的指导（互动）； 2、外部世界的指导（工具和方
– 案例：华为人力资源管理系统
2020年10月2日
12
三、全面建立企业价值评价系统
▪ 以素质模型为核心的潜能评价体系 ▪ 以任职资格为核心的职业化行为评价系统 ▪ 以KPI指标为核心的绩效管理系统 ▪ 以经营检讨与中期述职报告为核心的绩效改进系统 ▪ 以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效循环
系统
3、通过体验来探索（经验
法）；
式）；
3、运用理论来探索（假设与模
4、关注关系，凭借情感（共 型）；
识和心理默契）；
4、关注边界与规则（理性协
5、个人表现与创造（但难以 同）；
模仿）。
2020年10月2日
5、结构化与模板（可复制）。
7
（二）和君创业咨询模式
▪ 1、与客户同步成长的互动式咨询模式
– 深化关系 – 培育市场
内部人力资源开发 的不足
薪酬待遇难以反映员工 的能力、业绩与贡献
管理的落后导致员工对管理层缺 乏信任
2020年10月2日
问题的表现
人力资源的 流失
不能有效的 吸引人才
人力资源的 工作积极性不够
人力资源职业化 素养欠缺
核心问题
人力资源 瓶颈
问题的后果Hale Waihona Puke 对邮科院争夺市场能力 的制约
5
二、人力资源管理咨询的特点
（一）咨询：艺术 VS. 科学
咨询既是一种艺术，又是一种科学 中西医结合，系统施诊 优势与劣势
2020年10月2日
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优势与劣势
▪ 优势：
▪ 劣势：
1、直觉思维（感知力与洞察 1、理性思维（事实与数据）； 力）；
2、内心世界的指导（互动）； 2、外部世界的指导（工具和方
– 案例：华为人力资源管理系统
2020年10月2日
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三、全面建立企业价值评价系统
▪ 以素质模型为核心的潜能评价体系 ▪ 以任职资格为核心的职业化行为评价系统 ▪ 以KPI指标为核心的绩效管理系统 ▪ 以经营检讨与中期述职报告为核心的绩效改进系统 ▪ 以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效循环
系统
3、通过体验来探索（经验
法）；
式）；
3、运用理论来探索（假设与模
4、关注关系，凭借情感（共 型）；
识和心理默契）；
4、关注边界与规则（理性协
5、个人表现与创造（但难以 同）；
模仿）。
2020年10月2日
5、结构化与模板（可复制）。
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（二）和君创业咨询模式
▪ 1、与客户同步成长的互动式咨询模式
– 深化关系 – 培育市场
内部人力资源开发 的不足
薪酬待遇难以反映员工 的能力、业绩与贡献
管理的落后导致员工对管理层缺 乏信任
2020年10月2日
问题的表现
人力资源的 流失
不能有效的 吸引人才
人力资源的 工作积极性不够
人力资源职业化 素养欠缺
核心问题
人力资源 瓶颈
问题的后果Hale Waihona Puke 对邮科院争夺市场能力 的制约
人力资源管理咨询项目计划书ppt课件
完整版课件
7
1、引言
应湖南XXXX（集团）有限公司2006年1月18日发给长沙XXXX管理咨询公司的投标邀请函，我们为“ 湖南XXXX（集团）有限公司人力资源管理体系重构”项目编制了本建议书，呈交湖南XXXX（集团） 有限公司（以下简称XX集团）。
第 公 司 概 况 公司的发展简况，公司近年来所承接
湖南大学工商管理学院 MBA课程
企业咨询、诊断引导
案例研究与分析报告
主讲人：王乐平
完整版课件
1
课程内容
一．如何撰写项目计划书 二．企业咨询、诊断引导 三．案例研究与分析
完整版课件
2
一、如何撰写项目计划书
—— 项目计划书的框架
1. 引言 2. 公司概况与经验 3. 对项目的理解与规划 4. 主要工作技术路线及成果示例 5. 项目组织与人员安排 6. 合作优势与服务特色
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理论与 实践
核心 竞争力
11
XXXX成立以来为湖南省内许多大型国有和民营企业提供了各类管理咨询 和培训服务
中国石化湖南石油销售分公司 湖南柿竹园有色金属有限公司 湖南黄沙坪铅锌矿 长沙卷烟厂郴州卷烟分厂 湖南XXXX集团有限公司 涟钢机电有限公司 湖南华菱集团涟钢薄板有限公司 中国核工业集团公司二七二厂 湖南计算机股份有限公司 长沙江南水务建设有限公司 白沙集团嘉沙公司 湖南粮食储备一库 湖南三一重工股份公司
2024年人力资源管理课件ppt(PPT36张)
8
人力资源需求预测
01
02
03
04
人力资源需求的影响因 素
2024/2/29
人力资源需求预测的方 法
人力资源需求预测的步 骤
人力资源需求预测的实 践应用
9
人力资源供给预测
01
02
03
04
人力资源供给的影响因素
人力资源供给预测的方法
人力资源供给预测的步骤
人力资源供给预测的实践应用
2024/2/29
人力资源管理课件 ppt(PPT36张)
2024/2/29
1
目录
2024/2/29
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 工作分析与设计 • 员工招聘与选拔 • 员工培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
2
01
人力资源管理概述
2024/2/29
3
定义与基本概念
人力资源（Human Resources, HR）
筛选简历
根据岗位要求筛选应聘者简历，初 步评估应聘者的资格和背景。
18
员工选拔的方法与技巧
01
笔试
通过知识测试、技能测试和心 理测试等方式，评估应聘者的
专业能力和心理素质。
02
面试
通过一对一或多对一的面试， 深入了解应聘者的经验、能力
、性格和潜力等。
03
评估中心
通过模拟工作场景、角色扮演 、案例分析等方式，全面评估 应聘者的综合素质和应变能力
2024/2/29
评估指标
员工满意度、员工流失率、企 业绩效等
评估方法
问卷调查法、面谈法、观察法 等
改进措施
针对评估结果，对薪酬福利方 案进行改进和优化，提高员工
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重内部考核， 产生本位主义倾向
上 游
部门
责 任 真 空
客户
部门
责 任 真 空
客户
下 游
部门
上下游部门之间 部门 相互考核缺乏， 无法形成内部市场
下级
对中层干部的考核不能反映其真实业绩， 只能使老好人收益
上级
考评 业务 协作
高层管理
• 高层与中层，中层与 之间是一种上传下达 的命令式的沟通方式， 沟通的反馈效果不好， 挫伤了员工的积极性。 • 员工的建议和意见无 法申诉，导致员工有 一种压迫感，企业缺 乏凝聚力。 • 企业内的关系复杂性 也使员工对自己在企 业的发展缺乏信心。
中层管理
基层员工
人力资源管理的缺乏很可能导致 人力资源的破袋效应
•公司对人才市场 了解不足 •人员招聘渠道单 一 •中层管理和技术 人员供给不稳定
人力资源部门从事过多事物性工作 管理职能基本没有发挥
人力资源战略规划
人力规划
招聘与录用 基本缺乏 培训 参与薪酬设计
战略性工作投入不足
投入不足或 效果不好
职业生涯设计
参与绩效考核 参与激励设计
现在的主要工作
减员增效、下岗安置
人力资源管理中急待解决的矛盾
发展战略与人力资
人力资源管理没有 源管理不匹配 人力资源规划
激励与贡献大小 不匹配
目标充分结合
个人的贡献、能力和努 力程度没有通过报酬等 完善考核激励体系
激励措施合理体现出来
展不匹配
加强培训与职业生
工自身却进步较慢
涯规划
人力资源方面目前出现的问题已 制约了企业的发挥发展
内部人员缺乏纵向沟通
• 高层管理人员与基层 的员工正式沟通少， 基层员工无法了解企 业的发展战略和发展 的方向，只能够通过 猜测来领会领导的意 图，无法根据企业的 需求来调整自己。 • 高层管理人员也无法 了解基层员工的需求 与感受，中层员工的 权利无法有效监控。 • 给企业的凝聚力和向 心力造成很大的伤害。
众所周知，企业间的竞争，归根到底，是企业 人力资源优劣之间的竞争，是人才的竞争，个 人英雄主义在这个年代作用越来越有限。
人力规划不足，源于整体规划不足， 不能满足经营需要
经营计划
人员需求计划
人员供给计划
•公司总体经营计 划不明确，长期 规划不详细 •行政部门对经营 状况不了解
•没有预先对人员 需求进行详细分 析 •用人机制没有考 虑企业长期发展 的需要
人力资源管理比较简单，激励机 制和分配机制不够健全
中层管理者在人力资源 管理上没有丰富的经验
现有的人力资源体制不能满足员 工的学习和提升的需要
根据企业的发展目标，人力资源的积累是企 业发展的当务之急，管理层次的提成需要大 量的中低层管理干部，企业没有注意培养
未做工作分析，无明确的工作说明和工作 规范，造成岗位职责不明确
考核内容 考核目标 考核操作 考核执行
•设计复杂 •计算复杂
•工作量指标与 绩效指标 失衡
•考核资料准备多 •程序复杂 •时间和人力成本大
•各种主客观原因导致 “硬考核，软执行”
体系复杂
导向偏差
成本过大
效果不好
现行考核导向不利于企业内部 价值链的形成
上级
部门 考核时上下上下缺乏交流， 起不到指导下属作用
由于公司人员来源比较单一，容易形成组织上的共振，管理创新的难度 比较大，职业管理人员难以有效地参与管理，人力资源管理滞后。
优点
公司工作高层和中层比较团结，对 行业的发展比较敏感，有丰富的从 业经验。在决策上比较容易达成一 致。
缺点
中高层管理人员与基层员工没有一 个很好的沟通桥梁；高层决策圈子 过小，容易造成决策失误，接受新 的管理思想有很大的阻碍。
人事部门责任
工作分析 人力资源计划 招聘、赞助性行动 服从法律及其规定，发收申请表，笔 试，考核背景，对他人介绍进行检查， 身体检查 酬劳及福利，劳工关系，健康安全以 及员工服务。 技术培训，管理发展与组织发展，职 业培训，咨询。 研究工作绩效系统和士气评价系统， 人事研究与考核 临时性解聘，退休咨询以及解聘前代 谋新职的方针
•工作分析使人力资源开发与管理的前提，其主要内容是 •了解工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点
•没有进行具体的工作分析 •缺乏清晰的职责描述与任务描述 •缺乏具体的职位要求
• 工作职责不请，有的工作上级不布置就没 人管 • 购供渠道不明，员工抱怨经常有事不知道 该找谁负责 • 大量工作重叠，大多员工感觉一天都不知 道在忙什么 • 不能有效地进行人员评价 • 职位的安排和人员的使用主要凭经验，随 意性较大
组织中没有反 馈机制，是一 种典型的上传 下达的模式
人员沟通机制不健全 导致人员对组织的了解不充分
高层领导
企业中层横向 沟通比较少， 不利于部门间 的协调作业
中层管理
中层管理员工在交往过程中自然地形成了小的团队， 如果领导不能够正确地引导将会影响组织的凝 聚力。
事物性工作，占据 50%以上的时间和精力
人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门 干部的经验化管理为主
职能 吸引 录用 保持 发展 评价 调整 主管人员责任
提供工作分析、工作说明、最低 合格要求的资料，使各单位人事 计划与战略计划相一致 对工作申请人进行面试，综合人 事部门收集的信息资料，做最终 录用的决定。 公平对待员工，疏通联系，面对 面解决争端，提倡协作，尊重人 格及按贡献评奖 在职培训，工作丰富化，师带徒 活动，激励方法的应用，给下属 的反馈。 工作评价，士气调整
楷体字为公司 人力资源系统 缺乏的职能
纪律、招聘、提升、调动
企业由于发展太快，多年来没有形成完整 的人力资源管理体系
人员来源比较单一，行业内 高级人才竞争激烈
根据企业发展的现状，有一支稳定的中高 级人才是企业发展的保证
员工的归属感是企业发展的最终动力，有好 的完善的激励和分配制度制度，员工才能安 心为企业服务。 拥有现代人力资源管理技能的专业人才缺 乏，导致企业内员工缺乏凝聚力，上进心 不足
其它公司扩张， 提供员工更高的 待遇
熟练员工 集体退出 个人发 展需求 不能满 足 管理的 不人性 化
员工有自我发展 的良好机会
中高层员工 自我发展
其它企业提供更 好的个人发展空 间
中层员 工跳槽
没有一 个美好 的远景
人力资源
考核晋 升机制 不合理
企业缺 乏凝聚 力
考核体系不能适应当前企业发展要求