某大型机械公司海外子公司管理方案
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• 项目开展： −联合研发项目，共同提升技术实力
• 工作汇报关系： −德国研究所直接向*汇报工作
子公司绩效管理：主要归口营运部管理
序号
ITEM
KPI
1 Revenue
2 Cash Flow
3 Profit
4 ……
重点工作
6 产品开发工作
7 质量管理
8 成本管理
9 ……
月度监控 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
季度评价ห้องสมุดไป่ตู้√ √ √ √ √ √ √ √ √ √
年度综合评定 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
巴西等子公司运营模式：
总经理负责制：子公司实施总经理负责制，总经理对经营状况和财务结果负责 − 经营状况负责：对公司产品在当地市场占有率、销售规模、品牌影响等负责 − 财务结果负责：对子公司盈利状况、现金流盈余、财务健康等负责 绩效管理和报告制度 − 实施PBC管理：一般由*营运部管理 − 报告制度：月度例会、月度报告、重大事项报告制度等 制度统一和归口管理： − 内控制度统一：在符合当地法律和法规的情况下，内控制度等遵从* − 归口管理：*/*管理部门对各子公司的相应业务部门负有业务归口管理责任，*
Brail、Turkey、India、Russia等关键人员配备：
序号
重点子公司
1 *子公司
2 巴西子公司
3 俄罗斯
4 印度
5 土耳其
6 德国
7 法国
8 墨西哥子公司
*派遣
∆ ∆ ∆ ∆ ∆ ∆
∆
*派遣
∆ ∆ ∆ ∆ ∆ ∆ ∆
本地化人才
∆ ∆ ∆ ∆ ∆ ∆ ∆ ∆
目录
一、海外业务管理架构和运作模式 二、子公司运作模式 三、海外子公司汇报管理关系 四、海外子公司监控模式
俄罗斯子公司运作管理模式：
• 产品和品牌： −产品：*车（部分地区可由TURKEY、部分地区可由CHINA提供）、*车、*站 等； −品牌：*、*；
• 运行方式： − 独立运行：总经理负责制、通过PBC实施绩效管理等
• 人员委派： −*、*协商沟通后委派关键人员
• 生产方式：租赁厂房进行独立的组装式生产 • 工作汇报关系：向委员会 报告
策； − 海外子公司和市场经营状况等重大事项进行决策；
海外子公司运作模式：巴西、俄罗斯、印度等
• 业务开展模式：生产独资、关键部件自制、经营本地化 −资本投资 ：贸易销售先行、进而租赁厂房进行轻组装、再考虑购地实现本地 化生产和采购、最后实现研发本地化； −投资方式：一般生产性投资以独立投资为主，销售可考虑独资或者合资方式； −品牌：*、*等组合使用 −产品：拖*、*车、*站、*车等为主体、其他产品为辅 −研发：先以中国、意大利、德国三个研发中心为主体进行产品派生；其次通过 派驻国家产品经理，以IPD方式实现产品研发 ；最后考虑设立本地化研发中心 −渠道：经销商或者直销，根据不同国家恰当选择 −销售融资：积极打通海外多种融资方式，拓宽销售融资渠道，支撑销售
• *与*融合： −品牌组合：C’和Z’等多品牌组合使用，做透、做深各类细分市场 −人员融合：国际化、本地化人才融合、充分利用劳动力成本优势 −优势互补：*和*等相互优势互补，资源相互利用和补充
土耳其子公司运作管理模式：
• 产品和品牌： − 产品：*车、*车、*站等： − 品牌：L&T、*、* • 运行方式： − 生产独立运行：总经理负责制、通过PBC实施绩效管理等 − 销售渠道：直销、代理、合资销售等 • 人员委派： − *、*协商沟通后委派关键人员 • 项目开展：拓展*车、*站等在当地生产和销售 • 工作汇报关系：向委员会报告
德国研究所运作模式：
• 设立目的： − 网罗PM和施维茵公司的研发人才，成为人才高地 − 建立研发桥头堡，成为成熟市场的产品高地，提升基础技术和产品研发实力
• 运行方式： −通过项目制运营 ：技术和产品研发通过项目制方式运营，并能够快速实现技 术应用，产品实现上市；
• 人员委派： −*、*委派，当地招聘，培养国际化研发人才
海外业务（子公司）管理方案
20*年7月2日
目录
一、海外业务管理架构和运作模式 二、子公司运作模式 三、海外子公司汇报管理关系 四、海外子公司监控模式
海外业务管理架构：
• 海外业务发展管理委员会：成立6人海外业务发展管理委员会 − 主任：* − 成员：* − 双月度例会：每两个月通过电话或者面对面召开一次例会 • 例会议题： − 子公司设立、海外品牌、海外机构高层管理人员、资金投放等重大议题决
印度子公司运作管理模式：
• 产品和品牌： −产品：拖*、*车、*站、*车等； −品牌：*、*；
• 运行方式： − 独立运行：总经理负责制、通过PBC实施绩效管理等
• 人员委派： −*、*协商沟通后委派关键人员
• 生产：首先租赁厂房进行独立组装式生产、同时准备购置土地进行厂房建设 • 工作汇报关系：向委员会报告
国家级别业务开展：Brail、Turkey、India、Russia
• 单一国家： −聚焦策略：重点国家实施本地化生产，提升市场份额和盈利能力； −纵深发展策略：通过本地化，实现经营本地化，做深做透做大本地化市场 −业务拓展路径：先贸易销售以突破市场；后当地组装以本地化降低成本；再购地设 厂深化当地化企业；最后研发本地化以辐射周围国家和地区：
供应链部门对各子公司的QCD负责。
巴西等子公司与中联/*公司各部门之间关系：示例
* *分公司
巴西子公司
商务部（营销）
制造部
技术部
管理部门
Z/C’ MKT Z/C’ R&D Z/C’ SC Z/C’ PM Z/C’ ……
市渠 业 服 场道 务 务 室管 管 管
理理理 室室室
生
供
采质
产
工
产
应
购量
品
艺
管
商
室管
管
室
理
管
理
理
室
理
部
室
室
综
财
合
务
管
部
理
部
14/29
目录
一、海外业务管理架构和运作模式 二、子公司运作模式 三、海外子公司汇报管理关系 四、海外子公司监控模式
海外子公司人员组成：巴西、俄罗斯、印度等
• 关键干部和骨干人员： CEO：根据需要，由*和*沟通后，经委员会审核通过，可以协商委 派或当地聘用； CFO：由*委派，建议向*公司派驻副CFO，以培养国际化财经人 才； COO、生产等高级人员：由双方协商后，根据需要可以由双方委 派； 一般人员：以成本 优先为原则，尽量由*委派，便于降低成本 。
• 工作汇报关系： −德国研究所直接向*汇报工作
子公司绩效管理：主要归口营运部管理
序号
ITEM
KPI
1 Revenue
2 Cash Flow
3 Profit
4 ……
重点工作
6 产品开发工作
7 质量管理
8 成本管理
9 ……
月度监控 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
季度评价ห้องสมุดไป่ตู้√ √ √ √ √ √ √ √ √ √
年度综合评定 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
巴西等子公司运营模式：
总经理负责制：子公司实施总经理负责制，总经理对经营状况和财务结果负责 − 经营状况负责：对公司产品在当地市场占有率、销售规模、品牌影响等负责 − 财务结果负责：对子公司盈利状况、现金流盈余、财务健康等负责 绩效管理和报告制度 − 实施PBC管理：一般由*营运部管理 − 报告制度：月度例会、月度报告、重大事项报告制度等 制度统一和归口管理： − 内控制度统一：在符合当地法律和法规的情况下，内控制度等遵从* − 归口管理：*/*管理部门对各子公司的相应业务部门负有业务归口管理责任，*
Brail、Turkey、India、Russia等关键人员配备：
序号
重点子公司
1 *子公司
2 巴西子公司
3 俄罗斯
4 印度
5 土耳其
6 德国
7 法国
8 墨西哥子公司
*派遣
∆ ∆ ∆ ∆ ∆ ∆
∆
*派遣
∆ ∆ ∆ ∆ ∆ ∆ ∆
本地化人才
∆ ∆ ∆ ∆ ∆ ∆ ∆ ∆
目录
一、海外业务管理架构和运作模式 二、子公司运作模式 三、海外子公司汇报管理关系 四、海外子公司监控模式
俄罗斯子公司运作管理模式：
• 产品和品牌： −产品：*车（部分地区可由TURKEY、部分地区可由CHINA提供）、*车、*站 等； −品牌：*、*；
• 运行方式： − 独立运行：总经理负责制、通过PBC实施绩效管理等
• 人员委派： −*、*协商沟通后委派关键人员
• 生产方式：租赁厂房进行独立的组装式生产 • 工作汇报关系：向委员会 报告
策； − 海外子公司和市场经营状况等重大事项进行决策；
海外子公司运作模式：巴西、俄罗斯、印度等
• 业务开展模式：生产独资、关键部件自制、经营本地化 −资本投资 ：贸易销售先行、进而租赁厂房进行轻组装、再考虑购地实现本地 化生产和采购、最后实现研发本地化； −投资方式：一般生产性投资以独立投资为主，销售可考虑独资或者合资方式； −品牌：*、*等组合使用 −产品：拖*、*车、*站、*车等为主体、其他产品为辅 −研发：先以中国、意大利、德国三个研发中心为主体进行产品派生；其次通过 派驻国家产品经理，以IPD方式实现产品研发 ；最后考虑设立本地化研发中心 −渠道：经销商或者直销，根据不同国家恰当选择 −销售融资：积极打通海外多种融资方式，拓宽销售融资渠道，支撑销售
• *与*融合： −品牌组合：C’和Z’等多品牌组合使用，做透、做深各类细分市场 −人员融合：国际化、本地化人才融合、充分利用劳动力成本优势 −优势互补：*和*等相互优势互补，资源相互利用和补充
土耳其子公司运作管理模式：
• 产品和品牌： − 产品：*车、*车、*站等： − 品牌：L&T、*、* • 运行方式： − 生产独立运行：总经理负责制、通过PBC实施绩效管理等 − 销售渠道：直销、代理、合资销售等 • 人员委派： − *、*协商沟通后委派关键人员 • 项目开展：拓展*车、*站等在当地生产和销售 • 工作汇报关系：向委员会报告
德国研究所运作模式：
• 设立目的： − 网罗PM和施维茵公司的研发人才，成为人才高地 − 建立研发桥头堡，成为成熟市场的产品高地，提升基础技术和产品研发实力
• 运行方式： −通过项目制运营 ：技术和产品研发通过项目制方式运营，并能够快速实现技 术应用，产品实现上市；
• 人员委派： −*、*委派，当地招聘，培养国际化研发人才
海外业务（子公司）管理方案
20*年7月2日
目录
一、海外业务管理架构和运作模式 二、子公司运作模式 三、海外子公司汇报管理关系 四、海外子公司监控模式
海外业务管理架构：
• 海外业务发展管理委员会：成立6人海外业务发展管理委员会 − 主任：* − 成员：* − 双月度例会：每两个月通过电话或者面对面召开一次例会 • 例会议题： − 子公司设立、海外品牌、海外机构高层管理人员、资金投放等重大议题决
印度子公司运作管理模式：
• 产品和品牌： −产品：拖*、*车、*站、*车等； −品牌：*、*；
• 运行方式： − 独立运行：总经理负责制、通过PBC实施绩效管理等
• 人员委派： −*、*协商沟通后委派关键人员
• 生产：首先租赁厂房进行独立组装式生产、同时准备购置土地进行厂房建设 • 工作汇报关系：向委员会报告
国家级别业务开展：Brail、Turkey、India、Russia
• 单一国家： −聚焦策略：重点国家实施本地化生产，提升市场份额和盈利能力； −纵深发展策略：通过本地化，实现经营本地化，做深做透做大本地化市场 −业务拓展路径：先贸易销售以突破市场；后当地组装以本地化降低成本；再购地设 厂深化当地化企业；最后研发本地化以辐射周围国家和地区：
供应链部门对各子公司的QCD负责。
巴西等子公司与中联/*公司各部门之间关系：示例
* *分公司
巴西子公司
商务部（营销）
制造部
技术部
管理部门
Z/C’ MKT Z/C’ R&D Z/C’ SC Z/C’ PM Z/C’ ……
市渠 业 服 场道 务 务 室管 管 管
理理理 室室室
生
供
采质
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工
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部
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综
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部
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目录
一、海外业务管理架构和运作模式 二、子公司运作模式 三、海外子公司汇报管理关系 四、海外子公司监控模式
海外子公司人员组成：巴西、俄罗斯、印度等
• 关键干部和骨干人员： CEO：根据需要，由*和*沟通后，经委员会审核通过，可以协商委 派或当地聘用； CFO：由*委派，建议向*公司派驻副CFO，以培养国际化财经人 才； COO、生产等高级人员：由双方协商后，根据需要可以由双方委 派； 一般人员：以成本 优先为原则，尽量由*委派，便于降低成本 。