第1章薪酬管理概论

2、经营/竞争战略与薪酬战略
创新战略
强调产品和生产方法、技术的创新，缩短产品生命周期 经营策略 产品领袖 向集中的客户 化和创新性产品 转移 人力资源对策 偏好机敏、愿意 薪酬系统
承担风险以及勇
于创新的人
缩短产品生命
周期
奖励在产品以及生 产方法方面的创新 以市场为基准的薪 酬 弹性/宽泛性的工作 描述
是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即 职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及 能力薪酬体系 薪酬水平决策：企业中各职位、各部门以及整 个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬 的外部竞争性 薪酬结构决策：同一组织内部的薪酬等级数量 以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小 薪酬管理政策决策：企业的薪酬成本与预算控 制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的 薪酬水平是否保密等问题
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四、人力资源管理体系中的薪酬管理
(一)薪酬管理与工作分析
(二)薪酬管理与员工招聘
(三)薪酬管理与员工培训和发展 (四)薪酬管理与绩效考核
(五)薪酬管理与留人
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五、战略性薪酬管理
公司战略与薪酬战略的整合 经营战略与薪酬战略的整合
从传统薪酬战略到全面报酬战略
可口可乐的薪酬战略发展
可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能 ，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。进 入中国大陆之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策。 在20世纪80年代初，中国刚开始改革开放，人们生活水平 较低。可口可乐中国公司针对当时中国物质不丰富、员工收入 水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。当时可口可 乐公司的薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构成。公司 提供给员工的基本工资是当时国内饮料行业的两至三倍（尽管 可口可乐中国公司在中国大陆处于初创期，但是母公司资本雄 厚，不存在流动资金紧张的情况，因而薪酬中基本工资部分很 高）。薪酬政策同时强调内部均衡，管理人员和工人的工资差 距较小，薪酬具有很强的平均色彩。奖金是公司根据员工绩效 ，经考核后，在月底和年底向员工发放。 由于采取极具竞争力的高薪政策，可口可乐公司在当时吸 引了中国大批人才加盟其中，并且员工的离职率很低，有力地 促进了公司战略目标的实现。
福利补贴 薪酬制度
年终奖
期权和股权，它强调差别，区别 于以社会保障为目的的员工持股
职务消费 资本持股
职务引发的消费，应计入薪酬制 度中
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(一)基本薪酬
二、薪酬的构成
根据员工所承担的工作或者员工所具备的完成工作的技能 或能力而向员工支付的稳定性报酬。 基本薪酬的特点： ①常规性 ②固定性 ③基准性
(二)可变薪酬
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长新皮鞋厂成立于1995年，是一家民营企业。企业 创立之初，规模不大，是典型的直线制企业。总经理聘 请了自己的几个亲友负责管理生产、销售、技术及后勤 业 ，那几名管理人员的分工并不明确，但都非常敬业， 忠诚度很高，在企业的发展初期起了很大的作用。
“东京事件”
IBM日本总部曾经发生过一个著名的“东京事件”，起因是 IBM东京公司的高层管理人员决定秘密重奖几位工作出色的骨 干。这件事情本来是一个机密，而且这种做法在IBM美国本部 也是一种例行的激励手段，但让管理层意想不到的是，领奖 的几个人刚走不久，一些没有得到奖励的人就跑来要求辞职 。他们倒不是来闹情绪的，而是感觉别人被重奖了，自己没 有得到奖励，这表明自己的工作成绩不突出，得不到领导认 可，因此与其继续“混”下去，还不如自己知趣点，主动申 请走人，免得日后被老板裁掉更丢人。 随后，令高管们更意想不到的是，等这些人刚走，那些受到 奖励的人也跑来要求辞职，原因是：由于自己被老板重奖， 结果害得同事们丢了饭碗；同事们的辞职又害得公司工作陷 入了被动，所以既对不起同事也对不起公司，只好坚决辞职 ，以谢同事和公司。
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教学目标
知识目标： 了解企业薪酬管理相关知识体系，掌握薪酬管 理工作的基本要点、流程，熟悉不同类别的薪 酬体系。
技能目标：
能够在实际工作中胜任薪酬管理方面的相关工 作。
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考核方式
期末考试占总成绩的60% 平时表现占总成绩的40%
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一、基本知识 二、核心知识：
第一章薪酬与薪酬管理
课程内容框架
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2、经营战略与薪酬战略
客户中心战略
以提高客户服务质量、效率来赢得竞争优势 经营策略 紧紧靠近客户 为客户提供解决
问题的办法
人力资源对策
薪酬系统
以向客户提供服务
取悦顾客，超越
的数量和质量支付薪酬 以顾客满意度为奖励
加快营销速度
他们的期望
的基础
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五、战略性薪酬管理
案例分析 海尔的薪酬管理体系 问题： 1．总结海尔的薪酬模式。 2．海尔的薪酬制度是否能实现薪酬管理 的三大目标？ 3．双线型技术职务在薪酬支付上实现了 什么功能？
发展阶段 模 式 高稳定模式 高弹性模式 折中模式 高稳定模式 高基薪 高奖金 弹性的非基薪 高基薪 策 略
初创 发展 成熟 衰退(新创业)
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三、薪酬模式的选择
讨论与思考
民营企业的薪酬选择
思考题：
A公司应如何通过薪酬的设计来帮助企业走出困境？
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第三节 薪酬管理概述
一、薪酬管理 (一)薪酬管理概念
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该公司的薪酬水平是否实现了公平性的目标
有效性
薪资结构多元
对岗位进行科学的分类，不同类别的岗位采用不同的 薪资结构
薪资水平领先
薪酬水平高于市场平均水平，以吸引、激励和保留员 工
薪酬价值取向
在内在报酬与外在报酬的选择上，以外在报酬为主导
合法性
关于工资总额组成的规定（1990年1月1日实行）
企业最低工资规定（2004年3月1日实行）
绩效直接挂钩的部分 可变薪酬的特点有： ①补充性 ②激励性
(三)间接薪酬
间接薪酬主要是指员工的福利与服务，因此也称福利薪酬。
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三、薪酬的功能
(一)薪酬对员工的功能
薪酬在员工方面的功能有以下几点。
1. 经济保障功能 2. 心理激励功能 3. 社会信号功能
(二)薪酬在企业方面的功能
薪酬在企业方面的功能有以下几点。
所谓的薪酬管理，是指一个企业针对所有员工 提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以 及报酬结构和报酬形式的过程。
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(二)薪酬管理目标
1. 公平性 2. 有效性 3. 合法性
公平性
对内公平——薪酬的内部一致性，要体现于员工的工作价值
通过岗位评价体现对内公平
个人公平——绩效报酬的公平性，适当拉开员工之间的差距 通过绩效考核体现个人公平 过程公平——薪酬管理过程的实施方式会影响员工的公平感 -通过薪酬决策的公开透明化体现过程公平
差 异 性 2. 可变薪酬 1. 基本薪酬
3. 附加薪酬
4. 员工福利
刚性
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二、薪酬模式
薪酬各部分以不同的比例组合在一起 就构成了以下几种不同的薪酬模式。 (一)高弹性模式 (二)高稳定模式 (三)折中模式
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三、薪酬模式的选择
在企业发展的各阶段，其薪酬模式应该适应其战略 目标并随之相应的变化，如表1-1所示。
【教学目的】
掌握薪酬的相关概念及构成。 掌握薪酬的基本模式。 掌握薪酬管理的概念和意义。 理解战略性薪酬管理。
【关键概念】
薪酬 薪酬管理 战略性薪酬管理 薪酬体系 薪酬 水平 薪酬结构
【引导案例】
母狮子的出走
第一节 薪酬及其功能
一、薪酬的基本内涵 薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的
经济收入、有形服务和福利。
延长工作时间的，支付不低于工资的150%的工资报酬； 休息日安排工作又不能安排补休的，不低于工资的200%的报酬； 法定休息日安排劳动者工作的，支付不低于工资的300%的报酬。
经济性
薪酬总额控制
劳动力价值平衡
避免劳动力资源过剩或配臵过高，导致企业薪
酬的浪费
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二、薪酬管理的基本内容
(一)薪酬体系
1. 控制经营成本 2. 改善经营绩效 3. 强化企业文化 4. 支持企业变革
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三、薪酬的功能
讨论与思考
猴子分水果 思考题： 猴子对水果的分配是如何实现薪酬 功能的？
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第二节 薪酬模式的选择
一、薪酬构成分析
全面薪酬由基本薪酬、可变薪酬、附加薪酬和员 工福利四个部分构成，这四个部分的薪酬刚性和 差异性各不相同。 我们把薪酬各构成部分放在坐标中，整个坐标平 面就被分成了四个部分，如图1-2所示。
(二)薪酬水平
(三)薪酬结构 (四)薪酬形式
(五)薪酬管理政策
(六)薪酬系统的运行管理
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三、薪酬管理的基本流程
薪酬管理的流程及内容
经营战略/人力资源战略
组织结构 薪酬战略 职位分析 薪酬调查 职位评价 绩效评价 绩效管理战略
薪酬体系
薪酬水平
薪酬结构
薪酬管理政策
薪酬管理中的若干重要决策
薪酬体系决策：企业确定员工基本薪酬的基础
第二章基于职位的薪酬体系 第三章基于任职者的薪酬体系 第四章绩效薪酬的设计与管理 第五章薪酬结构及其设计
不同薪酬体系要 点及设计方法
三、基本技能
第六章薪酬水平与决策 第七章 薪酬支付、调整及分类管理
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四、知识拓展
第八章 员工福利管理 第九章 薪酬控制与沟通 第十章 相关法律法规
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第一章 薪酬与薪酬管理概述
薪酬的实质是一种公平的交易或交换关系， 是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后
获得的报偿。
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(二)与薪酬相关的概念
报酬(rewards) 1)内在报酬
2)外在报酬
业务介绍-薪酬构成
根据工作岗位的特点及其重要性 决定企业内部不同工作的报酬 为特殊人才购买种 类齐全的各种保险
岗位工资
本着责权利对称的原则，对在年终超 额完成工作任务的部分给予的奖励
工资支付暂行规定（1995年1月1日实行）
中华人民共和国劳动合同法（2008年1月1日实行）
最低工资 最长工作时间和经济补偿金
关于最低工资
《劳动法》第五章 工资 第48条：国家实行最低工资保 障制度。最低工资的具体标准由省、自治区、直辖市人民 政府规定，报国务院备案。用人单位支付劳动者的工资不 得低于当地最低工资标准。 《劳动法》第49条：确定和调整最低工资标准应当综合参 考以下因素： 劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用； 社会平均工资水平； 劳动生产率；
就业状况；
地区之间经济发展水平的差异。
关于最长ຫໍສະໝຸດ Baidu作时间
《劳动法》第36条：国家实行劳动者每日工作时间不超过8小 时，平均每周工作时间不超过40小时的工时制度。 《劳动法》第41条：用人单位由于生产经营需要，经与工会 和劳动者协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过一小 时；因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健 康的条件下延长工作时间每日不得超过3小时，但是每月不得 超过36小时。 《劳动法》第44条：有下列情形之一的，用人单位应当按照 下列标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬：
快速成长时期
为了增强对人才资源的竞争优势，可口可乐中国 公司于1995年根据劳动力市场薪酬调查报告，做 出每年给员工多发三个半月的基本工资的决定， 以提高工资总量，保持公司总体薪酬水平处于美 商在华企业平均薪酬的四分之三水平上。在福利 方面，除了按政府的规定为员工支付基本养老金 、住房公积金、失业保证金，并根据公司情况增 加补充养老保险金，以及向员工提供普通团体意 外险和住房贷款计划等。另外，在强化佣金、奖 金等短期激励措施的同时，开始注重采用股票期 权等长期激励手段。这样通过改变后的薪酬制度 对外更具竞争力，对内更具激励性和导向性。
2、经营战略与薪酬战略
成本领袖战略
以效率为中心，用较低的成本去做较多的事情
经营策略
一流的操作水平 追求成本有效性
人力资源对策

薪酬系统
重点放在与竞争对
提高薪酬体系中浮 强调生产率 强调制度的控制性
用较低的成本做
较多的事情
手的成本比较上 动薪酬部分的比重
的问题解决方式
以及具体化的职位描述
稳定发展阶段
从1999年起，可口可乐中国公司在中国投资扩张的速度开始放 缓，大规模办厂也告一段落，公司开始进入了稳定发展阶段。 当时与可口可乐竞争的企业不仅有百事可乐，还有国内的健力 宝、汇源、娃哈哈、露露、统一、康师傅等企业。产品的市场 竞争以及由此带来的人才的竞争，加上内部不尽完善的薪酬制 度导致了可口可乐的公司人员辞职率上升、员工绩效下降的现 象。为了扭转这种局面，2000年，可口可乐中国公司首先进行 了重大的组织结构改革，然后对所有的职位进行全面的职位分 析和职位评价。并在此基础上对薪酬制度做了重大调整，开始 推行全面薪酬制度，将经济性和非经济性的薪酬真正融为一体 ，把薪酬范畴扩展到包括基本工资、绩效奖金、福利、股权、 培训计划、职业生涯开发、员工沟通与参与、员工满意度提高 等各个方面。同时还为本地员工向国际化人才发展并进行国际 间人才交流创造了条件。