MBA与我国医院管理现状的一点思考

MBA与我国医院管理现状的一点思考

——写在第二个硕士学位MBA毕业之际

2010年12月，我拿到了期待已久的第二个研究生学位：工商管理硕士，并顺利得到了湖北大学硕士研究生学历。回想近三年来的历程，一切历历在目，仿如昨日：从2008年的辛苦备考全国研究生统考，到三年来经常性的周末火车来回武汉，不能影响工作及学习，个中艰辛无人能知；值得庆幸的是努力没有白白付出，MBA的教育如同打开了一扇新的窗口，让我透过其中看到殿堂的一角。尽管个人没有更多的管理经验，但班上28名同学身上浓厚的商业气氛，来自各行各业头脑智慧的激荡，在我35年的人生经历上，带来了更多的思考，可能不够成熟，但不妨碍提供多种可能。

2002年初，圣新安医院管理公司对国内数十个城市的近30家医院及其数千名医院职工进行了调查访谈，得出结论：目前国内大部分医院还处于极低层次的管理启蒙状态，绝大多数医院并没有营销意识，普遍缺乏现代化经营管理常识。更为严峻的竞争现实是：医院提供的服务不属于那种单纯通过营销可以扩大市场规模的市场——医院不能指望通过市场手段刺激每年病人数量的增长。

北京同仁医院是一所以眼科闻名中外的百年老“店”，2002年，同仁医院领导层在职代会上对同仁医院的管理做过“诊断”：行政编制过大、员工队伍超编导致流动受限；医务人员的技术价值不能得到体现；管理人员缺乏专业培训，管理方式、手段滞后，经营管理机构力量薄弱。同时他们开出“药方”：引入MBA，对医院大手笔改造，涉及岗位评价及岗位工资方案、医院成本核算、医院工作流程设计、经营开发等。

在美国，95%以上的医院院长毕业于公共卫生、法律、商学、经济学等管理专业，院长要求获得MBA、MHA和MPA的学位；在法国，法律规定国家综合医院的院长必须经过卫生管理专业培训，并取得合格证书。国内最顶尖的三家商学院长江、BiMBA、中欧，每届都会有医学背景的学生，但是比例很少，比如长江商学院为例，每年50人左右的招生规模，仅有2.5%左右的医学背景学生，大概也就相当于一两个人。在我们深圳市，西乡医院曾经作出积极的探索，院长学习过三次MBA，副院长全部EMBA在读，医院举办EMBA班，中层干部全部参加，还吸引外院50多人，院长轮流讲课。其实包括福田区卫生系统，早在2003年就办过多届卫生事业管理研修班，只不过专业性会更加强一些而已；我们的庄院长更是身体力行，取得了国内名校的同济医药卫生管理学院的管理学博士学位。

医疗行业是一个很特殊的行业，在国外这个行业的行政管理大都不是学医的，主要是行政管理出身，国内一直有很多呼声，讨论是否要引入专职行政管理员，专职行政院长等。业内专家指出，职业化的医院管理制度的推行，实质上是把医院的经营管理和学术发展分开。从香港、台湾等地的医院（如长庚医院）管理来看，把医院的医学活动和医院经济运作分开管理，是一种很好的方法。尤其是在财务、人事、后勤等部门，由医院总经理领导专业人员，将更能提高效率，提高经济运作能力。同时，使专家型的院长们有更多的精力投入到提高医院学术专业水平上，这样的分配应是合理的。前几年，北京同仁医院已在国内率先引进了MBA毕业生，该医院从北大、清华聘请了十一位MBA毕业生，另外还有一名学习会计的研究生，参与到医院管理的各个部门，而医院的常务副院长毛羽就是一位留美的医院管理MBA毕业生。

2008年年初，在黑龙江全省卫生工作会议上，省卫生厅确定了今后一个时期全力推进全省医院院长职业化进程的改革思路；来自13个地市二级以上医院院长、副院长，医院中、高层及医疗卫生行政机构中、高层管理者268人参加了职业培训，培训内容主要有现代医院最新管理模式、院长综合管理能力的强化与提升、医院领导艺术、医院市场营销、医事法学和卫生经济学等，考核合格者由省卫生厅颁发了《医院院长职业化培训合格证书》，这一证书将作为现阶段医院院长任职的重要依据和医院等级评审的必备条件。

在我就读的MBA研究生班上，有不多的二三个同学是临床医学毕业后、进入制药公司做董事长或总经理的，比如黄安华，平时大家也有些交流，觉得国内医疗行业最重要的是不要走极端，尊重国情，尊重历史遗留下来的问题。主动去经历一个承上启下的过程，不要盲目自守，也不能够全盘西化，这是在思路上首先要确立的一个观点。具体谈到管理，虽然我对管理没有什么具体的实际经验，但经过大家的讨论，以及请教了我的导师—湖北大学MBA教育中心主任郭志文教授，大家的感觉是有管理知识和没有管理知识管这个医院，是有很大不一样的。怎么样运用管理学知识去管理医院，又是第二个问题。另外，用什么标准去衡量一个医院的管理水平，这是第三个问题。

国外很多案例，都是以经济和业务为指标，采用量化管理、数据化管理的方式。而我们则多是人性化管理，跟领导、管理者的情感和水平关系比较密切。当然无论哪种管理方式都需要好的领导者。但是目前现在中国的情况是，院长决策是你，执行也是你。这样的文化氛围和现实造成中国的医院管理有很多不足的地方，并且这是一个很难解决的问题。目前，国内医院几乎所有的医院都没有利润的概念，只计算年收入。但在国外，一家管理有方的医院，其利润率可高达20%，这也是外资对国内医疗市场虎视眈眈的重要原因。

话说回来，国外这种CEO式的管理，也导致了很多抱怨，专业发展还是会受到一定的影响。医院经营者关心医院的运营，对医院的业务规划相对忽视。我们也可以看到澳大利亚、加拿大一些医院发展并不是很快，他们的发展速度还比不上中国医院。

以国内现在的这种情况，假如能做到行政人员管行政，那当然是专职行政院长好。如果不是这样的话，业务就很难发展。在上海就有两个例子，从管理上讲，上海A医院非常成功，发展很快。但是因为没有叫得响的专业品牌，专业发展受到一定的影响，因为要讲成本。上海B医院和C医院反过来就有比较多的专业品牌。但从管理的角度上来说，远远不如上海Ａ医院。

到底是需要上海B医院和C医院，还是需要上海A医院呢？这是一个很值得深思的问题。

上海Ａ医院是一个很成功的企业，但是这个社会需要的不仅是企业，不仅是需要盈利需要经营，还需要解决一些学术上的问题，这不仅是经济的需要也是社会的需要。没有上海A医院，上海市长面子上不会有大的影响，没有了上海B 医院和C医院，没有了尖端的技术，市长是会没有面子的。所以说我们要探求管理成功的标准在哪里。

中国的医院近几年来很注意这个问题，注意培养好经营资产的观念，处理好经济效益和学术发展的矛盾。虽然我们现在还不是很成功，但是医院发展的步伐还是比较快。我们不能一讲管理就是单纯讲管理，医院还要担负社会责任，打造技术品牌，这些都不是单靠市场能解决的问题。几乎所有的中国医院都面临着成本控制的难题，如何堵住医院管理漏洞，进行成本标准化设计，最后达到成本、质量效益的平衡是未来中国医院成本控制研究的发展方向。另外，现有医院的薪酬制度多为“固定工资＋奖金”的模式，而由于现有体制的限制，并不能达到有效的激励效果，医生的价值并没有得到真实的体现，导致严重的回扣与红包问题。如何真正体现员工价值、并使激励制度透明化、标准化成为当前首先要解决的问题。

总之，我国医院在活力、效率和效益方面还存在许多问题，虽然这些都是前进中的矛盾和困难，但都有待于认真解决，只有这样才能使医院适应新世纪发展需要，使我们医院管理水平赶上和超过国外发达国家的水平。

（福医体检中心）