企业管理概论第四章

• 3.迅速获取新技术
• 通过建立战略联盟来进行协作，企业可以具备进行技术创新ຫໍສະໝຸດ Baidu所需的高水平的各种专业特长。
• 4.进入国外市场
• 与国外市场所在地的企业建立战略联盟，借助合资、 合作、特许经营等方式，规避仅靠出口产品、国外生产、 国外销售等方式占领国外市场的局限性和制约，可以更顺 利地进入国外市场。
• 通过并购，企业除了可以扩大生产规模、节约共同费 用之外，还可以促进生产过程中各个环节的紧密配合，加 速生产流程，缩短生产周期，节约运输和仓储等物流成本 。
• （3）直接收购，是指公司直接向目标企业提出并购要 求，经过磋商达成协议后完成所有权的转移而形成的收购 。直接收购的双方通过沟通协调，使并购成本相对较低， 成功的可能性也较大。
• （三）多元化战略进入途径
• 进入新的经营领域，企业一般可以采用三种形式，即 企业并购、内部创业与合资经营。
• 企业并购，是指一个企业购买另一个企业的全部或部 分资产或产权，从而影响、控制被收购的企业，实现企业 自身经营目标的行为。
• 并购是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的战略 • 1.企业并购的动机 • 快速发展、合理避税、促进企业的跨国发展等。
• （2）赶超型战略。 • （3）防御型战略。 • （4）转移型战略。
• 2.一般竞争战略
• 一般竞争战略，也称基本竞争战略，是由美国著名的 战略管理学家迈克尔·波特提出的。他认为，尽管企业相对 于其竞争对手有很多优势和劣势，企业仍然可以拥有两种 基本的竞争优势：低成本或差异性。
• 竞争优势的两种基本形式和企业寻求获取这种竞争优 势的活动范围相结合，就可以制定出三种一般竞争战略： 成本领先战略、差异化战略和集中化战略。成本领先和差 异化战略在多个产业细分的广泛范围内寻求优势，而集中 化战略则在狭窄的细分市场中寻求成本优势或差异化优势 。
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• 2.并购的原则 • （1）并购企业能够为被并购的企业作贡献。 • （2）并购与被并购的企业之间应有共同的文化。 • （3）并购必须是双方自愿。 • （4）并购企业必须帮助被并购的企业改善管理。 • （5）在并购的第一年内，要让双方企业的管理人员相
信，并购为他们提供了个人发展的机会。
• 3.企业并购失败的原因 • 四个方面： • （1）难以整合各自的企业文化。 • （2）过于高估并购的潜在经济效益。 • （3）支付过高的并购费用。 • （4）决策不当的并购。
• （4）间接收购，是指公司在证券市场上收购目标企业 股票，从而实现控制目标企业的收购方式。
• 间接收购往往导致目标公司股票价格的剧烈上涨，收 购成本剧增；同时，引起目标公司的激烈反应，增加收购 难度。
• （5）善意并购，是指目标公司接受了企业提出的收购 条件，并购双方都有合并的愿望，收购的条件、价格、方 式由双方管理者进行善意协商，这种方式成功率较高。
• （二）战略联盟的优点与动机
• 1.增强竞争实力
• 通过建立战略联盟，企业能够在技术研究开发、技能、产品 、市场占有、生产能力等方面实现互补，减少新产品/新技术开发 和进入市场的时间，从而增强各方的竞争力。
• 2.扩大市场份额
• 通过联盟方式，联盟企业可以利用彼此的营销网络，进入新 的市场来加强产品的销售，或者共同举行促销活动来扩大影响。
（1）前向一体化。它是指生产原材料或半成品的企业，充分利用 自己在原材料、半成品方面的优势和潜力，由企业自己制造成品 或与成品企业合并组成经济联合体，以实现产品的深加工。
（2）后向一体化。它是指企业为了确保产品或劳务所需的全部或 部分原材料的供应，由企业自己制造半成品或生产经营原材料或 兼并供应商或与供应商合资兴办企业，以维持其产品或服务上的 优势。
第四章 战略选择
本章内容
• 第一节：企业战略体系 • 第二节：企业成长战略 • 第三节：企业竞争战略 • 第四节：企业国际化战略
第一节：企业战略体系
• 一、企业战略层次
• 企业战略体系一般由公司战略、一般竞争战略和职能战略 三个层次的战略组成。
• 最高层的公司战略由董事会制定，一般竞争战略由各 业务单位制定，职能战略由各职能部门制定。
• 职能战略的特点： • 1.从属性 • 2.单一性或专业性 • 3.针对性
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• 企业职能战略与公司战略的区别：
• （1）期限短。职能（部门）战略，是企业内主要职能 部门的短期战略计划，用于确定和协调企业短期的经营活 动，期限较短，一般在一年左右。
• （2）具体性强。公司战略为企业指出一般性的战略方 向，而职能战略则为负责完成年度目标的管理人员提供具 体的指导，使他们知道如何实现年度目标。
• （二）竞争战略类型
• 竞争战略属于企业的经营层战略，是企业为了获得竞 争优势，根据企业在行业竞争中所处的地位进行的谋划。
• 1.基于竞争实力的战略 • 按竞争实力不同，企业有四个竞争战略方案可供选择： • （1）进攻型战略，又叫优势战略。企业凭借自己拥有
的优势参与市场竞争，同竞争对手较量，以争夺市场、赢 得顾客所作出的谋划与方略。（重点研究）
• 中小企业公司战略与一般竞争战略合二为一，企业只 有两个层次的战略，即一般竞争战略层次与职能战略层次 。
• （一）公司战略
• 公司战略：又称总体战略，是企业第一层次的战略， 是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导、控 制企业一切行为的最高行动纲领，是对企业全局的长远性 谋划。
• 它主要解决经营范围、成长方向、发展道路问题，是 企业战略决策的最基本因素。
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• （一）实施成本领先战略的优势 • 1.形成进入障碍 • 2.增强讨价还价能力 • 3.降低替代品的威胁 • 4.保持领先的竞争地位 • （二）实施成本领先战略的劣势 • 1.竞争对手获得更低的成本优势 • 2.竞争对手采取模仿的方法 • 3.顾客需求的改变 • 4.产品或服务缺乏足够的柔性和适应能力
• 2.稳定型战略 • “稳中待进”和“稳中待退”的稳定型战略。 • 常见的稳定型战略类型有： • （1）无增长战略，又称无变化战略。 • （2）维持利润战略。 • （3）暂停战略。 • （4）谨慎实施战略。
• 3.紧缩型战略 • 将产品逐年减产直至停产的战略。 • 常见的紧缩型战略类型有： • （1）转向战略。 • （2）放弃战略。 • （3）清算战略。
• 5.降低投资风险
• 企业在技术创新研究与开发中投入大量资金，往往风 险大、成功率低；通过组建战略联盟，多个企业共同投资 开发，不仅可以提高成功的可能性，分摊研发费用，还分 散和降低了风险。
第三节 企业竞争战略
• 一、成本领先战略 • 成本领先战略，也称为低成本战略，是指企业通过有
效途径降低成本或实施成本控制，在研究开发、生产、销 售、服务和广告等环节最大限度地降低成本，使企业的全 部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成 本，从而获取竞争优势。
• （3）职权与参与不同。企业高层管理人员负责制定企 业的长期目标和公司战略。在公司授权下，职能部门的管 理人员负责制定年度目标和部门分战略，职能战略应在研 究开发、生产作业、市场营销、财务会计和人力资源管理 的职能部门中制定。
• 二、企业战略类型
• （一）公司战略类型
• 公司战略按发展态势的不同，一般分为成长型、稳定 型和紧缩型三种战略。
• 战略联盟，就是两个或两个以上企业，为了达到某种 战略目的而建立的一种合作关系。战略联盟可以发生在两 个或两个以上企业的各个活动领域，也可以局限于某一个 具体的活动领域，例如研究开发、生产、营销、采购等。
• 战略联盟是现代企业组织制度的一种创新，它具有以 下一些特点：
• （1）边界模糊 • （2）关系松散 • （3）机动灵活
• （6）恶意并购，是指目标公司不接受企业提出的收购条件 ，收购方企业在证券市场上强行收购目标企业的方式。
• 恶意收购发生时，目标企业会采取各种措施对收购行 为进行抵制，目标企业的股票价格也会陡涨，因此，在恶 意收购中，除非收购方公司有雄厚的实力，否则收购很难 成功。
• 三、战略联盟 • （一）战略联盟及特点
• （二）横向一体化战略 • 横向一体化，也称水平一体化，是指企业与处于相同
行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合。
• 横向一体化战略的优点： • （1）实现规模经济。 • （2）减少竞争对手。 • （3）实现能力扩张。 • 横向一体化战略的缺点； • （1）加大了管理协调的难度。 • （2）受政府法规限制。
节等，这些相关业务之间的生产经营活动能够实现有效共享。
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2.不相关多元化战略，是指企业准备进入的业务领域与公司现有业务完全
不同，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务
领域扩展到其他行业，新产品、新业务与企业现有的业务、技术、市场毫无关 系。
• （二）多元化战略的优缺点 • 多元化战略的优点： • （1）增加公司收入，扩大利润来源； • （2）发挥相关业务的协同效应； • （3）降低公司的整体风险。 • 多元化战略的缺点： • （1）产生管理冲突； • （2）新业务领域存在进入壁垒； • （3）分散企业资源。
• 一般竞争战略是企业第二层次的战略，它主要解决企 业的某一项特定业务与竞争对手展开竞争的问题，是企业 与其竞争对手争夺市场的基本工具。
• 一般竞争战略与公司战略的区别：
• （1）重要程度不同。
• （2）参与人员不同。
• （三）职能战略 • 职能战略，又称分战略或职能层战略，是企业第三层
次的战略，是指企业按不同的专业职能对公司战略和一般 竞争战略进行落实的具体化战略。
• 1.成长型战略
• 成长型战略也叫增长型战略。当企业生产的产品近期 和远期需求量都很大，竞争又不激烈或竞争对手少且竞争 对手实力较弱的情况下，企业可考虑选择这一战略，追求 企业成长壮大，资本增值，多种经营，分散风险。
• 常见的成长型战略类型有：（1）一体化战略。（2）多元 化战略。（3）战略联盟。（4）并购战略。
• 二、多元化战略
• （一）多元化战略的类型
• 多元化战略，也叫多样化战略，是指企业在不同的行业、 业务领域进行投资经营，进而进入新的领域，提供与之前 不同的产品或服务的发展战略。
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1.相关多元化战略，是指公司准备进入的业务领域与现有业务之间有着
明显的关联性，如相似的技术、共同的市场、类似的生产流程、共同的采购环
• 4.并购战略的类型
• （1）横向并购，是指在处于同行业、生产同类产品或 生产工艺相似的企业之间的并购，其实质是资本在同一产 业和部门内的集中。
• 通过并购可以迅速扩大生产规模，提高市场份额，增 强企业的竞争能力和盈利能力。
• （2）纵向并购，是指在产业链上生产经营过程相互衔 接、紧密联系的相邻企业之间的合并。
• 第二节：企业成长战略
• 一、一体化战略
• 一体化战略，也称专业化战略，是指企业充分利用自 己在产品技术市场上的优势，使企业不断地向深度和广度 发展的一种战略。
• 从纵向和横向两个角度，一体化战略可以分为两种具 体战略。
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• （一）纵向一体化战略
• 1.纵向一体化战略的类型
• 纵向一体化，是指生产或经营过程中相互衔接、紧密联系 的业务之间实现一体化。它又可以分为前向一体化和后向一体 化两种方式。
• 从战略的四种构成要素的作用来看，经营范围和资源 配置是公司战略中主要的构成要素，竞争优势和协同作用 两个要素则因企业的不同而需要具体分析。
• （二）一般竞争战略
• 一般竞争战略，又称经营战略、事业部或子公司战略 ，是指企业为了获得竞争优势，在市场上处于有利的竞争 地位，争取比竞争对手有较大的市场份额和更好的经济效 益，所作出的长远性谋划与方略。
• 2.纵向一体化战略的优缺点 • 纵向一体化战略的优点主要有： • （1）稳定经济关系，确保供给与需求。 • （2）节约交易成本。 • （3）促进技术的更新与发展。 • （4）提高了进入壁垒。 • 纵向一体化战略的缺点主要有： • （1）降低转换与变化的灵活性。 • （2）弱化激励。 • （3）加大管理难度。
• 二、差异化战略
• 差异化战略，是指企业为使其产品与竞争对手产品有 明显的区别，采用独特技术，提供与众不同的产品，或提 供特色化、个性化的优质服务，或采用与对手不同的营销 手段，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。