招聘管理录用决策
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纠偏措施
Human Resource Management
1、事先形成 统一的评价 标准
2、明确人力 资源管理部 门与用人部 门的责任
在招聘之前，在岗位分析的基础上，由人力 资源部门协调各部门统一评价指标，并对相 关人员进行培训。
人力资源部门承担招聘中专业性工作，帮助各 部门管理者挑选合适的人选；用人部门则对岗 位角色更为熟悉，了解岗位对人员的资格要求。 双方必须密切配合，共同完成招聘任务。
19
第十章 录用决策
一、对优秀人才的吸引
Human Resource Management
企业应该采取以下积极措施
1.让优秀的应聘 者尽可能多地了解 企业的信息。一方 面让应聘者了解企 业发展前景，增强 他们对企业的信息。 另一方面，也让他 们知道企业面临的 挑战，鼓舞他们的 斗志。
2.提前拟定出企业 给应聘者的薪酬待 遇。 还要更过地强 调非薪酬的报酬， 这对事业心强的应 聘者可能更有吸引 力。
7
一、录用决策要素
主考官的素质
Human Resource Management
1、人力资源管理理论实践知识
2、较深的人生阅历 3、广博的知识修养和文化底蕴
4、去伪存真、去虚存实的洞察力 5、爱才惜才之心
6、驾驭宏观的能力
7、公正正直、品德高尚
8
第十章 录用决策
一、录用决策要素
Human Resource Management
11
二、录用决策的程序
Human Resource Management
(一)总结应聘者的信息
根据企业发展和职位的需要，评价小组最终把注意力集 中在“能做”与“愿做”两个方面。其中，“能做”指的 是知识和技能以及获得新知识和技能的能力或潜力；“愿 做”则指工作动机、兴趣和其他个人特性。
工作表现=能做×愿做
补偿模式
某些指标的 高分可以替 代另一些指 标的低分
多切点模式 跨栏模式
要求候选人 达到所有指 标的最低程 度
只有在每次 测试中获得 通过才能进 入下个阶段 的挑选和评 判
16
第十章 录用决策
二、录用决策的程序
Human Resource Management
(四)最后决定
让最有潜力的应聘者进入诊断性面试，最后让用人部门 主管（或专家小组）作出决定，并反馈给人力资源管理部 门。然后人力资源管理部门通知应聘者有关的录用决定， 办理各种录用手续。
二、结果及时通知应聘者
Human Resource Management
1.录用通知
为了不失 去合格的 应聘者， 录用通知 要及时送 出。
在录用通知书，应该 说清楚报道的起止时 间、报道的地点、报 道的程序等内容，在 附录中详细讲述如何 抵达报道的地点和其 他应该说明的信息。
22
第十章 录用决策
Human Resource Management
我们很希望您能够接受该岗位的工作。我们会为您提供较好的发展机会、良 好的工作环境和优厚的报酬。
我们很希望您能在____月____日之前答复我们。如果您还有什么疑问，请尽 快与XXX联系。他的联系电话是XXX-XXX。期望尽快得到您的答复。
人力资源部经理 xxx
23
第十章 录用决策
Human Resource Management
岗位所要求的能力 这个人完全具备 （职得其人）
10
第十章 录用决策
二、录用决策的程序
实施目的
为了保证评价应聘的 过程中信息的完整性， 还需要一系列信息的 信息整理和分析的过 程。
第十章 录用决策
Human Resource Management
基本程序
总结应聘者的信息 分析录用的影响因素
决策方法的选择 最后决定
3、对录用 决策结果进 行控制
不同层次人员的最终决定权也不一样。对于一 线员工，只要直线主管进行决策就足够了；而 对于管理岗位，至少需要三个人一起讨论，进 行最后的决策。当然这个小组必须有应聘者的 直接主管。
31
第十章 录用决策
3.要吸引优秀的 应聘者必须行动迅 速，如果录用决策 时间过长，可能会 使他们转移注意力。 迅速地决策表明企 业对他的重视，这 样可以强化他们对 职位的兴趣。
20
第十章 录用决策
一、对优秀人才的吸引
Human Resource Management
企业应该采取以下积极措施
4.在优秀的应聘 者和企业之间寻找 共同点。追求上进、 具有工作激情的员 工都有他们自己的 愿望、目标和抱负， 因此应建立一个 “桥梁”，让优秀 人员从桥的一端引 到另一端。
面试是对一个人的综合能力和素质的测评， 语言表达能力、形体表达能力、风度、礼貌、 教养和心理的健康，控制情绪的能力，分析 问题的能力和判断能力。
6
第十章 录用决策
一、录用决策要素
招聘程序科学
Human Resource Management
第一轮 第二轮 第三轮
最后
第十章 录用决策
人力资源部的初步筛选 ；ن 业务部门进行相关业务的考察和测ن 试； 招聘职位的最高层经理和人事招聘ن 专员参加测试 ； 进行能岗匹配度分析 ；ن
27
第十章 录用决策
Human Resource Management
三、新员工的录用面谈
（二）录用面谈的执行者 录用普 基层管 中层管 通员工 理人员 理人员 高级管理人员
人力资源 部主管
部门主管
分管的 副总
董事长或总经理
28
第十章 录用决策
四、录用决策失误与纠偏
Human Resource Management
Human Resource Management
2.统计法
这种评价 方法对指 标体系得 设计要求 较高。
首先要区分评价指标 的重要性，赋予权重， 然后根据评分的结果， 用统计方法进行加权 运算，分数高者获得 录用。
15
第十章 录用决策
二、录用决策的程序
• 三种模式
Human Resource Management
5.如果在录用阶段 判定某应聘者较为 优秀而又在某些方 面还存在疑惑，就 应在决策之前对疑 惑点进行调查研究， 排除所有的疑问。
3.录用之后要让 应聘者感觉到对他 的尊重。在工作安 排方面，可以事先 征求他的意见，使 他充分感受受到的 尊重和重视。这样， 有利于心理契约的 进一步建立。
21
第十章 录用决策
二、结果应及时通知应聘者
2.辞谢通知
周到的辞谢方式 除了能树立良好的 企业形象外，还可 能对今后的招聘产 生有利的影响。因 此，应该用同样礼 貌的方式通知未被 录用的人员。
一种方式，使通过 电话用委婉的语言通 知对方；另一种方式， 用信函的方式告知对 方。
24
第十章 录用决策
Human Resource Management
5
第十章 录用决策
一、录用决策要素
Human Resource Management
4、注意对 个人社会资 源的分析。
5、注意对 学历背景和 成长背景的 分析。
6、注意对 面试中现场 表现的分析。
个人的社会资源对企业无疑也是一笔财富。
学历背景包括毕业的学校、专业、攻读的 学位。可加强对其知识总量、专业能力的 信息。成长背景包括对其成长环境、成长 过程、家庭影响和对其有重要影响的人和 事。可加强对其个性和心理健康等信息。
12
第十章 录用决策
二、录用决策的程序
Human Resource Management
（二）分析录用决策的影响因素
1
注重应聘者的潜能，还是根据组织的现有需要？
2
企业现有的薪酬水平与应聘者要求之间的差距。
3
以目前适应度为准，还是以将来发展潜力为准？
4
合格与不合格是否存在特殊要求？
5
第十章 录用决策
29
第十章 录用决策
Human Resource Management
四、录用决策失误与纠偏
决策失误的环节
1.最终录 用决策不 当.
3.未对甄
选过程中
2.决策小 模糊的细 组成员之 节进行澄 间不协调. 清.
4.评价标 准不清 晰.
5.录用前 的面试不 规范，不 科学.
30
第十章 录用决策
四、录用决策失误与纠偏
二、结果应及时通知应聘者
辞谢通知书 尊敬的_________先生/女士：
十分感谢您对我们企业的___________岗位的兴趣。您对我们企业 的支持，我们不胜感激。您在应聘该岗位时的良好表现，我们印象 很深。但由于我们名额有限，这次只能割爱。我们已经将您的有关 资料存案，并会保留半年，如果有了新的空缺，我们会优先考虑您。
感谢您能理解我们的决定。祝您早日寻找到理想的岗位。 对您热诚应聘我们的企业，再次表示感谢！
人力资源部经理 XXX
25
第十章 录用决策
三、新员工的录用面谈
Human Resource Management
新员工的录 用面谈很重
要哦！
26
第十章 录用决策
三、新员工的录用面谈
（一）录用面谈的重要性
Human Resource Management
4
第十章 录用决策
一、录用决策要素
资料分析方法正确
Human Resource Management
1、注意对 能力的分析
包括沟通能力、应变能力、组织能力、协 调能力等 .
2、注意对 职业道德和 品格的分析
工作中所表现出的忠诚度、可靠度和事业心。
3、注意对 特长和潜力 的分析
对具备某些特长和潜力的人要特别关注。
招聘与录用
第十章
录用决策
1
本章重点
• 录用决策概述ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ• 录用决策的特殊问题 • 录用决策的误区和纠偏
招聘与录用
2
第十章 录用决策
第一节 录用决策概述
一、录用决策要素 二、录用决策的程序
招聘与录用
3
第十章 录用决策
一、录用决策要素
信息准确可靠
招聘与录用
应聘人员的 年龄、性别、毕业学校、专业、学习成绩 应聘人员的 工作经历、工作业绩、原领导和同事的评价 应聘过程中 各种测试的成绩和评语
二、结果及时通知应聘者
录用通知书 _______先生/女士：
在上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很高兴地通知您，我们企业向您 提供_______岗位。
接受该岗位的工作意味着您应该完成下列的工作职责__________________，并 对____________负责。您的基本工资将是每月___________元。
高于合格标准的人员是否在考虑范围之内？
13
二、录用决策的程序
Human Resource Management
（三）选择决策方法
1.诊断法
方法简单， 主要根据决策者对某
成本较低， 项工作和承担者资格
但主观性 的理解，在分析候选
强。
人所有资料的基础上，
凭主观印象作出决策。
14
第十章 录用决策
二、录用决策的程序
17
第十章 录用决策
Human Resource Management
第二节 录用决策中的特殊问题
一、对优秀人才的吸引 二、结果及时通知应聘者 三、新员工的录用面谈 四、录用决策失误与纠偏
18
第十章 录用决策
一、对优秀人才的吸引
Human Resource Management
由于当今社会对于熟练的、具有高 能力的人才的竞争已经变得越来越激 烈，决策阶段消极对待应聘者，可能 就会把企业所需要的人员拱手让给竞 争对手。
考官小组的组成与培训
组成 5-7人 人力资源专家、董事会代表、公司分管领导、部
门主管、工会代表 培训 考评指标设定原因、评分标准、评分方法、如何
观察评价应聘者、如何规避可能发生的错误
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一、录用决策要素
能力与岗位的匹配
某个人的能力完全 胜任该岗位的要求
（人得其职）
Human Resource Management
Human Resource Management
1、事先形成 统一的评价 标准
2、明确人力 资源管理部 门与用人部 门的责任
在招聘之前，在岗位分析的基础上，由人力 资源部门协调各部门统一评价指标，并对相 关人员进行培训。
人力资源部门承担招聘中专业性工作，帮助各 部门管理者挑选合适的人选；用人部门则对岗 位角色更为熟悉，了解岗位对人员的资格要求。 双方必须密切配合，共同完成招聘任务。
19
第十章 录用决策
一、对优秀人才的吸引
Human Resource Management
企业应该采取以下积极措施
1.让优秀的应聘 者尽可能多地了解 企业的信息。一方 面让应聘者了解企 业发展前景，增强 他们对企业的信息。 另一方面，也让他 们知道企业面临的 挑战，鼓舞他们的 斗志。
2.提前拟定出企业 给应聘者的薪酬待 遇。 还要更过地强 调非薪酬的报酬， 这对事业心强的应 聘者可能更有吸引 力。
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一、录用决策要素
主考官的素质
Human Resource Management
1、人力资源管理理论实践知识
2、较深的人生阅历 3、广博的知识修养和文化底蕴
4、去伪存真、去虚存实的洞察力 5、爱才惜才之心
6、驾驭宏观的能力
7、公正正直、品德高尚
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第十章 录用决策
一、录用决策要素
Human Resource Management
11
二、录用决策的程序
Human Resource Management
(一)总结应聘者的信息
根据企业发展和职位的需要，评价小组最终把注意力集 中在“能做”与“愿做”两个方面。其中，“能做”指的 是知识和技能以及获得新知识和技能的能力或潜力；“愿 做”则指工作动机、兴趣和其他个人特性。
工作表现=能做×愿做
补偿模式
某些指标的 高分可以替 代另一些指 标的低分
多切点模式 跨栏模式
要求候选人 达到所有指 标的最低程 度
只有在每次 测试中获得 通过才能进 入下个阶段 的挑选和评 判
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第十章 录用决策
二、录用决策的程序
Human Resource Management
(四)最后决定
让最有潜力的应聘者进入诊断性面试，最后让用人部门 主管（或专家小组）作出决定，并反馈给人力资源管理部 门。然后人力资源管理部门通知应聘者有关的录用决定， 办理各种录用手续。
二、结果及时通知应聘者
Human Resource Management
1.录用通知
为了不失 去合格的 应聘者， 录用通知 要及时送 出。
在录用通知书，应该 说清楚报道的起止时 间、报道的地点、报 道的程序等内容，在 附录中详细讲述如何 抵达报道的地点和其 他应该说明的信息。
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第十章 录用决策
Human Resource Management
我们很希望您能够接受该岗位的工作。我们会为您提供较好的发展机会、良 好的工作环境和优厚的报酬。
我们很希望您能在____月____日之前答复我们。如果您还有什么疑问，请尽 快与XXX联系。他的联系电话是XXX-XXX。期望尽快得到您的答复。
人力资源部经理 xxx
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第十章 录用决策
Human Resource Management
岗位所要求的能力 这个人完全具备 （职得其人）
10
第十章 录用决策
二、录用决策的程序
实施目的
为了保证评价应聘的 过程中信息的完整性， 还需要一系列信息的 信息整理和分析的过 程。
第十章 录用决策
Human Resource Management
基本程序
总结应聘者的信息 分析录用的影响因素
决策方法的选择 最后决定
3、对录用 决策结果进 行控制
不同层次人员的最终决定权也不一样。对于一 线员工，只要直线主管进行决策就足够了；而 对于管理岗位，至少需要三个人一起讨论，进 行最后的决策。当然这个小组必须有应聘者的 直接主管。
31
第十章 录用决策
3.要吸引优秀的 应聘者必须行动迅 速，如果录用决策 时间过长，可能会 使他们转移注意力。 迅速地决策表明企 业对他的重视，这 样可以强化他们对 职位的兴趣。
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第十章 录用决策
一、对优秀人才的吸引
Human Resource Management
企业应该采取以下积极措施
4.在优秀的应聘 者和企业之间寻找 共同点。追求上进、 具有工作激情的员 工都有他们自己的 愿望、目标和抱负， 因此应建立一个 “桥梁”，让优秀 人员从桥的一端引 到另一端。
面试是对一个人的综合能力和素质的测评， 语言表达能力、形体表达能力、风度、礼貌、 教养和心理的健康，控制情绪的能力，分析 问题的能力和判断能力。
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第十章 录用决策
一、录用决策要素
招聘程序科学
Human Resource Management
第一轮 第二轮 第三轮
最后
第十章 录用决策
人力资源部的初步筛选 ；ن 业务部门进行相关业务的考察和测ن 试； 招聘职位的最高层经理和人事招聘ن 专员参加测试 ； 进行能岗匹配度分析 ；ن
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第十章 录用决策
Human Resource Management
三、新员工的录用面谈
（二）录用面谈的执行者 录用普 基层管 中层管 通员工 理人员 理人员 高级管理人员
人力资源 部主管
部门主管
分管的 副总
董事长或总经理
28
第十章 录用决策
四、录用决策失误与纠偏
Human Resource Management
Human Resource Management
2.统计法
这种评价 方法对指 标体系得 设计要求 较高。
首先要区分评价指标 的重要性，赋予权重， 然后根据评分的结果， 用统计方法进行加权 运算，分数高者获得 录用。
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第十章 录用决策
二、录用决策的程序
• 三种模式
Human Resource Management
5.如果在录用阶段 判定某应聘者较为 优秀而又在某些方 面还存在疑惑，就 应在决策之前对疑 惑点进行调查研究， 排除所有的疑问。
3.录用之后要让 应聘者感觉到对他 的尊重。在工作安 排方面，可以事先 征求他的意见，使 他充分感受受到的 尊重和重视。这样， 有利于心理契约的 进一步建立。
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第十章 录用决策
二、结果应及时通知应聘者
2.辞谢通知
周到的辞谢方式 除了能树立良好的 企业形象外，还可 能对今后的招聘产 生有利的影响。因 此，应该用同样礼 貌的方式通知未被 录用的人员。
一种方式，使通过 电话用委婉的语言通 知对方；另一种方式， 用信函的方式告知对 方。
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第十章 录用决策
Human Resource Management
5
第十章 录用决策
一、录用决策要素
Human Resource Management
4、注意对 个人社会资 源的分析。
5、注意对 学历背景和 成长背景的 分析。
6、注意对 面试中现场 表现的分析。
个人的社会资源对企业无疑也是一笔财富。
学历背景包括毕业的学校、专业、攻读的 学位。可加强对其知识总量、专业能力的 信息。成长背景包括对其成长环境、成长 过程、家庭影响和对其有重要影响的人和 事。可加强对其个性和心理健康等信息。
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第十章 录用决策
二、录用决策的程序
Human Resource Management
（二）分析录用决策的影响因素
1
注重应聘者的潜能，还是根据组织的现有需要？
2
企业现有的薪酬水平与应聘者要求之间的差距。
3
以目前适应度为准，还是以将来发展潜力为准？
4
合格与不合格是否存在特殊要求？
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第十章 录用决策
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第十章 录用决策
Human Resource Management
四、录用决策失误与纠偏
决策失误的环节
1.最终录 用决策不 当.
3.未对甄
选过程中
2.决策小 模糊的细 组成员之 节进行澄 间不协调. 清.
4.评价标 准不清 晰.
5.录用前 的面试不 规范，不 科学.
30
第十章 录用决策
四、录用决策失误与纠偏
二、结果应及时通知应聘者
辞谢通知书 尊敬的_________先生/女士：
十分感谢您对我们企业的___________岗位的兴趣。您对我们企业 的支持，我们不胜感激。您在应聘该岗位时的良好表现，我们印象 很深。但由于我们名额有限，这次只能割爱。我们已经将您的有关 资料存案，并会保留半年，如果有了新的空缺，我们会优先考虑您。
感谢您能理解我们的决定。祝您早日寻找到理想的岗位。 对您热诚应聘我们的企业，再次表示感谢！
人力资源部经理 XXX
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第十章 录用决策
三、新员工的录用面谈
Human Resource Management
新员工的录 用面谈很重
要哦！
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第十章 录用决策
三、新员工的录用面谈
（一）录用面谈的重要性
Human Resource Management
4
第十章 录用决策
一、录用决策要素
资料分析方法正确
Human Resource Management
1、注意对 能力的分析
包括沟通能力、应变能力、组织能力、协 调能力等 .
2、注意对 职业道德和 品格的分析
工作中所表现出的忠诚度、可靠度和事业心。
3、注意对 特长和潜力 的分析
对具备某些特长和潜力的人要特别关注。
招聘与录用
第十章
录用决策
1
本章重点
• 录用决策概述ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ• 录用决策的特殊问题 • 录用决策的误区和纠偏
招聘与录用
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第十章 录用决策
第一节 录用决策概述
一、录用决策要素 二、录用决策的程序
招聘与录用
3
第十章 录用决策
一、录用决策要素
信息准确可靠
招聘与录用
应聘人员的 年龄、性别、毕业学校、专业、学习成绩 应聘人员的 工作经历、工作业绩、原领导和同事的评价 应聘过程中 各种测试的成绩和评语
二、结果及时通知应聘者
录用通知书 _______先生/女士：
在上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很高兴地通知您，我们企业向您 提供_______岗位。
接受该岗位的工作意味着您应该完成下列的工作职责__________________，并 对____________负责。您的基本工资将是每月___________元。
高于合格标准的人员是否在考虑范围之内？
13
二、录用决策的程序
Human Resource Management
（三）选择决策方法
1.诊断法
方法简单， 主要根据决策者对某
成本较低， 项工作和承担者资格
但主观性 的理解，在分析候选
强。
人所有资料的基础上，
凭主观印象作出决策。
14
第十章 录用决策
二、录用决策的程序
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第十章 录用决策
Human Resource Management
第二节 录用决策中的特殊问题
一、对优秀人才的吸引 二、结果及时通知应聘者 三、新员工的录用面谈 四、录用决策失误与纠偏
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第十章 录用决策
一、对优秀人才的吸引
Human Resource Management
由于当今社会对于熟练的、具有高 能力的人才的竞争已经变得越来越激 烈，决策阶段消极对待应聘者，可能 就会把企业所需要的人员拱手让给竞 争对手。
考官小组的组成与培训
组成 5-7人 人力资源专家、董事会代表、公司分管领导、部
门主管、工会代表 培训 考评指标设定原因、评分标准、评分方法、如何
观察评价应聘者、如何规避可能发生的错误
9
一、录用决策要素
能力与岗位的匹配
某个人的能力完全 胜任该岗位的要求
（人得其职）
Human Resource Management