第5章 计划评审技术(课堂PPT)

通常花3周时间准备一个合同 建设阶段大约花12个月
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参数估计
来自于对所需数量的了解和正常的生 产能力水平
例如：
– 25 公里长的公路 – 每公里大约要1个月 – 50,000线路 – 每月大约10,000 条线 – 5架飞机-每月一架 – 2天编写一个存储过程
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历史信息
• 项目收尾阶段的一个任务即是收集信息 • 行业公布的图表：
• 生产能力 • 所需的时间
• 记住 – 即使你项目上的专职人员也有其 他的组织任务
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估计的准确性
每个行业在不同阶段都有不同的精确标准
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计划评审技术（PERT）
• 当项目的某些或者全部活动历时估算事 先不能完全肯定时，我们需要综合运用 关键路径法和加权平均历时估算法来项 目历时进行估算。
• 这种网络技术适用于不可预知因素较多、 从未做过的新项目和复杂项目
• 最悲观时间(b)是指在最不顺利的情况 下，完成该工作可能的最长时间（通 常情况下取1%概率的那个最长时间）。
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PERT –活动工期
假定活动工期服从贝塔分布；
高
最可能的
发生的可能性 低
乐观的
Beta 分布
悲观的
可能的工期
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PERT –活动工期计算
• 每个活动的平均工期 = （乐观的+4(最可能的) + 悲观的）/6
60年代耗时11年阿波罗登月计划3000亿$,42万人,2万 家公司,120所大学,600台计算机,700万零件,终于在1969 年7月，阿波罗11号船长阿姆斯特朗登上月球。 2
活动时间估算
输入
.1 企业环境因素 .2 组织过程资产 .3 项目范围说明书 .4 活动清单 .5 活动属性 .6 活动资源需求 .7 资源日历 .8 项目管理计划
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对关键线路（1-3-4-7-8）： 任务的期望工期（Te）： Te=11.5+10.5+16+16=54(天)； 任务的期望工期的方差： =4.7+3.4+4+4=16.1(天2 )。 该任务的期望工期：Te=54(天)； 任务的期望工期的方差： 16.1(天*天 )，均方差：4(天)。
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任务完成期限的概率
5
8
16
8.8
3.4
(4-5)
4
8
10
7.7
1
(4-7) 10
16
22
16
4
(5-8)
2
4
5
3.8 0.25
(6-8)
4
12
14
11
2.8
(7-8)
8
17
20
16
4
17
解:有二条关键线路:(1-2-4-7-8) （1-3-4-7-8）。 对关键线路（1-2-4-7-8）： 任务的期望工期（Te）： Te=10.5+11.5+16+16=54(天)； 任务的期望工期的方差： =1.4+2.3+4+4=11.7(天*天)。
Te (O 4M P) / 6
• 每个活动工期的标准差（ ） = （乐观的- 悲观的）/6
• 每个活动工期的方差 （2 ） = （（乐观的- 悲观的）
/6）2
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任务的期望工期和方差
• 任务的期望工期（Te）等于网络中关 键线路上所有工作的期望时间之和： Te=∑te
• 任务的期望工期方差等于网络中关键线 路上所有工作的方差之和
• 注：当存在两条以上关键线路时，任务 的期望工期的方差应等于这数条关键线 路方差中的最大值。
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16
工作 a
m
b
te
2
(1-2)
8
10
15
10.5
1.4
(1-3)
4
12
17
11.5
4.7
(2-4)
6
12
15
11.5
2.3
(2-5)
4
7
12
7.3
1.8
(3-4)
6
10
17
10.5 3.4
(3-6)
• 画法与网络图相同，区别在于活动时间 的估算
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计划评审技术
• 整个任务预期在什么时间完成？ • 在指令工期内完成整个任务的可
能性（概率）多大？ • 需要延长多少时间才有把握地完
成整个任务？
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计划评审技术的计算方法
• 时间估计：乐观时间、最可能时间、悲观时间 • 计算活动时间的期望值和标准差 • 期望值代表项目活动耗费时间多少，标准差代
由正态分布可知，完成某项任务 的概率曲线是由该任务的期望工期和 方差决定。
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如上例中，任务的期望工期54(天)，均方差4 （天），则： 那么在50～58天完成的概率为68.2%；
在46～62天完成的概率为95.4%； 在42～66天完成的概率为99.8%。 即：该任务不会短于42天，不会超过66天完 成。知道了任务的期望工期和方差，很容易 求出某一指令工期D内完成任务的概率：通过 求出概率系数（Z）查正态概率分布表得到概 率（P）。
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p() p() p() p()
-0.0 0.50 -1.4 0.08 0.0 0.50 1.4 0.92 -0.1 0.46 -1.5 0.07 0.1 0.54 1.5 0.93 -0.2 0.42 -1.6 0.05 0.2 0.58 1.6 0.95 -0.3 0.38 -1.7 0.04 0.3 0.62 1.7 0.96 -0.4 0.34 -1.8 0.03 0.4 0.66 1.8 0.96 -0.5 0.31 -1.9 0.02 0.5 0.69 1.9 0.97 -0.6 0.27 -2.0 0.02 0.6 0.73 2.0 0.98
计划评审技术 （PERT）
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起源
两种网络计划方法：关键路线法和计划评审技术。 1957年，美国杜邦化学公司用关键路线法(Critical Path
Method)。当年就节约100万美元，为该公司用于该项目 研究费用的5倍以上。
1958年，美国海军当局在研制北极星导弹潜艇时，第 一次采用了BuzzAllen提出的计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique),主要承包商200多家， 转包商10000家。23个系统网络，每两周检查一次，原 定6年，提前两年完成，节约经费10—15％。
.风险注册 .活动成本估计
工具和技术
.1 专家判断 .2 类比估计 .3 参数估计 .4 三点估
3
咨询专家
注意：
– 需要最新的知识 – 源于对项目的理解 – 考虑新的技术/方法
4
通过类比
与先前的项目类似 – 是其规模的150%， 因此也要多花150%的时间
表在期望的时间里完成该活动的概率。 • 判别：标准差越小，表明在期望时间里完成活
动的可能性越大；标准差越大，表明在期望时 间里完成活动的可能性越小。
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工作的期望时间和方差
• 最乐观时间(a)是指在最顺利的情况下， 完成该工作可能的最短时间（通常情 况下取1%概率的那个最短时间）；
• 最可能时间(m)是指在正常的情况下， 完成该工作最可能需要的时间；