企业如何避免陷入中年危机

企业如何避免陷入中年危机

在—般人的印象里，企业就像人类的生命一样，也会经历一个从小到大、从年轻到衰老的过程。在萌芽期，公司会积极实验新做法，从经验中快速学习；稍后，公司进入蓬勃发展的青春期，商业模式不断扩充；之后，迈入中年成熟阶段，事业运作一成不变，营收及获利都很稳定；最后，企业组织逐渐失去动力与冲劲，进入无可避免的衰退期。单一产业的公司常顺着这条路径兴起、成长、衰退、殒落，如当初美国的小型电脑制造商、英格兰兰开夏郡（Lancashire）的棉花工厂。另外一些公司，则是独自度过其生命周期，如宝丽来（Polaroid）、流行服饰及家饰品制造商Laura Ashley等。

对企业而言，成熟期也是一个非常不好过的阶段，不仅产品创新机会越来越少，新旧产品之间的间隔也越来越长。管理层将大部分精力用于改善流程、提高效率，但这类努力，顶多只是延缓衰退期的到来。管理团队不再从事大胆的并购行动，或开展大型研究，以实现突破性创新。他们认为，用这些措施让一个成熟企业恢复年轻活力，就如中年男士开大红敞篷跑车，不合适宜。

○生命周期不是宿命

伦敦商学院教授苏尔（Donald N. Sull）和赫德勒（Dominic Houlder），通过联合撰文指出，生命周期不应该是宿命。他们研究某些进入了“成熟期”的产业和企业，发现它们之间存在着极大的差异：领先者持续成长，不断获利；落后者积弱不振，逐渐衰退。

比如从 1990年代初期一直到2003年，英国大型银行骏懋集团（Lloyds TSB Group PLC），其执行长严格执行财务控制，创造了可观投资回报，因而被誉为成熟企业的典范。但实际上，骏懋银行为此也是付出了代价的：因为所订的投资回报门槛非常高，很少有新的投资企划案能通过。反观骏懋的竞争对手——苏格兰的皇家银行（Royal Bank）及哈利法克斯银行（Halifax），最近几年来却展现出新鲜的活力，业绩与利润屡创新高。这种对照不仅存在于英国银行界。在进入中年阶段的其它产业里，某些公司能够为自己注入新活力继续冲刺，有些竞争者却陷入困境，不知如何脱身。下面这些公司也都形成了鲜明的对照：奇异公司VS西屋电气、三星VS大宇、英国石油（BP）VS壳牌石油（Shell）、米塔尔钢铁（Mittal Steel）VS美国钢铁公司（U.S.A Steel）、百事可乐VS 可口可乐等。

企业从何处取得青春之泉？两位教授认为，让企业恢复活力的解决方案，应从简单、直接的角度去思考。没有整个企业的生命周期，只有单个投资机会的生命周期；企业应善于将那些处于不同生命周期的投资机会，进行巧妙的组合。

投资机会的生命周期包含四个阶段，第一阶段始于实验：经理人察觉到市场上一个未被满足的需要，预见可满足此需要的新方法，因而催生了一个有发展潜力的新机会。创业者或中阶经理人可以一直修改某构想，而不需动用很多资源。一旦这个机会得到确认，商业模式运作稳定，该机会即进入青春期，这时通常会快速烧钱。接着是成人期，这个机会不仅有能力产生自己的现金流，自给自足，还有余力支援处于萌芽期与青春期的投资机会。此时，机会

已拥有成熟的运作机构，在版图明确的范畴内，和其他王要竞争对手相抗衡。最后就是衰退期。造成企业步入衰退期的可能原因很多，包括低成本竞争者进入市场、消费者偏好改变，或市场出现替代性产品等。处于衰退期的事业，若未好好处理，不仅将消耗大量资源，也会浪费管理团队很多时间与精力。

高管应把一个企业看成“一连串处于不同生命周期阶段的机会”，预测整个组合的演进，并从宏观上特别留意是否出现了投资失衡，或其它有问题之处。为了避免发生企业中年危机，高管应找出组合的可能病症，例如用同样的指标评估机会生命周期的不同阶段，或存在系统性的失败，以致无法叫停不成功的方案。惟有如此，高管才能更有效地管理整体组合，培育真正有利可图的机会，并迅速处理某些只会消耗资源的事业。

高管应当判断：目前组织资源的运用是否均衡？萌芽期与扩充期机会所需的资金，成熟机会能不能支援？目前企业从事的投资实验是多还是少？有没有哪个核心事业即将进入衰退期？

为精确回答这些问题，高管必须留意以下数个常见的毛病：

□问题一：没有退场机制

大多数业务复杂的大型企业，均采用由下而上的资源分配模式：和市场最接近的一线人员先找出潜在机会，动用少量资源进行实验；为确保得到扩充所需的较多资源，须有一位受人尊敬的中阶经理人出来，担任机会的赞助者，负责该项目的执行；该经理人为了向高管及董事会证明项目的发展潜力，不啻拿自己的信誉当赌注，当然，一定会挑选赢面最大的机会下注。

这种由下而上的资源分配方法，通常能激励经理人努力争取创业资金。但这当中有一个大问题：如果机会不成功，经理人也不会愿意叫停项目，因为这样做很可能损及自己或同事的声誉。相反，为了自保，经理人不但不认赔，反而会继续投入努力，甚至设法争取更多资源。

拖延衰退事业的退场时间，所付出的成本可能十分惊人。例如1970年代，有业者成功开发出辐射轮胎，大受市场欢迎。面对此一突破性的新技术，当时的轮胎大厂如固特异（Goodvear）及凡世通（Firestone）等，却迟迟不肯关闭旧厂，仍然用传统技术继续生产已过时的轮胎。根据一项估计，这几家轮胎制造商延后关厂的代价，大约是减少了十亿美元的税前利润。

延后退场也会分散管理团队的注意力。他们必须花很多时间处理“问题儿童”，反而没有时间去呵护真正的明日之星。更糟糕的是，许多公司倾向于指派最有能力的经理人去救火，试图解决迫在眉睫的大麻烦。他们已被搞得焦头烂额了，怎有时间去管那些更有吸引力的机会呢？没有希望的机会就像已偏离跑道的飞机，一路横冲直闯，却一直无法起飞，白白耗掉许多资源。

欧洲一家财务服务公司用很正面的态度处理“无法退场症”。首先，执行长指派专人扩充某个现有机会的同时，也建立一个叫停机制，以确保总公司可以及时封杀不成功的机会。执行长要求项目团队必须包含风险及融资部门的资深人员。

其次，在执行长核准扩充增资申请之前，项目团队必须同意所谓的“项目封杀条款”指明项目必须被封杀的一些指标。