美国学校管理体制

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美国大学能够走在世界前列，除了其不可比拟 的办学经费外，还有很重要的是其成熟的师资队 伍建设。 （一）教师的聘用科学合理 （二）绩效考核科学合理 （三）终身教授制度科学合理
美国大学教师的选用采用公开、公平和竞争 的方式选择，首先在媒体发布招聘广告，重要职 位面向全国、全球招聘，然后南校内外专家、学 生、校工、社区代表组成的招聘委员会，通过一 系列规定程序后，确定2倍左右人选交系主任， 系主任凋查、面谈后得出结论后推荐院长，一般 岗位人选院长批准后由系主任正式聘用，重要岗 位人选还要经教务长和校长批准。
（一）以州为主
美国自建国以来，就从国家制度层面明确了联邦政府和州 政府的职责，举办高等教育的主要职责，举办高等教育的主 要职责在州政府和市政府，同时，对高等学校的管理也主要 是州政府负责。联邦政府主要通过各种拨款和科研经费来调 控和支持高等教育的发展。州议会对学校拨款有重要作用。
（二）以校为主
由于美国高等教育的传统和高度市场经济的环境，美国大 学办学有高度的自主权，私立大学不言而喻，就是公立大学， 政府也较少干预。联邦和州主要通过法律来规范和约束学校 的办学行为，学校依法办学、依法治校，政府少有行政命令。 而高校之间，多通过非政府的各种协会来规范和协调。
教师每年将向系主任写工作总结，然后系里 由一个委员会（或教授）作出评价，写出一个意 见给系主任，系主任平衡后报院长，院长作出最 后评价，评价与工资、晋升、续评、解聘有关， 表现一般的教师会收到系主任一封信，指出存在 的问题。这种机制使教师有很大的压力和竞争氛 围，从而有工作动力，促使教师不断上进，同时， 教师有较大流动性，充满活力。
美国的大学怎么申办硕士点、博士点？还有一些同仁希望 了解美国的大学从专科升本科的条件和审批程序。当我们与 美同的同行们讨论起这些问题时，往往感到彼此难以沟通， 因为我们感到困难的事他们认为很轻松，我们认为简单的事， 他们则感到做起来困难。
比如，美国同行认为招硕士、博士是学校自己事，愿办硕 士点、博士点就可以办，只要社会认可就行；在我国，则主 要是向上争取。美国同行反复强调，不能随便办硕士点、博 士点，因为这是需要相当大投入的事，招聘相应的高水平教 师、建设研究性实验室等需要大量的资金，不能想做就做；
所谓终身教授制度是指，学校招聘的教师在经过6年左 右的工作后，如合格称职，就可经教务长和校长批准，聘为 终身教授（或副教授）；如不合格，就将解聘离开学校。这 种师资队伍建设制度的科学合理师表现在： 1．建立了科学合理的淘汰机制。一般说来6年左右的时间， 对于一个至少是博士起点的人来讲，完全能看清他在大学工 作的能力和潜质，能胜任工作就留下，不能胜任就请离开， 对于学校则是既科学又合理、经济。 2．建立了科学合理的留人机制。对于人才，学校的使用 没有后顾之忧；而对于人才本身，他们也会因此踏踏实实、 一心一意地为学校工作。 3．建立了科学合理的用人机制。终身教授制度，充分保 证了教师的学术权力和学术自由，有效避免了校内行政领导 因一时的好恶而滥用权力。与此同时，教师自己也具有流动 的自由。
哈佛大学的董事会与众不同，极其复杂，共有三个不同 的委员会： A．董事会：由校长、财务总监和校外5名校友共7人组成， 负责哈佛重大决策和哈佛基金的管理（包括委托给专业公司 经营）、校长任免，校长为实际的董事会主席，仅校长和财 务总监在学校拿工资，其余5人在全球哈佛校友中选举，不 拿工资，该委员会一年开会14次，每次半天，其成员可越过 校长听取职工的意见。校长虽然权力较大，但若校长与董事 会有矛盾，则意味着校长辞职。 B.董事会监督委员会：由 32名校友组成的委员会监督董 事会，每年五次会议，权力有限，多为提出建议。 C．访问委员会：由25名社区代表和哈佛校友组成的委员 会，一年二次走访哈佛大学各学院，质询其教学、科研、学 生服务等，无实际权力，但对学校声誉影响很大。 董事会监督委员和访问委员委员均不拿工资，全为义务， 但这些人社会影响力很大。
（三） 教授
美国大学的教授有很大的权力和学术自由，体现了专家 治校的原则。学校的教授群体，一般以教授会等组织来参与 和影响学校事务，甚至参与重大决策。同时，美国的科研项 目和经费实行的是教授个人负责制，常常是人与项目、经费 挂钩，美国的终身教授制度，保证了教授们的学术权力和学 术，保证了教授在学校的地位和作用。教授们对校长不满可 要求董事会换校长，如今年哈佛大学校长就因教授们反对而 辞职。
而对于学校升格，他们认为也是自己的事，只要学校董 事会同意就行，但他们会反问，为什么要升格呢？升格是 需要花钱的，聘教师、建实验室等等，所以不要随便去做， 做不好，往往还把现在的优势丢掉。他们会反复地强调， 各类学校都有自己的发展路了，并以一些有名的本科院校 和社区学院的例子说明各类学校的名气和市场。 通过这些讨论，我认为美国同行们在办学理念，学校 定位，学科专业建设，学校发展等重大问题上，头脑是清 醒的，也是理智的。这也说明了美国高等教育体系和制度 的成熟。
美国大学的办学理念，有其丰富的内涵和鲜明的特色，主要有 表现为：以教师为本、以学生为本、服务型管理、依法办学、依 法治校等。 美国大学以教师为本，以学生为本，一切为了学生，一切为了 教师的服务型管理理念、行为和政策给我们留下了深刻的印象。 老师上课走进教室之前，所有的灯光、多媒体设备等已事先维护、 准备好。师生去图书馆还书，只需把书放进馆门口的投书孔就可； 如果哪一位老师或学生要借的书在本馆没有，图书馆的人员会通 过馆际图书信息渠道从美国甚至欧洲洲的某一图书馆把书借来， 不需读者多花任何费用。如哈佛及很多其它大学，校长办公室与 学生宿舍同在一栋楼里，其目的就是更好的接近学生。从招生、 住宿、图书、设备、卫生服务、就业实习、学生日常管理的各个 方面都体现出以学生为本，方便学生，关心学生成长。社区居民 也会主动关心学生，残疾学生更是可以得到细致的关心和服务。 学生有困难能及时得到咨询、建议、服务和帮助，并从中体会校 园文化、价值取向和大学精神。
在长期的办学过程中，美国大学形成董事会、校 行政、教授三足鼎立的成熟管理体制，三者相互促进、 相互监督和制约。
（一） 董事会
（二） 校行政
（三） 教授
（一） 董事会
美国大学董事会的职责是寻找、考察、聘用、监督和解聘 （罢免）校长；审查和批准最终学校预算；审查和批准学校新 政策、新项日。 非常令人吃惊甚至不解的是，美国高等学校的董事会大多 是由一群不拿学校薪金、但却对学校承担无限责任的人组成。 公正人学的董事会由州长任命一半、再由校友代表、社区代表 和学生代表组成，通常为12人。私立大学的董事会由校友代 表和社会（行业）知名人士组成，通常为9-11人。
（二） 校行政
校长、副校长、院长、系主任共同组成行政管理团队， 负责学校日常管理和行政工作。校长对董事会负责，校长的 主要责任：筹款、对外活动，联络政府和议会，校长任命副 校长、院长和系主任。 特别值得研究的是，主要管理学校大量具体事务的第一 负责人不是校长，而是常务副校长，其通常又兼任学校教务 长。还值得注意的是，美国大学各学院相对独立，院长的权 力很大，如明尼苏达大学的人文学院，就有1.4万名本科生； 2千名研究生、62个专业。因此，学校对院长的素质和能力 要求很高。
美国大学的教学体系也值得研究、美国社区学院学生读 二年可转学至其它大学读本科，承认其已经修满相关学分， 再读二年获学士学位，学生可先就进上学，以减少学费支 出。 这与我省现行专升本不同：本科院校之间，专科院校之 间也转学，可增加学生的选择范围和学习兴趣；至于校内 转专业，也是比较方便的。总的来讲我们感到，美国高等 教育既有宽口径、厚基础、通识型的博雅型学院，又有专 业性很强、注重应用、培养专门人才的职业性学院；既有 层次分明的大学类别，又建立了相互贯通的 “大学立交 桥”，教学体系设臵科学、合理。