奥特莱斯零售业研究分析

奥特莱斯研究1、奥特莱斯的概念奥特莱斯零售业指专门销售名牌过季、下架、断码商品的商店组合，被称为“品牌、工厂直销购物中心”。

奥特莱斯商业形态最早就是“工厂直销店”，专门处理工厂尾货。

后来逐渐汇集，慢慢形成大型奥特莱斯购物中心，并逐渐发展成为独立的零售业态。

进入20世纪70年代，奥特莱斯发生了实质性的变化，主要表现为：供货商从过去单一的商品工厂发展为商品工厂、品牌所有者、品牌代理商、品牌批发商乃至大型百货商店共同参与的专门供货渠道；其功能更加齐全，发展成为休闲购物一体化的大型购物中心；开始讲究购物环境并向城市靠近，这种直销中心渐渐发展成为大型或超大型购物中心。

2、奥特莱斯的经营特点奥特莱斯购物中心一般位于市郊，在远离城市的地带能吸引大量的顾客群体，其经营模式具有其他零售业态无法比拟的优势，其特点主要有：第一，经营的产品均为世界级品牌。

奥特莱斯的商品都是名牌下架商品、过季商品及断码商品。

这些全新商品，由高档专卖店或商场下架后直接转到奥特莱斯销售。

第二，超低的价格折扣。

由于奥特莱斯的中间环节、地价、店堂装饰、销售人员等成本因素都被严格控制，其商品价格比所有的零售业态都低，能够吸引对价格比较敏感的消费者，满足了部分经济实力不足却又追求名牌的消费者对名牌商品的购物需求。

第三，便利与舒适的购物环境。

奥特莱斯中心的购物面积一般很大，以美国为例，奥特莱斯中心的面积由几万平方米到几十万平方米不等。

同时，奥特莱斯购物中心由于配套的服务设计和便捷的交通，成为人们购物休闲的理想场所。

2奥特莱斯的商业环境分析3、奥特莱斯经营模式1、联营模式奥特莱斯联营模式借鉴的是百货核心合作模式，这种模式采用统一收银方式，奥特莱斯商场按照合作扣率比例收取销售提成，扣除销售提成及必要费用后余款按合同约定日期返还厂商，合作双方签订的是联营合同。

这种模式在大卖场式奥特莱斯以及百货式奥特莱斯运用比较普遍。

其优势在于便于奥特莱斯商场迅速汇集大量现金流，合作双方风险共担。

其劣势是运营管理压力比较大，运营成本也比较高。

2、租赁模式奥特莱斯租赁模式借鉴的是SHOPPINGMALL购物中心操作模式，将一个个店铺租赁给品牌厂商，以收取租金的方式获得营业收入。

这种模式在庄园式奥特莱斯以及城堡式奥特莱斯运用比较普遍。

其优势在于一旦招商成功，后期运营成本以及运营管理压力不大；其劣势在于商场前期运作资金压力比较大，投资回收期比较长，对厂商的管理和控制力不强。

3、自营模式奥特莱斯自营模式一般属于辅助性质的模式。

很多奥特莱斯商场在开业招商初期为降低招商难度会采买一些国际大牌服装作为标杆性品牌，以此吸引中高档品牌的入驻。

奥特莱斯商场往往也会自行代理或买断一些品牌的库存商品，一般所采买的商品要么用于补充招商品牌空缺，要么是预期毛利较高的库存商品。

这种模式的优势在于拥有自主定价权以及灵活的调动能力，是填补空缺以及制造促销热点的佳品。

其劣势是对商场业务买手眼光要求较高，管理事务繁琐。

在国内这种模式所占比重很小，而在美国著名连锁折扣店塔吉特自营商品比重却相对比较高。

4、托管模式奥特莱斯托管模式也是属于辅助性质的模式。

是由于奥特莱斯商场主要目标合作商户是品牌厂商，而很多厂商是在外地，这些品牌厂商主要工作重心放在发展代理商和百货业务，无暇分身管理外地折扣店铺，所以会委托奥特莱斯商场管理。

其托管的范围包括人员、货品、定价、促销等。

厂商一般只负责提供货品以及进价，其余由商场进行管理操作。

这种模式的优势在于商场拥有一定的自主定价权以及灵活的调动能力，可以根据商场的实际情况进行销售管理；其劣势在于帐务处理相对比较繁琐，对商场的单品管理要求比较高。

总结：以上四种合作模式各有千秋，每一种模式均有其优势和劣势。

一般来说这几种模式都可以根据奥特莱斯商场自身的情况去同时设立或选择其中一两种模式进行操作。

比如上海青浦奥特莱斯既有租赁模式又有联营模式。

上海金沙江路澳特来商场90%以上为联营模式，兼有租赁、自营、托管模式。

4、奥特莱斯的环境背景奥特莱斯零售业态是市场经济不断发展、市场流通体系进一步完善和消费者品牌消费意识逐渐增强后，对零售形式的特殊要求。

其产生的环境背景如下：第一，零售业的竞争加剧。

零售商业面对的是消费市场，在市场容量限制的条件下，大型零售业超量发展，形成“粥多僧少”的局面，直接导致生产企业利益受损。

第二，零售业态单一化。

在中国，零售商业集中在城市繁华地带，多以百货业态为主。

这种单一业态的零售服务根本难以满足消费者差异性需求。

奥特莱斯这一商业业态的出现恰恰丰富了零售业态，必定能再一次激活零售市场，为生产企业另辟一条光明大道。

第三，零售业定位模糊。

现在国内的百货商场多数定位模糊，过分注重外在形式，强调品牌形象，经营的商品已经失去了其原有的价值，变成了一种“展品”，这种“豪华、奢侈”的定位让消费者无所适从。

奥特莱斯的出现回归了百货业的本质，通过深刻透视消费者的消费心理，迎合了消费者的对品牌的理性化需求。

第四，品牌制造商的库存压力。

由于市场分析不够，目标市场定得不准，很多生产企业最初是大批量生产供应，但最终又多被成批地退回积压产品。

奥特莱斯对于生产企业而言，减轻了其库存压力，加快了资金流动，真正实现了商家、企业和消费者都满意的“三赢”。

4、1、奥特莱斯的商业环境优势奥特莱斯零售业态作为非主流零售业态，是当市场体系发展到一定水平以后形成的零售业态，必然具备一定的商业环境优势。

主要表现在：第一，品牌厂商的支持。

当品牌厂商的经营规模足够大的时候，就迫切需要一个专门的场所来销售过季的商品，以迅速回笼资金，使厂商得到良性、持续发展。

第二，市场的支持。

当市场流通体系完善、市场细分化程序提高、各类零售业根据各自的目标市场正常发展时，作为高档专卖店和百货商场过季、断码服装的消化渠道，奥特莱斯便有生存的空间。

第三，消费者的支持。

当消费者对商品品牌特别是“纯正品牌”有了深刻的认识和鉴别能力的时候，奥特莱斯就有经营的空间。

随着人们生活水平的提高，“再便宜也不买假名牌”的消费者越多，对“专销名牌的、可信度高的、物美价廉”的奥特莱斯购物中心的需求就越大。

4.2、奥特莱斯的商业环境面临的主要问题奥特莱斯在欧美国家迅速扩张的时候，其来到中国，在北京、天津、上海、香港、深圳、广州、南京、长沙，成都等一线城市和地区率先引进了这一业态，之后，连苏州、南通、宁波、青岛、绍兴等二线城市也逐步引进奥特莱斯。

奥特莱斯的迅猛发展，给中国不景气的零售市场带来了一场革命，但同时也存在着一些经营模式方面的缺陷。

具体表现为：第一，规模小、品牌少。

国外名品折扣店的巨大商店规模使得其能拥有大量的、稳定的世界名品，而且大部分品牌都有一栋独立的建筑作为直销店，规模比常规专卖店要大得多，产品数量庞大款式丰富。

反观国内，虽然已经有了概念上的奥特莱斯，却并不名副其实。

目前国内大多数号称“奥特莱斯”的商家规模普遍较小、无法形成规模优势；高度分散、辐射范围偏小；专业化程度不高、影响范围有限；品牌单一，远不能满足消费者对于国际品牌的需求，导致消费群体狭窄，消费者选择余地不大，交易量无法提升。

第二，渠道管理薄弱。

充足的货源是奥特莱斯成功的先决条件。

目前世界上大多数知名品牌服装都植根于欧美的文化土壤，那里有数不胜数的驰名世界的品牌，使欧美的奥特莱斯货源十分充足。

而在中国，真正意义上的奥特莱斯必需的名牌货源显得尤其欠缺，店家无法直接获得厂家直销产品，其惯用的模式是通过代理商和招商进货，导致货源不充足、不稳定，品牌更换频繁，而且价格偏高。

为了生存，甚至会找一些根本不是名牌的产品来充数，必然导致奥特莱斯的品位低下。

另一方面，本土零售业态在整个供应链上的管理仍很粗放，对物流的控制和优化还很脆弱，物流系统的管理协调和标准化建设尚待加强。

第三，营销水平差强人意。

奥特莱斯购物中心是集百货、餐饮、超市、娱乐、文化等为一体的新型的综合商业设施，对其开发运营管理的要求极高。

国外奥特莱斯企业非常注重企业的现代化管理，注重与消费者的关系构建，关注消费者的需求偏好、消费心理、消费习惯和文化，运用信息化管理系统进行大量的市场分析研究和经营管理。

而在中国，奥特莱斯企业信息化管理水平较低，现代零售业专有的信息技术如品类管理、电子标牌、防损防盗、客户关系管理系统、供应链管理系统很少应用。

同时，员工大多知识层次较低，尤其缺乏高素质管理人才，使企业难以长足发展，难以应对新一轮的国际化竞争。

第四，选址和环境布置不合理。

就选址而言，国外的奥特莱斯选址有两大特点：一是远离市区；二是交通方便，有充足的停车位。

这样不仅可以使购物环境开阔，降低经营成本，也避免了与市中心的同一名牌商品全价店的竞争和冲突，避免了消费者对两者定价的混淆。

但国内的奥特莱斯一般选址都靠近甚至就在繁华市中心。

这也势必增加了成本，并且更增加了与其他零售业态的直接竞争。

就购物环境而言，国外的奥特莱斯区域分布非常清晰，服务设施非常完善，容量超大的停车场、餐厅、休息长廊一应俱全，购物环境像一个舒适的大型超市，消费者可以最近距离地感觉到世界知名品牌的魅力。

而中国奥特莱斯在产品的编配、店内气氛的营造方面与国外零售巨头仍有较大的差距，配套设施几乎没有，消费者根本无从享受奥特莱斯的真正特色。

第五，低价恶性竞争。

在中国，奥特莱斯正成为最有竞争力的零售业态，各大商业巨头纷纷进军奥特莱斯。

业内专家认为国内的奥特莱斯的成功率偏低的主要原因就是以价格为手段的恶性竞争。

目前，全国200多家奥特莱斯，除了北京燕莎奥特莱斯和上海青浦奥特莱斯外，其它打着奥特莱斯旗号的商家生意大多十分惨淡。

而那些规模小、客流量匮乏的折扣店甚至将有被淘汰的命运。

随着消费者对奥特莱斯业态的了解以及参与的商家越来越多，奥特莱斯业态将开始大浪淘沙的洗牌过程。

5、奥特莱斯经营思路5.1奥特莱斯目标消费者的需求分析零售市场差异化经营的基础是通过市场细分、目标市场的选择，形成各自特色的市场定位。

从中国主要大中城市来看，百货业的发展已逐步走向成熟期，对零售市场进行再细分是大势所趋，市场细分为奥特莱斯的产生和发展提供了理论依据。

奥特莱斯的目标消费群体是“追求名牌，但经济实力较弱的的时尚人群”，这个群体占据了中国城市中青年消费者的主流。

从这一点上看，奥特莱斯在中国市场具有巨大的生存空间。

5.2奥特莱斯竞争分析奥特莱斯面临市场中同类业态和异类业态店的双重威胁。

在同类竞争中，由于目前中国名品折扣店尚处在发展的初始阶段，同类直接竞争者并不多。

但目前这类企业有着明显的地域共通性和关联性。

几大巨头聚在一起抢占有限的市场份额，激化了彼此的竞争，对各自的迅速成长带来一定的负面影响。

在异类竞争中，奥特莱斯面临着大卖场、百货、专卖店、网上商店等对手的竞争压力，这是奥特莱斯生存的最大挑战。