家族企业的管理ppt课件
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家族企业的管理制度
家族企业需要建立良好的企业文化，营造积极向上的工作氛围，增强员工的归属感和忠诚度。
04
家族企业的传承与发展策略
家族企业的传承方式与路径
01
家族内部的传承
家族企业通过世代相传的方式，将企业所有权和控制权传递给下一代
家族成员。
02
职业经理人的引入
在家族成员无法胜任企业领导角色时，聘请职业经理人来管理企业。
国际家族企业的成功案例介绍
洛克菲勒家族
洛克菲勒家族是美国历史上最著名的家族之一，以商业 、金融和慈善事业闻名于世。该家族在家族企业管理制 度方面有着独特的实践，如“接班人计划”和“家族委 员会”，这些实践为其他家族企业在接班人培养、家族 治理等方面提供了借鉴和启示。
丰田汽车
丰田汽车是全球最大的汽车制造商之一，以精益生产、 高质量产品和全球化战略著称。该公司在家族企业管理 制度方面有着成功的经验，如“员工持股计划”和“人 才发展计划”，这些经验为其他家族企业在员工激励、 人才培养等方面提供了参考。
职业经理人是家族企业发展壮大 的重要人才来源之一，引进职业 经理人可以带来新的思路和管理 经验，提高企业的管理水平和市 场竞争力。
注重员工激励
员工是家族企业的宝贵财富，需 要注重员工激励，包括股权激励 、薪酬福利等，以激发员工的积 极性和创造力。
THANKS
家族企业的财务管理制度
建立健全的财务制度
01
家族企业需要建立完善的财务制度，包括会计制度、审计制度
、预算制度等，确保财务信息的真实性和准确性。
加强资金管理
02
家族企业需要建立严格的资金管理制度，对企业的资金流动进
行全面监控和管理，确保资金的合理使用和安全性。
合理利用外部资源
04
家族企业的传承与发展策略
家族企业的传承方式与路径
01
家族内部的传承
家族企业通过世代相传的方式，将企业所有权和控制权传递给下一代
家族成员。
02
职业经理人的引入
在家族成员无法胜任企业领导角色时，聘请职业经理人来管理企业。
国际家族企业的成功案例介绍
洛克菲勒家族
洛克菲勒家族是美国历史上最著名的家族之一，以商业 、金融和慈善事业闻名于世。该家族在家族企业管理制 度方面有着独特的实践，如“接班人计划”和“家族委 员会”，这些实践为其他家族企业在接班人培养、家族 治理等方面提供了借鉴和启示。
丰田汽车
丰田汽车是全球最大的汽车制造商之一，以精益生产、 高质量产品和全球化战略著称。该公司在家族企业管理 制度方面有着成功的经验，如“员工持股计划”和“人 才发展计划”，这些经验为其他家族企业在员工激励、 人才培养等方面提供了参考。
职业经理人是家族企业发展壮大 的重要人才来源之一，引进职业 经理人可以带来新的思路和管理 经验，提高企业的管理水平和市 场竞争力。
注重员工激励
员工是家族企业的宝贵财富，需 要注重员工激励，包括股权激励 、薪酬福利等，以激发员工的积 极性和创造力。
THANKS
家族企业的财务管理制度
建立健全的财务制度
01
家族企业需要建立完善的财务制度，包括会计制度、审计制度
、预算制度等，确保财务信息的真实性和准确性。
加强资金管理
02
家族企业需要建立严格的资金管理制度，对企业的资金流动进
行全面监控和管理，确保资金的合理使用和安全性。
合理利用外部资源
方太_家族制与现代企业制度的嫁接.ppt
方太的成功给我们的启示
要有周详的计划 要善于经验和理论的积累 要审慎的态度
团队成员
• 刘丽丽（06印4） • 张岩（06印4） • 王娅琨（06印4） • 李洁（06印4） • 王莉莉（06印5） • 李昂（06印5）
谢
• 明确责任的承担者
• 避免利益上的冲突
•
认同“钱最好放在一个口袋里”，钱即
是指产权，钱最好放在一个口袋里，就是说
产权最好由一方占有，这样就在保证产权的
明晰的前提下，更好地明确责任的承担者及
权利的行使者，避免出现多产权利益上的冲
突，更利于对企业的规划、管理和发展。
题三的分析
• 避免任人唯亲 • 单方占有绝对股份 钱放在一个口袋里 • 做专、做强
• 战略有三：
• 避免任人唯亲，即亲戚可在企业工作，但不能担任车间主任以上 的职务。该措施淡化了家族制，利于对责任的明确，保证了企业 的良好管理。
• 钱放在一个口袋里表明了家族企业的绝对控股，确保了产权的明 晰化，避免出现多产权利益上的冲突，更利于对企业的规划、管 理和发展。
• 做专、做强，而不流之于大。该战略是方太企业发展的方向。厨 房用品，每个家庭都会用到，它拥有广阔的市场，因而将其做精、 做强，对方太来说具有良好的发展前景。
转轨过程中，产权制度设计是最重要的，因 为产权制度是现代企业制度的核心，明确了产权 的主体，它决定着企业重大决策的实施，收益的 获得，以及企业规范有序的管理，对企业正常良 好地运行起到了根本性的作用，因而产权制度设 计的良好与否直接关系到企业的运行，在转轨 过程中是最重要的。
题二的分析
• 产权最好由一方占有
• 题一 • 题二 • 题三
对思考题的解释
在家族制企业向现代化企业转轨过程中， 哪一方面是最重要的？为什么？ 茅理翔说：“钱最好放在一个口袋里。” 你是否认同？说明理由。 文中所提到的方太所采用的战略有哪些？ 谈谈对方太使用战略的看法。
《家族企业管理》课件
建立科学的考评和激励机制，激发员工的工作热情，不断提高绩效。
3 家族企业文化建设
打造积极向上的企业文化，弘扬家族价值观念，营造和谐稳定的企业环境。
品牌管理
品牌定位和营销策略
制定明确的品牌定位和营销策略，全面提升品牌价值。
品牌管理的方法和实践
建立完善的品牌管理体系，保护品牌形象，提高品牌美誉度。
品牌保护和扩张
《家族企业管理》PPT课 件
家族企业是全球经济的重要组成部分。本课件将重点介绍家族企业的管理特 点、挑战和成功的关键因素。
家族企业概述
家族企业的特点与挑战
家族企业具有家族资本的优势，但也面临家族文化与企业利益的冲突等挑战。
家族企业管理的重要性
良好的家族企业管理可以帮助企业家族实现长期发展和家族财富的传承。
结论
企业家精神、管理水平、家族文化传承等是家族企业持续发展的关键因素。随着信息科技的进步和市场 环境的变化，未来家族企业管理将更加现代化、专业化和国际化。
加强品牌保护，迅速应对突发事件，着力推进品牌全球化发展。
成长和转型
全球化战略和行业 选择
明确发展方向，积极开拓全 球市场，选择适合企业的行 业和领域。
创新和技术引领
加强创新和技术引领，提高 企业的核心竞争力，保持市 场领先地位。
子公司成长、并购 和重组
通过并购、重组等手段优化 企业结构，加快成长和转型 进程，增强公司整体实力。
经营管理
1
家族企业治理结构
明确家族与企业之间的关系，制定专业治理结构以保障企业的利益。
2
家族成员在企业中的角色
确定家族成员的职责和职位，并建立明确的晋升通道，保证人员培养和接班顺利。
3
管理层选才和培养
3 家族企业文化建设
打造积极向上的企业文化，弘扬家族价值观念，营造和谐稳定的企业环境。
品牌管理
品牌定位和营销策略
制定明确的品牌定位和营销策略，全面提升品牌价值。
品牌管理的方法和实践
建立完善的品牌管理体系，保护品牌形象，提高品牌美誉度。
品牌保护和扩张
《家族企业管理》PPT课 件
家族企业是全球经济的重要组成部分。本课件将重点介绍家族企业的管理特 点、挑战和成功的关键因素。
家族企业概述
家族企业的特点与挑战
家族企业具有家族资本的优势，但也面临家族文化与企业利益的冲突等挑战。
家族企业管理的重要性
良好的家族企业管理可以帮助企业家族实现长期发展和家族财富的传承。
结论
企业家精神、管理水平、家族文化传承等是家族企业持续发展的关键因素。随着信息科技的进步和市场 环境的变化，未来家族企业管理将更加现代化、专业化和国际化。
加强品牌保护，迅速应对突发事件，着力推进品牌全球化发展。
成长和转型
全球化战略和行业 选择
明确发展方向，积极开拓全 球市场，选择适合企业的行 业和领域。
创新和技术引领
加强创新和技术引领，提高 企业的核心竞争力，保持市 场领先地位。
子公司成长、并购 和重组
通过并购、重组等手段优化 企业结构，加快成长和转型 进程，增强公司整体实力。
经营管理
1
家族企业治理结构
明确家族与企业之间的关系，制定专业治理结构以保障企业的利益。
2
家族成员在企业中的角色
确定家族成员的职责和职位，并建立明确的晋升通道，保证人员培养和接班顺利。
3
管理层选才和培养
《家族企业管理》课件
03
家族企业的传承与发展
家族企业的传承模式
血缘传承
家族成员通过血缘关系继承企业，通常由一代 传给下一代。
职业经理人传承
家族企业通过聘请职业经理人来管理企业，实 现传承。
联合传承
家族成员与职业经理人共同管理企业，实现传 承。
家族企业传承的风险与挑战
家族内部矛盾
家族成员之间的利益冲突和权力 斗争可能导致企业传承失败。
投资决策流程
建立科学合理的投资决策 流程，确保决策的合理性 和有效性。
05
家族企业的文化与社会责任
家族企业的企业文化
01
家族企业的企业文化是家族成员共同认可的价 值观念、道德规范和行为准则，它影响着企业
的决策和行为方式。
03
家族企业的企业文化也包括对员工的关心和尊重， 倡导以人为本的管理理念，为员工提供良好的工作
品牌建设与市场拓展
加强品牌宣传和市场拓 展，扩大市场份额和知
名度。
技术创新与研发
加大技术投入和研发力 度，提高企业的核心竞
争力。
04
家族企业的财务管理
家族企业的财务战略
财务战略目标
确保家族企业财务稳健，实现长 期可持续发展。
资本结构管理
合理安排债务和权益融资比例，降 低财务风险。
预算管理
制定全面预算，控制成本和支出， 提高盈利能力。
家族企业的股权结构通常较为集中， 家族成员持有大部分股权，外部投资 者持股比例较低。
部分家族企业设立监事会，监事会成 员主要由家族成员或企业高管担任， 负责监督企业的财务和经营状况。
董事会
家族企业通常设立董事会，董事会成 员主要由家族成员组成，外部董事较 少。董事会负责制定企业战略、监督 企业经营等。
日本家族企业发展模式PPT课件
10
日本家族企业成长模式小结
• 制定家训、家族宪法，告诫 自己和后人。
• 家族是社团法人，重视家名、 家业，家业永存。
• 通过领养、招婿等方式引进 优秀人才进入家族企业。
11
第四篇
家族企业的一般成长模式 家族企业的未来发展趋势 家族企业如何“家业长青”
12
家族企业的一般成长模式
所有权和控制权（表决权）的四种分离模式。 • 在组织形态和结构上呈两极发展模式。一
宗竺遗训的一个重要目的就是统合全族， 共同致力于家业的发展和延续。
8
引入职业经理人
三井在很早就实施了专业化管理，企业从社会 上雇用和家族无血缘关系的“总管”专门从事
家族企业的管理。
为三井做过贡献的职业经理 人既有外部的空降兵，也有三井 内部长期培育的人才，他们在三井 发展的关键时期开始进入领导
岗位，通过各自企业家精神 的发挥以及对继任者的潜在 培养，奠定了三井百年基业。
1
业主制和合伙制的家 族企业是日本最基本 的企业形态。
19世纪80年代以前
财阀企业或者以家族 为基础的控股公司是 日本家族企业最基本 的企业形态。
19世纪80年代 至第二次世界大
战结束
日本家族企业开始由 财阀结构逐渐演变为 财团形式的企业集团， 实行类家族式管理。
第二次世界大战 以后
Description of the contents
50年 代后期
20世 纪60 年代
三井再次成为日本规模最大的财团。
5
三井成长模式
家族治理结构 大元方的建立
1
4
综合商社
家训与总有制
2 3
引入职业经理人
6
家族治理结构——大元方 为了解决三井随着事业规模扩大而面临的一系列管理问题：
公司治理案例PPT(共 39张)
中国矿业大学管理学院
CUMT—本科生选修课程 《公司治理》第9讲：公司治理的案例
一、 家族企业公司治理模式
3. 家族控制主导式治理模式存在的问题
用人机制不科学，存在任人唯亲的风险 家族继承的风险 组织结构不规范 家族企业融资渠道少 家族企业社会化、公开化程度低
中国矿业大学管理学院
家族占有公司股权的相对多数，企业所有权与经营权不 分离，家族在公司中起着主导作用的一种治理模式。
中国矿业大学管理学院
CUMT—本科生选修课程 《公司治理》第9讲：公司治理的案例
一、 家族企业公司治理模式
2. 家族控制主导型公司治理模式的特点
所有权主要由家族控制 企业主要经营管理权掌握在家族成员手中，企业决策家长化 经营者激励约束双重化 企业员工管理家庭化 来自银行的外部监督很弱
2. 何剑锋:作为何享健唯一的儿子学成 归来后并没有选择继承父业成为美的集团 的董事长，而自主创业。
中国矿业大学管理学院
CUMT—本科生选修课程 《公司治理》第9讲：公司治理的案例
二、家族企业公司治理案例
3. 方洪波作为一名优秀的职业 经理人被任命为该集团的董事长， 同时，他还将出任集团旗下美的电 器的董事长和 CEO，全权负责这一 上市公司经营管理活动。
CUMT—本科生选修课程 《公司治理》第9讲：公司治理的案例
二、家族企业公司治理案例
（3）制约职业经理人
权责的统一。 美的集团总部保留了最核心的决策权。 美的构建了层层的约束机制、完善的审计监察体系和全面的
财务预算体系。
中国矿业大学管理学院
CUMT—本科生选修课程 《公司治理》第9讲：公司治理的案例
体制问题，使美的走上了职业经理人治理的道路。 2004年，美的相继并购合肥荣事达和广州华凌，继续将家电业做大做强。 2008年收购小天鹅，进一步增强冰洗竞争力。 2009年8月26日，何享健辞任美的电器董事局主席及董事职务，仅任非执行董事，
CUMT—本科生选修课程 《公司治理》第9讲：公司治理的案例
一、 家族企业公司治理模式
3. 家族控制主导式治理模式存在的问题
用人机制不科学，存在任人唯亲的风险 家族继承的风险 组织结构不规范 家族企业融资渠道少 家族企业社会化、公开化程度低
中国矿业大学管理学院
家族占有公司股权的相对多数，企业所有权与经营权不 分离，家族在公司中起着主导作用的一种治理模式。
中国矿业大学管理学院
CUMT—本科生选修课程 《公司治理》第9讲：公司治理的案例
一、 家族企业公司治理模式
2. 家族控制主导型公司治理模式的特点
所有权主要由家族控制 企业主要经营管理权掌握在家族成员手中，企业决策家长化 经营者激励约束双重化 企业员工管理家庭化 来自银行的外部监督很弱
2. 何剑锋:作为何享健唯一的儿子学成 归来后并没有选择继承父业成为美的集团 的董事长，而自主创业。
中国矿业大学管理学院
CUMT—本科生选修课程 《公司治理》第9讲：公司治理的案例
二、家族企业公司治理案例
3. 方洪波作为一名优秀的职业 经理人被任命为该集团的董事长， 同时，他还将出任集团旗下美的电 器的董事长和 CEO，全权负责这一 上市公司经营管理活动。
CUMT—本科生选修课程 《公司治理》第9讲：公司治理的案例
二、家族企业公司治理案例
（3）制约职业经理人
权责的统一。 美的集团总部保留了最核心的决策权。 美的构建了层层的约束机制、完善的审计监察体系和全面的
财务预算体系。
中国矿业大学管理学院
CUMT—本科生选修课程 《公司治理》第9讲：公司治理的案例
体制问题，使美的走上了职业经理人治理的道路。 2004年，美的相继并购合肥荣事达和广州华凌，继续将家电业做大做强。 2008年收购小天鹅，进一步增强冰洗竞争力。 2009年8月26日，何享健辞任美的电器董事局主席及董事职务，仅任非执行董事，
家族企业中国程ppt课件
二、课程讨论的关键性问题（二）
6、家族以及所有者的治理 7、家族企业体系的财务策略 8、管理代际过渡 9、中国家族企业在21世纪所面临的挑战
三、学习方法
1、授课：同声翻译 2、分组讨论：上午8点-9点 3、案例分析：正大集团第三代谢铭鑫
四、三环模型
所有者
非家族成员-非管理层-所有者 非家族成员-所有者-家族成员-员工 所有者 家族成员-所有者-员工 家族成员
家族成员 --员工
非家族成员 --员工
家族
企业
五、管理中的实线和虚线
决策 信息
虚线：快速反应；
实线：风险规避
网络中心为决策中心
六、如何评价家族企业？
1、全世界80%的企业是家族企业； 2、家族企业的绩效平均好于其他企业。
七、持续发展的源泉
香港李锦记家族的经验介绍:
永远创业
文化
思利及人
价值观
后面内容直接删除就行 资料可以编辑修改使用 资料可以编辑修改使用
家族企业管理—中国课程
1
一、课程概况（一）
时 间：2011年10月16日-19日 地 点：上海哈佛中心 举办者：哈佛大学商学院 清华大学经济管理学院源自 一、课程概况（二）
教授：约翰.戴维斯
柯伟林 宁向东
学员：香港、台湾、新加坡28名
二、课程讨论的关键性问题（一）
1、家族企业的优势与挑战 2、裙带关系与职业精神 3、家族企业体系的生命周期 4、家族企业体系策略 5、企业治理以及家族企业
资料仅供参考，实际情况实际分析
主要经营：课件设计，文档制作，网络软件设计、 图文设计制作、发布广告等 秉着以优质的服务对待每一位客户，做到让客户满 意！ 致力于合同简历、论文写作、PPT设计、计划书、 策划案、学习课件、各类模板等方方面面，打造全 网一站式需求
第十二章 家族创业与传承 《创新创业基础》PPT课件
正在成长的企业面临的挑战和问题与初创期是 不同的。在企业初创期，家族成员可能齐心协 力投入运营，而没有考虑有关如何获得投资回 报之类的问题。一旦步入正轨并获取利润，下 述议题以及其他的问题便开始浮现。
二、成长期（续）
（1）一方面是产权问题。 创始人与创业元老间的产权冲突 人力资本股权激励的失效 第三类产权冲突与矛盾体现在股权结构与控制权匹配
三、成熟期（续）
（1）成熟阶段的产权问题 首先，社会情感财富和家族对企业的股权控制 创始家族与投资者和监管要求之间的冲突，是创业家族企
业面临的又一挑战 （2）成熟阶段的治理问题 第一类是委托人——代理人关系，即家族与职业经理人之
间的利益冲突 第二类是委托人——委托人关系，即控股家族与机构投资
条件4：已经“子承父业”，后代参与
企业运营
二、家族企业的经济影响力
众多不同类型的企业排行榜均显示，家族企业越 来越成为所在行业的领头企业，更是优秀人才就 业的心仪之选。
可见，为数众多的中小家族企业不仅占据了企业 总数的绝大比重（有调查显示全国企业数量的四 分之三以上是家族企业），而且大型家族企业已 然成长为国民经济的支柱力量。
出售企业
关闭企业
家里人
外人
家族持续创业
泛家族创业
家族再创业
创业退出
图12-2 家族企业的传承与跨代创业
三、基业长青
讨论家族企业的基业常青模式，许多人会引述日本 家族企业继承模式，并大加褒扬。然而，客观地看， 日本模式有其独特的历史文化背景。
在日本人的观念里，“家业”就是家对社会的机能， “家名”则是对社会的声望。鉴于对社会的机能和 声望，家业是超越了家、家族个人本身的目的和价 值的。日本学者把日本人观念中的“家”看成是 “实质意义上存在的家”与“形式上思维上的家” 合而为一体的。对日本人来说，通过血缘或配偶关 系结合成大家族的个体来说，他们更多是“家”的 组合材料，而“家名”和“家业”才是超越人们的 生死而存续的。
二、成长期（续）
（1）一方面是产权问题。 创始人与创业元老间的产权冲突 人力资本股权激励的失效 第三类产权冲突与矛盾体现在股权结构与控制权匹配
三、成熟期（续）
（1）成熟阶段的产权问题 首先，社会情感财富和家族对企业的股权控制 创始家族与投资者和监管要求之间的冲突，是创业家族企
业面临的又一挑战 （2）成熟阶段的治理问题 第一类是委托人——代理人关系，即家族与职业经理人之
间的利益冲突 第二类是委托人——委托人关系，即控股家族与机构投资
条件4：已经“子承父业”，后代参与
企业运营
二、家族企业的经济影响力
众多不同类型的企业排行榜均显示，家族企业越 来越成为所在行业的领头企业，更是优秀人才就 业的心仪之选。
可见，为数众多的中小家族企业不仅占据了企业 总数的绝大比重（有调查显示全国企业数量的四 分之三以上是家族企业），而且大型家族企业已 然成长为国民经济的支柱力量。
出售企业
关闭企业
家里人
外人
家族持续创业
泛家族创业
家族再创业
创业退出
图12-2 家族企业的传承与跨代创业
三、基业长青
讨论家族企业的基业常青模式，许多人会引述日本 家族企业继承模式，并大加褒扬。然而，客观地看， 日本模式有其独特的历史文化背景。
在日本人的观念里，“家业”就是家对社会的机能， “家名”则是对社会的声望。鉴于对社会的机能和 声望，家业是超越了家、家族个人本身的目的和价 值的。日本学者把日本人观念中的“家”看成是 “实质意义上存在的家”与“形式上思维上的家” 合而为一体的。对日本人来说，通过血缘或配偶关 系结合成大家族的个体来说，他们更多是“家”的 组合材料，而“家名”和“家业”才是超越人们的 生死而存续的。
家族信托与家族财富传承PPT课件
家族信托与家族财富传承
目录
前言 快速发展的家族企业和高净值客户 一、 家族企业 二、 家族企业的传承 三、 家族信托 四、 家族信托案例分析 五、 内地金融机构受托案例 六、 影响家族信托的一些因素 七、 家族信托的思路设想
前言 快速发展的家族企业和高净值客户
1.快速发展的高净值客户 改革开放三十多年，我国经济发展呈现难以置信的高速增长，对私有财富创造的开明与包容，见证了企业家阶层的崛起。 2013年1月中旬，中国建设银行与波士顿咨询公司联合发布了《2012年中国财富报告：洞悉客户需求致力科学发展》的中国财富管理市场报告。报告显示中国的高净值家庭主要分布在东南沿海经济发达地区。年龄主要分布在40-49岁，男女性别比例较为均衡1.27:1，大专或本科的教育程度占到六成以上。
一、家族企业
家族企业：就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。 （罗斯柴尔德家族）
*
· 现存最古老的家族企业 创立于公元578年，以寺庙建筑为主营业务的金刚组（kongo gumi）。 · 法国巴黎不老协会（Henokians） 30余家超过200年历史的家族企业继承。门槛：家族企业必须由创业者的后裔 拥有并管理，企业经营良好。共同特点：家族对自己产业的深厚感情。 · 全球500强企业中175家为家族持股企业，占比35% 沃尔玛、福特、摩托罗拉、微软、丰田、现代等。 · 中国家族企业 万达集团（王健林）、比亚迪股份有限公司（王传福）、哇哈哈（宗庆后）、龙湖地产（吴亚军）、恒大集团（许家印）、SOHO中国（潘石屹夫妇）等。 · 世界著名家族 杜邦家族、罗斯查尔德家族、奥纳西斯家族、高尔文家族、福特家族、迪斯尼家族、摩根家族、沃森家族等。 · 香港著名家族 李嘉诚、吕志和、李兆基、郭氏家族（郭炳将、郭炳联）、郑裕彤、米高嘉道理等。
家族办公室(Family-Office)ppt课件
家族办公室(Family Office)
.
• 将家族可能面对的投资、保险、法律、税务和慈善机构设 立等事务都统筹起来，而家族办公室(亦称作“家族账 房”、“家族理财室”或“家族事务公司”)便是基于这 样的需求而诞生。
• 超高净值家族的财富管理不仅局限于财务问题，还有很多 软性问题，比如是家族和睦、家族教育、慈善、礼仪、管 家服务等财富管理功能。
.
• 家族企业运营管理：
每个家族都有其致富的本业，可能是贸易、 不动产开发或是投资而来，未来将会遇到所有权和经营权 是否分离的问题?是透过专业经理人或是由家族成员来管 理?以及家族股权如何分配的问题?都需要提供相关信息来 协助决策。
.
• 家族事务关系管理：
1 、戏剧性的恩怨情仇总是频频上演于豪门之中，家族 成员间和各世代间的人际关系，若不妥善处理将会损 及整个家族的根基，而这也许也是家族办公室最具挑 战性的工作。
.
• 家族办公室的核心管理及分工： 一切以家族利益为前提考虑，
同时工作由办公室聘请人员直接来管理， 也有部分可能会委派外部管理。 • 家族资产持续管理：聘请及直接共同管理 • 家族企业运营管理：聘请或直接管理 • 家族事务关系管理：聘请及直接共同管理 • 家族教育健康管理：聘请管理
.
• 家族资产持续管理：
.
• (2)家族资本。
承担了守护家族资本的职能，不但包括家族 宪法、家族大会等重要的家族治理工作和家族旅行与仪式 (婚丧嫁娶等)的组织筹办，还包括档案管理、礼宾服务、
管家服务、安保服务等家族日常事务。
.
• (3)人力资本。
要强化家族的人力资本，通过对不同年龄段 家族成员的持续教育，提升能力与素质；下一代培养和传 承规划是工作的重点，下一代家族成员的正式大学教育、 实习和工作需要进行系统规划，并结合战略目标、家族结 构、产业特征、地域布局等因素进行具有前瞻性的传承设 计。
.
• 将家族可能面对的投资、保险、法律、税务和慈善机构设 立等事务都统筹起来，而家族办公室(亦称作“家族账 房”、“家族理财室”或“家族事务公司”)便是基于这 样的需求而诞生。
• 超高净值家族的财富管理不仅局限于财务问题，还有很多 软性问题，比如是家族和睦、家族教育、慈善、礼仪、管 家服务等财富管理功能。
.
• 家族企业运营管理：
每个家族都有其致富的本业，可能是贸易、 不动产开发或是投资而来，未来将会遇到所有权和经营权 是否分离的问题?是透过专业经理人或是由家族成员来管 理?以及家族股权如何分配的问题?都需要提供相关信息来 协助决策。
.
• 家族事务关系管理：
1 、戏剧性的恩怨情仇总是频频上演于豪门之中，家族 成员间和各世代间的人际关系，若不妥善处理将会损 及整个家族的根基，而这也许也是家族办公室最具挑 战性的工作。
.
• 家族办公室的核心管理及分工： 一切以家族利益为前提考虑，
同时工作由办公室聘请人员直接来管理， 也有部分可能会委派外部管理。 • 家族资产持续管理：聘请及直接共同管理 • 家族企业运营管理：聘请或直接管理 • 家族事务关系管理：聘请及直接共同管理 • 家族教育健康管理：聘请管理
.
• 家族资产持续管理：
.
• (2)家族资本。
承担了守护家族资本的职能，不但包括家族 宪法、家族大会等重要的家族治理工作和家族旅行与仪式 (婚丧嫁娶等)的组织筹办，还包括档案管理、礼宾服务、
管家服务、安保服务等家族日常事务。
.
• (3)人力资本。
要强化家族的人力资本，通过对不同年龄段 家族成员的持续教育，提升能力与素质；下一代培养和传 承规划是工作的重点，下一代家族成员的正式大学教育、 实习和工作需要进行系统规划，并结合战略目标、家族结 构、产业特征、地域布局等因素进行具有前瞻性的传承设 计。
《家庭作坊式企业的》课件
家庭作坊式企业的类型与分布
类型
根据产品类型和工艺特点 ，可分为传统手工艺、农 产品加工、家庭工厂等类 型。
分布
主要分布在农村和城乡结 合部，部分城市也有家庭 作坊式企业的存在。
区域特色
不同地区有不同的家庭作 坊式企业特色，如浙江的 纺织、福建的茶叶加工等 。
02
家庭作坊式企业的优势与挑
战
优势
灵活性
品牌创新
总结词
通过品牌塑造和推广，提升企业知名度 和美誉度。
VS
详细描述
家庭作坊式企业应注重品牌形象的塑造和 推广，通过打造特色品牌、开展品牌营销 活动等方式，提升品牌知名度和美誉度， 增强消费者对企业的认知和信任。
05
家庭作坊式企业的政策支持
与趋势展望
政策支持体系
政策支持概述
政策支持案例
介绍政府对家庭作坊式企业的相关政 策，包括税收优惠、资金扶持、技术 转移等方面的政策。
《家庭作坊式企业的 》ppt课件
• 家庭作坊式企业的概述 • 家庭作坊式企业的优势与挑战 • 家庭作坊式企业的经营策略 • 家庭作坊式企业的创新发展 • 家庭作坊式企业的政策支持与趋
势展望
目录
01
家庭作坊式企业的概述
定义与特点
定义
家庭作坊式企业是指以家庭为单 位，以传统手工艺和家庭生产为 主要形式的企业。
案例分析
案例一
某手工艺品作坊：该作坊以制作传统手工艺品为主，产品深 受消费者喜爱。但由于缺乏品牌宣传和市场推广，销售额一 直难以提升。通过改进产品设计和营销策略，该作坊逐渐扩 大了市场份额。
案例二
某食品加工坊：该食品加工坊以生产地方特色食品为主，产 品质量优良。但由于缺乏现代化的生产设备和管理经验，企 业发展受到限制。通过引进先进设备和管理人才，该加工坊 的生产效率和产品质量得到了显著提升。
管好我们的家族企业(共 55张PPT)
哪些是必须的和基础的？
什么是核心竞争力？
导论：
二、研究家族企业的方法
从制度创新研究家族企业的运行规律
1. 老牛、农民和土地的故事 2. 家族企业制度的定义与分类 企业制度是企业为实现自己最高效率目标而制定的运行规则。
导 论：
二、研究家族企业的方法
制度主要包括两个方面：
1. 激励制度：决定财富的分配规则，解决为谁生产的问题。包括 企业所有权的规定，以及与之相适应的分配制度、奖励制度、员 工持股制度、福利制度等方面，带有浓厚的生产关系特点。 2. 管理制度：决定财富生产的效率规则，解决生产什么和怎样生 产的问题。包括企业决策制度、财务管理制度、审计制度、战略 的制定、市场营销与管理、机构设置、投资管理等，相对独立于 生产关系之外，具有浓厚的生产力特点。
一 知识经济的伟大变革
（一）、企业的六种三权分立模式
2、企业三权分立的六种组合模式
一
知识经济的伟大变革
（二）、家族企业第一、二种运营模式的分析
1、三权完全家族化的描述 A.企业想发展而产生的问题
---最大的管理边界约束 ---人才的多样化需求
B.想发展只有社会化才能解决上面两个问题，人才 家族比例越来越小，权力家族控制越来越小。从而 推断出第二种模式的必然性
1、慧聪的故事
3).新的创富造翁运动，几百、几千人共同的梦。
C.第三种模式到第四种模式的伟大变革，公司做强做大的最
优模式
一
知识经济的伟大变革
（三）、家族企业经营的第三、四种模式 的案例分析
2、晋商的身股与银股，怎样不是亲人胜似亲人。 A.乔家大院的故事 B.晋商成功的分析 C.诚信的基础 – 家的归属
搞 好 家 族 企 业 的 关 键 是 制 度！
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外人无论多么有能力，多么努力工作，也
难以的到家族的真正认同；
外人不管表现的如何忠心耿耿，也会感觉
到老板处处设防，因此，外聘管理人员的 长期努力工作的热情就会消退。
家族企业的文化特征也决定了企业中非家
庭成员的“局外人”态度，缺乏对企业的 责任感和忠诚心。
17
企业家的问题 企业家是一个企业的灵魂和引导者
4、在东南亚，香港股市中67%的上市公司由家族所 控股，香港15个大家族控制了35%的香港股市市 值。印尼和菲律宾全部市场资本额的1/6都在一家 最大的家族企业所控制，而又超过一半以上的上 市公司资本额都由10个家族企业所掌控。
7
事实2： 家族企业由于凝聚力大比非家族
企业效率高
美国《商业周刊》的统计：标准普尔500
1，定义
以一个或几个有血缘关系的家族成员为核心，直接或 间接控制其所有权或经营权的企业组织，则可称为家族企业 2，家庭成员关系图表
4
家庭成员之间的关系
家庭树
父母 叔伯姑舅姨 堂表兄弟姐妹
……
本配 人偶
兄兄 弟弟 姐姐 妹妹
侄侄 甥甥ຫໍສະໝຸດ 配偶父母 配偶叔伯姑舅姨 配偶堂表兄弟姐妹
5
有关家族企业的是与非
家公司的三分之一是家族企业，这些家族 企业股东的年平均回报率是15.6%，相比 之下，非家族企业的股东年平均回报率只 有11.2%；家族企业公司每年的平均资产 回报率为5.4%，非家族企业为4.1%。在年 收入增长率和利润增长率方面，家族企业 也大大超过了非家族企业。
我国家族企业的上市公司效益也明显高于
通常文化含量极低，是一种纯粹以利润为取向的组织形态，缺乏高层 次的精神目标，起步基础低，整体管理模式建立在一种农民和小市民 文化基础之上，与国际化现代化企业管理方式无缘。当发展到一定规 模之后，自身的精神结构、体制结构和人事结构就成为制约企业发展 的障碍。这时，除非进行一番强有力的改革，否则，要么永远徘徊在 原有的水平上，要么关门倒闭。家族企业的三张黑网已经成为自身发 展的严重障碍，想要彻底解决十分困难。这张黑网的作用越强，企业 就越衰败，而这张网的作用越弱，企业就越兴旺发达。因此，家族企 业治理首要问题，就是必须尽可能削弱这张黑网的作用。中国社会中 家族企业想把这张黑网完全消除掉是办不到的，但却可以把它的作用 降低到最低程度
有些企业家随意性很强，没有规范，一会
儿东，一会儿西，让职业经理人无所适从；
不愿意接受制度约束，带头违反规定； 不愿意真正交权，束缚职业经理人的拳脚； 对职业经理人不尊重等等。 企业家和企业没有追求。 所以家族企业职业化管理过渡，不仅要求
网
权利集团中心 中国信用体系法律体系不健全，职业经理人市场
不完善
创业元老和新生力量的矛盾冲突 家族成员和非家族成员之间的矛盾冲突 家族企业家和非家族成员之间的矛盾冲突 家族企业管理很难平等化，制度化，规范化
14
家族网，地域网，亲缘网
中国家族企业在创业之初大都靠一种家族力量、亲缘力量和地缘力量，
适应性较差
11
家庭关系与企业管理交叉关系图
企业
家庭
所有权
12
根据图例我们所得 根据图例我们不难得出，由于家庭背景的复
杂，在家族管理中，家庭关系，企业管理 和企业所有权错综复杂的交织在一起，所 谓的清官难断家务事，家庭文化的背景将 越来越严重的影响到一个企业的发展
13
家族企业的管理弊端
三大网罩住了家族企业：家族网，亲缘网，地域
家族企业有自身特殊的形成背景和运营，早在公元578 年已经有了最初的家族企业，而家族企业的盛行在欧美国 家，比如当今的强生，沃尔玛，福特，摩托罗拉等
2
目录
家族企业的定义 家族企业的是与非 家族企业与企业原则冲突 家族企业管理弊端 家族企业管理突破 财务战略和策略的实施
3
家族企业的定义
非家族企业。
8
家族企业的优势
家族企业
凝聚力创造生产力
两权有纽带 代理成本低
事业激情 动力传承
9
家族企业劣势
家族企业
人： 新老接替 外界人才引进 家长制度
财： 股权分配 融资困难 信用限制
瓶颈状态下 人才瓶颈大于资本瓶颈
10
家族原则与企业原则的冲突
在中国几千年的儒家思想的影响和教育下，家族规
则为主，中国家族讲的是以亲情、血缘为基础，讲 的是感情原则而不是理性原则；讲的是长尊关系而 不是上下级关系，任人唯亲的风气严重
家族式管理很难制度化、规范化、平等化。 从投资来看，西方的企业以雇员股东制和社会资本
的管理为基础，而家族企业则是依靠个人资本
家族管理有特定的竞争环境，因而其国际竞争力和
家族企业的管理
1
前言
在当今世界范围内，百分之80以上的大型企业属于家
族企业，在世界经济范围内权威杂志：财富以及福布斯， 所公布出的富豪排行中，相当惊人的数字都来源于家族企 业。
由于我国的特殊经济框架，从1978年开始，我国的民 营家族企业和乡镇企业的发展，经历了30多年的演变和壮 大，家族化的经营也风行于世。
家族企业是一种低效、落后的企业组织形式 家族企业只适合于创业、适合于中小企业，而不适
合于大企业。由于过分重视私立并不愿意投入新兴 事物的研发，用人为私，排除家族外人才，建立的 家庭关系并不符合现代的企业管理原则
家庭成员的参与往往是在创业初期最需要的低成本
组织资源家庭成员更容易建立共同的利益和目标从 而更容易的进行市场操作更有凝聚力
6
事实1：家族企业普遍存在
1、在美国，75以上企业是家族企业，500强35%是 家族企业，家族企业的产值占美国GDP的50%， 提供60%的岗位。
2、在欧洲，家族企业占比重：意大利95%，瑞典 90%，西班牙80%，英国75%。
3、在日本，99.1%的企业是家族企业，日本应属于 世界最早建立有规模的家族企业，成立于公元578 年
由于网的存在中国家族企业就有了多个权利中心，无平等可言
15
家族成员与非家族成员之间的关系
能力不高的家族成员为上级；非家族
成员为下级
矛盾的关键是“内外有别” 家族成员与非家族成员从内心的地位
区别
16
内外有别的弊病
家族成员得到更多的信任，获得更多的机
会和更大的收益，同时“自家人”较少受 到规范化管理的约束；
难以的到家族的真正认同；
外人不管表现的如何忠心耿耿，也会感觉
到老板处处设防，因此，外聘管理人员的 长期努力工作的热情就会消退。
家族企业的文化特征也决定了企业中非家
庭成员的“局外人”态度，缺乏对企业的 责任感和忠诚心。
17
企业家的问题 企业家是一个企业的灵魂和引导者
4、在东南亚，香港股市中67%的上市公司由家族所 控股，香港15个大家族控制了35%的香港股市市 值。印尼和菲律宾全部市场资本额的1/6都在一家 最大的家族企业所控制，而又超过一半以上的上 市公司资本额都由10个家族企业所掌控。
7
事实2： 家族企业由于凝聚力大比非家族
企业效率高
美国《商业周刊》的统计：标准普尔500
1，定义
以一个或几个有血缘关系的家族成员为核心，直接或 间接控制其所有权或经营权的企业组织，则可称为家族企业 2，家庭成员关系图表
4
家庭成员之间的关系
家庭树
父母 叔伯姑舅姨 堂表兄弟姐妹
……
本配 人偶
兄兄 弟弟 姐姐 妹妹
侄侄 甥甥ຫໍສະໝຸດ 配偶父母 配偶叔伯姑舅姨 配偶堂表兄弟姐妹
5
有关家族企业的是与非
家公司的三分之一是家族企业，这些家族 企业股东的年平均回报率是15.6%，相比 之下，非家族企业的股东年平均回报率只 有11.2%；家族企业公司每年的平均资产 回报率为5.4%，非家族企业为4.1%。在年 收入增长率和利润增长率方面，家族企业 也大大超过了非家族企业。
我国家族企业的上市公司效益也明显高于
通常文化含量极低，是一种纯粹以利润为取向的组织形态，缺乏高层 次的精神目标，起步基础低，整体管理模式建立在一种农民和小市民 文化基础之上，与国际化现代化企业管理方式无缘。当发展到一定规 模之后，自身的精神结构、体制结构和人事结构就成为制约企业发展 的障碍。这时，除非进行一番强有力的改革，否则，要么永远徘徊在 原有的水平上，要么关门倒闭。家族企业的三张黑网已经成为自身发 展的严重障碍，想要彻底解决十分困难。这张黑网的作用越强，企业 就越衰败，而这张网的作用越弱，企业就越兴旺发达。因此，家族企 业治理首要问题，就是必须尽可能削弱这张黑网的作用。中国社会中 家族企业想把这张黑网完全消除掉是办不到的，但却可以把它的作用 降低到最低程度
有些企业家随意性很强，没有规范，一会
儿东，一会儿西，让职业经理人无所适从；
不愿意接受制度约束，带头违反规定； 不愿意真正交权，束缚职业经理人的拳脚； 对职业经理人不尊重等等。 企业家和企业没有追求。 所以家族企业职业化管理过渡，不仅要求
网
权利集团中心 中国信用体系法律体系不健全，职业经理人市场
不完善
创业元老和新生力量的矛盾冲突 家族成员和非家族成员之间的矛盾冲突 家族企业家和非家族成员之间的矛盾冲突 家族企业管理很难平等化，制度化，规范化
14
家族网，地域网，亲缘网
中国家族企业在创业之初大都靠一种家族力量、亲缘力量和地缘力量，
适应性较差
11
家庭关系与企业管理交叉关系图
企业
家庭
所有权
12
根据图例我们所得 根据图例我们不难得出，由于家庭背景的复
杂，在家族管理中，家庭关系，企业管理 和企业所有权错综复杂的交织在一起，所 谓的清官难断家务事，家庭文化的背景将 越来越严重的影响到一个企业的发展
13
家族企业的管理弊端
三大网罩住了家族企业：家族网，亲缘网，地域
家族企业有自身特殊的形成背景和运营，早在公元578 年已经有了最初的家族企业，而家族企业的盛行在欧美国 家，比如当今的强生，沃尔玛，福特，摩托罗拉等
2
目录
家族企业的定义 家族企业的是与非 家族企业与企业原则冲突 家族企业管理弊端 家族企业管理突破 财务战略和策略的实施
3
家族企业的定义
非家族企业。
8
家族企业的优势
家族企业
凝聚力创造生产力
两权有纽带 代理成本低
事业激情 动力传承
9
家族企业劣势
家族企业
人： 新老接替 外界人才引进 家长制度
财： 股权分配 融资困难 信用限制
瓶颈状态下 人才瓶颈大于资本瓶颈
10
家族原则与企业原则的冲突
在中国几千年的儒家思想的影响和教育下，家族规
则为主，中国家族讲的是以亲情、血缘为基础，讲 的是感情原则而不是理性原则；讲的是长尊关系而 不是上下级关系，任人唯亲的风气严重
家族式管理很难制度化、规范化、平等化。 从投资来看，西方的企业以雇员股东制和社会资本
的管理为基础，而家族企业则是依靠个人资本
家族管理有特定的竞争环境，因而其国际竞争力和
家族企业的管理
1
前言
在当今世界范围内，百分之80以上的大型企业属于家
族企业，在世界经济范围内权威杂志：财富以及福布斯， 所公布出的富豪排行中，相当惊人的数字都来源于家族企 业。
由于我国的特殊经济框架，从1978年开始，我国的民 营家族企业和乡镇企业的发展，经历了30多年的演变和壮 大，家族化的经营也风行于世。
家族企业是一种低效、落后的企业组织形式 家族企业只适合于创业、适合于中小企业，而不适
合于大企业。由于过分重视私立并不愿意投入新兴 事物的研发，用人为私，排除家族外人才，建立的 家庭关系并不符合现代的企业管理原则
家庭成员的参与往往是在创业初期最需要的低成本
组织资源家庭成员更容易建立共同的利益和目标从 而更容易的进行市场操作更有凝聚力
6
事实1：家族企业普遍存在
1、在美国，75以上企业是家族企业，500强35%是 家族企业，家族企业的产值占美国GDP的50%， 提供60%的岗位。
2、在欧洲，家族企业占比重：意大利95%，瑞典 90%，西班牙80%，英国75%。
3、在日本，99.1%的企业是家族企业，日本应属于 世界最早建立有规模的家族企业，成立于公元578 年
由于网的存在中国家族企业就有了多个权利中心，无平等可言
15
家族成员与非家族成员之间的关系
能力不高的家族成员为上级；非家族
成员为下级
矛盾的关键是“内外有别” 家族成员与非家族成员从内心的地位
区别
16
内外有别的弊病
家族成员得到更多的信任，获得更多的机
会和更大的收益，同时“自家人”较少受 到规范化管理的约束；