第十一讲项目管理ppt温州大学城市学院精品课程
合集下载
项目管理11-1-概述【课件】
项目过程的渐进性、项目组织的临时性。
1. 2 项目管理的概念
项目管理是以项目经理负责制为基础的目 标管理。一般来讲，项管理是按任务 （垂直结构）而不是职能（平行结构）组 织起来的。项目管理的主要任务一般包括 项目计划、项目组织、质量管理、费用控 制、进度控制等五项。
项目管理的要素
要理解项目管理的定义就必须理解项目管理所 涉及的各种要素：
项目管理原理：目标管理（2）
项目目标的特点： ➢多目标性 ➢优先性 ➢层次性
时间
费用 质量
项目管理原理：目标管理（3）
项目目标管理技术
➢企 业 、职 能 部门 、 项目 成员的目标有机结合
➢可 满 足个 人 价值 的 实现 期望、对员工激励强
项目目标 完成 分解 职能部门目标
完成
分解
员工目标
项目管理原理：目标管理（4）
有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而 不是不断重复、周而复始的。 4．制约性
制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的
制约。最主要的制约是资源的制约。
项目的基本概念
5 项目的整体性，项目是为实现目标而开展的任 务的集合，是一系列活动的有机组合，从而形 成一个完整的过程。
6．其它特性 这包括：项目的不确定性、项目的风险性、
计划过程
实施过程
控制过程
（前面的阶段）
结束过程
实施过程
控制过程
（后面的阶段） 结束过程
项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用
1、6 项目管理原理：目标管理
项目目标：实施一个项目需要达到的预期结果 项目目标确定的原则： ➢具体、可评估/量化 ➢与上级组织的目标一致 ➢尽可能以可交付成果为对象进行目标描述 ➢可理解 ➢现实、可达（须承担一定的风险） ➢可授权 ➢时间规定性
1. 2 项目管理的概念
项目管理是以项目经理负责制为基础的目 标管理。一般来讲，项管理是按任务 （垂直结构）而不是职能（平行结构）组 织起来的。项目管理的主要任务一般包括 项目计划、项目组织、质量管理、费用控 制、进度控制等五项。
项目管理的要素
要理解项目管理的定义就必须理解项目管理所 涉及的各种要素：
项目管理原理：目标管理（2）
项目目标的特点： ➢多目标性 ➢优先性 ➢层次性
时间
费用 质量
项目管理原理：目标管理（3）
项目目标管理技术
➢企 业 、职 能 部门 、 项目 成员的目标有机结合
➢可 满 足个 人 价值 的 实现 期望、对员工激励强
项目目标 完成 分解 职能部门目标
完成
分解
员工目标
项目管理原理：目标管理（4）
有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而 不是不断重复、周而复始的。 4．制约性
制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的
制约。最主要的制约是资源的制约。
项目的基本概念
5 项目的整体性，项目是为实现目标而开展的任 务的集合，是一系列活动的有机组合，从而形 成一个完整的过程。
6．其它特性 这包括：项目的不确定性、项目的风险性、
计划过程
实施过程
控制过程
（前面的阶段）
结束过程
实施过程
控制过程
（后面的阶段） 结束过程
项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用
1、6 项目管理原理：目标管理
项目目标：实施一个项目需要达到的预期结果 项目目标确定的原则： ➢具体、可评估/量化 ➢与上级组织的目标一致 ➢尽可能以可交付成果为对象进行目标描述 ➢可理解 ➢现实、可达（须承担一定的风险） ➢可授权 ➢时间规定性
项目管理实务课件(PPT 117页)
07.02.2020
26
4.项目可行性研究
• 项目可行性研究是指对拟实施项目在
• 技术上是否可能 • 经济上是否有利 • 建设上是否可行
所进行的综合分析和全面科学评价的技术经济研究活动。
可研结果：
• 论证项目建设的条件是否可靠的 • 的项目采用的技术是否先进、适用 • 经济上是有多大的利润可图
07.02.2020
• 方法：
• 机会研究
• 建立优 先级
• 排列组 合法
• SWOT
07.02.2020
23
项目选择案例
指标
权重
是否判别性指标 该项目得分
1、投资收益率
5
2、人力资源配
4
置
3、风险大小
2
4、与企业战略
3
符合度
合格性得分：35
√（4）
5×5
3×4 2×2 5×3
本项目得分：56
07.02.2020
24
质量管理
项目管理
综合管理
范围管理 采购管理
风险管理
人力资源管理
沟通管理
07.02.2020
18
知识领项域目过程组、项目活动和项项目目过知程组识领域之间的关系
启动过程 计划过程 执行过程
控制过程
收尾过程
项目整体管理
范围管理
启动
项目计划制定 项目范围制定
项目计划执行 整体变更控制
范围审核
范围变更控制
时间管理
绩效报告 风险应对控制
管理收尾
合同收尾
19
第二部分
项目管理实务
项目启动
需求分析 项目选择 方案筛选 可行性研究
什么是需求分析及其重要性 需求分析的步骤、方法 项目建议书
项目管理培训课件(完整版)
难。
项目型组织
按项目划分部门，适用于规模较 小、技术简单的项目，优点是项 目团队独立性强，缺点是资源利
用率低。
矩阵型组织
结合职能型和项目型的特点，适 用于规模较大、技术复杂且需要 多部门协作的项目，优点是兼顾 资源利用和项目独立性，缺点是
管理复杂度高。
团队成员角色与职责划分
项目经理
负责项目的整体规划、协调和控制，确保 项目目标的实现。
资源分配与进度安排
评估资源需求
根据项目任务和目标，评 估所需的人力、物力、财 力等资源，并进行合理配 置。
制定进度计划
根据任务分解和资源分配 情况，制定详细的项目进 度计划，明确各项任务的 开始和结束时间。
优化进度安排
通过关键路径法、资源平 衡技术等工具和方法，对 项目进度计划进行优化， 确保项目能够按时完成。
总结经验教训
在解决冲突后，要及时总结经验教训 ，避免类似问题再次发生。
06
总结回顾与展望未来 发展趋势
本次培训课程总结回顾
1 2 3
课程内容涵盖全面
从项目管理基础知识到实战技能，课程内容丰富 ，让学员全面了解项目管理知识体系。
教学方法灵活多样
采用案例分析、小组讨论、角色扮演等多种教学 方法，让学员在互动中学习和掌握项目管理技能 。
项目管理培训课件( 完整版)
目 录
• 项目管理基础 • 项目组织结构与团队建设 • 项目计划制定与执行监控 • 风险管理及应对措施 • 沟通协作与冲突解决技巧 • 总结回顾与展望未来发展趋势
01
项目管理基础
项目定义与特点
项目定义
项目是为创造独特的产品、服务 或成果而进行的临时性工作。
项目特点
独特性、临时性、目标导向性、 不确定性、资源约束性。
项目型组织
按项目划分部门，适用于规模较 小、技术简单的项目，优点是项 目团队独立性强，缺点是资源利
用率低。
矩阵型组织
结合职能型和项目型的特点，适 用于规模较大、技术复杂且需要 多部门协作的项目，优点是兼顾 资源利用和项目独立性，缺点是
管理复杂度高。
团队成员角色与职责划分
项目经理
负责项目的整体规划、协调和控制，确保 项目目标的实现。
资源分配与进度安排
评估资源需求
根据项目任务和目标，评 估所需的人力、物力、财 力等资源，并进行合理配 置。
制定进度计划
根据任务分解和资源分配 情况，制定详细的项目进 度计划，明确各项任务的 开始和结束时间。
优化进度安排
通过关键路径法、资源平 衡技术等工具和方法，对 项目进度计划进行优化， 确保项目能够按时完成。
总结经验教训
在解决冲突后，要及时总结经验教训 ，避免类似问题再次发生。
06
总结回顾与展望未来 发展趋势
本次培训课程总结回顾
1 2 3
课程内容涵盖全面
从项目管理基础知识到实战技能，课程内容丰富 ，让学员全面了解项目管理知识体系。
教学方法灵活多样
采用案例分析、小组讨论、角色扮演等多种教学 方法，让学员在互动中学习和掌握项目管理技能 。
项目管理培训课件( 完整版)
目 录
• 项目管理基础 • 项目组织结构与团队建设 • 项目计划制定与执行监控 • 风险管理及应对措施 • 沟通协作与冲突解决技巧 • 总结回顾与展望未来发展趋势
01
项目管理基础
项目定义与特点
项目定义
项目是为创造独特的产品、服务 或成果而进行的临时性工作。
项目特点
独特性、临时性、目标导向性、 不确定性、资源约束性。
项目管理ppt课件
06
项目管理案例分析
案例一：大型项目的进度管理
总结词
合理规划、控制关键路径、及时调整计划、 确保项目进度
详细描述
大型项目由于涉及众多子项目和资源，进度 管理尤为关键。通过绘制项目网络图，找出 关键路径，合理规划资源分配，确保项目按 时完成。在项目执行过程中，要时刻关注项 目进展情况，及时调整计划，确保项目进度 不受影响。
项目监控阶段
监控项目指标
根据项目计划，监控关键绩效指标（KPI），确保项目按 预期进行。
调整项目计划
根据项目实际情况，适时调整项目计划，确保项目顺利进 行。
报告项目进展
定期向上级领导、干系人和客户报告项目进展情况，提高 透明度和信任度。
项目收尾阶段
验收项目成果
组织干系人对项目成果进行验收，确保项目满足预期目标和质量要 求。
案例二：复杂项目的资源平衡
总结词
全面评估、优先级排序、灵活调整、确保资 源合理分配
详细描述
复杂项目由于涉及多种资源，如何平衡资源 的分配尤为关键。对项目进行全面的评估， 明确各项任务的重要性和紧急性，并根据优 先级排序，合理分配资源。在项目执行过程 中，要时刻关注资源使用情况，灵活调整计
划，确保资源合理分配。
资源平衡技术
总结词
资源分配技术
详细描述
资源平衡技术是一种项目管理技术，用于根据可用资源分配任务。它通过考虑项目中的任务量、持续 时间和资源需求，为每个任务分配适当的资源，以确保项目在时间和预算内完成。资源平衡技术还可 以帮助项目团队识别潜在的资源瓶颈和需求峰值。
风险管理技术
总结词
风险评估工具
VS
项目管理ppt课件
目录
• 项目管理概述 • 项目管理核心概念 • 项目管理流程 • 项目管理工具与技术 • 项目管理挑战与解决方案 • 项目管理案例分析
项目管理培训课件PPT精品课件2024新版
明确每项任务的责任 人、完成时间和验收 标准，建立责任矩阵 。
根据项目成员的专业 技能和经验，合理分 配任务，确保资源的 有效利用。
进度监控及调整措施
制定项目进度计划，设定关键 里程碑和阶段性目标。
通过定期会议、进度报告等方 式，实时监控项目进展情况。
发现进度延误时，及时分析原 因并采取相应的调整措施，如 增加资源投入、优化工作流程 等。
成本控制与预算调整
制定项目成本预算，明确各项费用的 预算额度。
当成本超出预算时，及时分析原因并 采取相应的调整措施，如寻求更经济 的采购方案、优化资源利用等。
实时监控项目成本支出情况，确保不 超出预算范围。
05 风险识别、评估与应对策 略
风险识别方法及工具
头脑风暴法
通过集思广益，激发创新思维，识别潜在风险。
SWOT分析
分析项目优势、劣势、机会和威胁，识别风险。
风险识别方法及工具
• 德尔菲法：通过专家匿名反馈，逐步达成共识，识别风险 。
风险识别方法及工具
风险矩阵
将风险按照发生概率和影响程度进行 分类和排序。
风险登记册
记录已识别风险的相关信息，包括风 险描述、责任人、应对措施等。
风险评估流程介绍
确定评估标准
项目概述
对项目背景、目标、范围、进度、成本等 方面进行简要概述。
经验教训
总结项目过程中的经验教训，包括团队管 理、沟通协调、风险管理等方面。
项目成果
详细描述项目取得的成果，包括实现的功 能、达到的性能指标等。
经验教训分享及持续改进方向
经验教训分享
将项目过程中的经验教训进行分享，促进团 队成员之间的交流和学习。
制定风险评估标准，包括发生 概率、影响程度等。
《项目管理概论》课件
成功项目管理案例分享
项目管理特点
严格的进度控制、资源优化配置、风险预警 机制。
成果
按期交付，成本控制在预算内，获得客户好 评。
失败项目管理案例分析
失败案例1
某新产品研发项目
项目背景
研发一款创新型电子产品，市场竞争激烈。
项目管理问题
目标不明确，计划不周密，沟通不畅，团队 缺乏协作。
失败项目管理案例分析
《项目管理概论》ppt课 件
CATALOGUE
目 录
• 项目与项目管理 • 项目管理的基本过程 • 项目管理的主要领域 • 项目管理工具与技术 • 项目管理挑战与应对策略 • 案例分享与总结
01
CATALOGUE
项目与项目管理
项目的定义与特性
定义
项目是一种为了达成特定目标而进行 的临时性工作，具有明确的目标、范 围、时间、成本和资源等约束条件。
质量管理
质量计划
制定项目质量计划，明确质量目标和要求。
质量控制
监控项目质量，对不合格品进行处理和改进，确保项目质量符合要 求。
质量保证
通过持续改进和预防措施，提高项目质量水平，降低质量风险。
人力资源管理
人力资源规划
01
确定项目所需的人力资源，制定人力资源计划。
人员招聘和培训
02
根据人力资源计划，招聘和培训团队成员，确保团队能力符合
监控成本
控制项目预算，防止成本超 支。
监控质量
确保项目成果符合预定的质 量标准。
项目收尾阶段
项目验收
组织专家对项目成果进行验收，确保项目目标达成。
项目总结
对项目执行过程中的经验教训进行总结，为今后的项 目提供参考。
项目管理精华版PPT(42P)
– 管理一个项目包括
– 识别要求 – 确定清晰而能实现的目标 – 平衡质量、范围、时间和成本等多方面互不相让的要求 – 使具体任务、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
项目经理职责与能力
及时决策
组织精干的 项目管理班
子
制定阶段性目 标和总体控制
计划
职责
如实向上 级反映情
况
履行合同义务 ，监督合同执
风险计划要点： 识别风险 评估风险等级 明确风险响应计划
假设所列计划中有可能出现的风险 分析任务执行中哪里会出现问题？ 与项目组成员一同头脑风暴 回顾以往项目中曾出现的问题
项目管理流程——计划
沟通计划
根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划
四个适当： 在适当的时间将适当的信息
– 按时完成 – 质量符合预期要求 – 成本控制在范围内
(时间，计划表)
时间
目标
质量
(质量，目的，需求)
成本
(人力，资金)
什么是项目管理？
项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用， 以达到项目需求。
通过运用一定的知识、技能、工具和技术等使具体项目能够在计 划时间内按照实际需求，高质量、高效率的完成项目内容。
行
确保项目目标实现
项目经理职责与能力
【优秀中层必备的7大能力】
1、业务能力 2、用才能力 3、协调能力 4、激励能力 5、执行能力 6、沟通能力 7、形象能力
【项目经理必备的7大能力】
1、领悟能力 2、判断能力 3、计划能力 4、写作能力 5、指挥能力 6、授权能力 7、纠偏能力
项目基本流程
启动 明确人员 组织
思维导图
概念： 思维导图又叫心智图，是表达发射 性思维的有效的图形思维工具 ，它 简单却又极其有效，是一种革命性 的思维工具
– 识别要求 – 确定清晰而能实现的目标 – 平衡质量、范围、时间和成本等多方面互不相让的要求 – 使具体任务、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
项目经理职责与能力
及时决策
组织精干的 项目管理班
子
制定阶段性目 标和总体控制
计划
职责
如实向上 级反映情
况
履行合同义务 ，监督合同执
风险计划要点： 识别风险 评估风险等级 明确风险响应计划
假设所列计划中有可能出现的风险 分析任务执行中哪里会出现问题？ 与项目组成员一同头脑风暴 回顾以往项目中曾出现的问题
项目管理流程——计划
沟通计划
根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划
四个适当： 在适当的时间将适当的信息
– 按时完成 – 质量符合预期要求 – 成本控制在范围内
(时间，计划表)
时间
目标
质量
(质量，目的，需求)
成本
(人力，资金)
什么是项目管理？
项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用， 以达到项目需求。
通过运用一定的知识、技能、工具和技术等使具体项目能够在计 划时间内按照实际需求，高质量、高效率的完成项目内容。
行
确保项目目标实现
项目经理职责与能力
【优秀中层必备的7大能力】
1、业务能力 2、用才能力 3、协调能力 4、激励能力 5、执行能力 6、沟通能力 7、形象能力
【项目经理必备的7大能力】
1、领悟能力 2、判断能力 3、计划能力 4、写作能力 5、指挥能力 6、授权能力 7、纠偏能力
项目基本流程
启动 明确人员 组织
思维导图
概念： 思维导图又叫心智图，是表达发射 性思维的有效的图形思维工具 ，它 简单却又极其有效，是一种革命性 的思维工具
《项目管理学》课件
各过程组之间的关系
各过程组之间存在逻辑关系，启动和规划过程组需要在执行前完成，监控贯穿于整个项目 生命周期，收尾过程组需要在项目结束时完成。
项目管理过程之间的关系
项目管理各过程的相互关系
项目管理各过程之间存在相互影响和相互依赖的关系，一个过程的输出往往是另一个过 程的输入，各过程之间的衔接需要严格控制。
高项目的满意度和信誉度。
规划质量管理
要点一
总结词
阐述规划质量管理的目的和主要内容
要点二
详细描述
规划质量管理是项目质量管理的重要环节，其目的是明确 项目的质量目标和要求，制定相应的质量管理计划和策略 。规划质量管理的主要内容包括确定项目的质量目标、制 定质量管理计划、确定质量标准和流程、确定质量控制点 和资源安排等。通过规划质量管理，能够为项目的实施和 质量保证提供指导和依据。
《项目管理学》ppt课 件
CONTENTS 目录
• 项目管理简介 • 项目生命周期与项目管理过程 • 项目整体管理 • 项目范围管理 • 项目时间管理 • 项目成本管理 • 项目质量管理
CHAPTER 01
项目管理简介
项目与项目管理的定义
项目
项目是一种临时性工作，具有明确的 目标、预算和时间表，旨在产生独特 的产品、服务或结果。
[ 感谢观看 ]
项目管理过程组
项目管理过程组的定义
项目管理过程中一系列相互关联的活动，包括启动、规划、执行、监控和收尾等过程组。
各过程组的作用
启动过程组确定项目目标并成立项目组；规划过程组制定实现项目目标所需的计划和方案 ；执行过程组实施计划并完成项目工作；监控过程组对项目进展进行监测和控制；收尾过 程组完成项目验收和总结工作。
工作分解结构可以按照项目的不同阶段、工作包或活动进行划分，有助于项目团队更好地分配资源、 制定进度计划和预算。
各过程组之间存在逻辑关系，启动和规划过程组需要在执行前完成，监控贯穿于整个项目 生命周期，收尾过程组需要在项目结束时完成。
项目管理过程之间的关系
项目管理各过程的相互关系
项目管理各过程之间存在相互影响和相互依赖的关系，一个过程的输出往往是另一个过 程的输入，各过程之间的衔接需要严格控制。
高项目的满意度和信誉度。
规划质量管理
要点一
总结词
阐述规划质量管理的目的和主要内容
要点二
详细描述
规划质量管理是项目质量管理的重要环节，其目的是明确 项目的质量目标和要求，制定相应的质量管理计划和策略 。规划质量管理的主要内容包括确定项目的质量目标、制 定质量管理计划、确定质量标准和流程、确定质量控制点 和资源安排等。通过规划质量管理，能够为项目的实施和 质量保证提供指导和依据。
《项目管理学》ppt课 件
CONTENTS 目录
• 项目管理简介 • 项目生命周期与项目管理过程 • 项目整体管理 • 项目范围管理 • 项目时间管理 • 项目成本管理 • 项目质量管理
CHAPTER 01
项目管理简介
项目与项目管理的定义
项目
项目是一种临时性工作，具有明确的 目标、预算和时间表，旨在产生独特 的产品、服务或结果。
[ 感谢观看 ]
项目管理过程组
项目管理过程组的定义
项目管理过程中一系列相互关联的活动，包括启动、规划、执行、监控和收尾等过程组。
各过程组的作用
启动过程组确定项目目标并成立项目组；规划过程组制定实现项目目标所需的计划和方案 ；执行过程组实施计划并完成项目工作；监控过程组对项目进展进行监测和控制；收尾过 程组完成项目验收和总结工作。
工作分解结构可以按照项目的不同阶段、工作包或活动进行划分，有助于项目团队更好地分配资源、 制定进度计划和预算。
项目管理ppt课件
5. 准备《项目工作计划》草稿，尽量详 细
6. 书面记录各种《项目管理程序》 7. 将《项目定义》与《项目管理程序》
发出，征求反馈、求得共识
为项目下定义的程序
8. 根据反馈更新文档 9. 如时间允许，再一次送出已更新文档，
征求意见，并再次依反馈更新 10. 依照已定义的核准程序寻求核准 11. 将核准的《项目定义》与《项目管理
提高士气
• 经常与每位队员个别交流
– 确认队员明白任务及期限 – 每月至少一次 – 在“中性”的地点 – 要有准备：
• 记录、改进事项、期望、下次复审的时间 • 下次要谈的改进事项
提高士气
• 经常与每位队员个别交流
– 留一半时间给队员发泄 – 不谈项目经理的难处，不谈公司大事 – 让队员多说
提高士气
4. 明确项目组织架构所有角色的责任
为项目下定义的技巧
5. 规划适当行动以加速正式取得核准
• 必须取得项目保障人、主要参与人的书 面核准
• 其他相关人士，可以设定期限，取得默 许
• 明白告诉其他关切本项目人士，文件只 供参考
为项目下定义的技巧
6. 客户可能无法提供足够资料
• 只定义你现在所能确定的项目 • 剩下的由下一个项目去定义
为其他角色责任下定义
• 项目团队队员：
– 明白要做的工作 – 将分配的任务细节规划出来 – 在期限内，预算中完成合乎品质要求的
交付任务 – 随时向项目经理报告外控难题、变动和
质量问题 – 主动沟通进度和期望
为其他角色责任下定义
• 客户：项目的直接受益人、团体 • 客户项目经理 • 部门经理 • 综合方案经理 • 项目总监、经理
需要清楚定义的工作
• 项目工作计划：包含检查点，以确保项 目可以适当继续
6. 书面记录各种《项目管理程序》 7. 将《项目定义》与《项目管理程序》
发出，征求反馈、求得共识
为项目下定义的程序
8. 根据反馈更新文档 9. 如时间允许，再一次送出已更新文档，
征求意见，并再次依反馈更新 10. 依照已定义的核准程序寻求核准 11. 将核准的《项目定义》与《项目管理
提高士气
• 经常与每位队员个别交流
– 确认队员明白任务及期限 – 每月至少一次 – 在“中性”的地点 – 要有准备：
• 记录、改进事项、期望、下次复审的时间 • 下次要谈的改进事项
提高士气
• 经常与每位队员个别交流
– 留一半时间给队员发泄 – 不谈项目经理的难处，不谈公司大事 – 让队员多说
提高士气
4. 明确项目组织架构所有角色的责任
为项目下定义的技巧
5. 规划适当行动以加速正式取得核准
• 必须取得项目保障人、主要参与人的书 面核准
• 其他相关人士，可以设定期限，取得默 许
• 明白告诉其他关切本项目人士，文件只 供参考
为项目下定义的技巧
6. 客户可能无法提供足够资料
• 只定义你现在所能确定的项目 • 剩下的由下一个项目去定义
为其他角色责任下定义
• 项目团队队员：
– 明白要做的工作 – 将分配的任务细节规划出来 – 在期限内，预算中完成合乎品质要求的
交付任务 – 随时向项目经理报告外控难题、变动和
质量问题 – 主动沟通进度和期望
为其他角色责任下定义
• 客户：项目的直接受益人、团体 • 客户项目经理 • 部门经理 • 综合方案经理 • 项目总监、经理
需要清楚定义的工作
• 项目工作计划：包含检查点，以确保项 目可以适当继续
项目管理培训课件(完整版)
项目质量管理
制定项目质量标准和验收标准，监 控项目质量，确保项目成果符合要 求。
项目人力资源管理
组建项目团队，分配团队成员角色 和职责，提供必要的培训和支持。
项目管理知识体系
项目沟通管理
制定项目沟通计划，建立有效 的沟通渠道和机制，确保项目
信息及时、准确地传递。
项目风险管理
识别项目风险，评估风险影响 程度，制定风险应对策略和措 施。
项目采购管理
制定项目采购计划，选择合适 的供应商和采购方式，确保采 购物品的质量和交货期。
项目干系人管理
识别项目干系人及其需求和期 望，建立和维护与干系人的良 好关系，确保项目顺利进行并
获得支持。
项目启动与规划
02
明确项目目标
确定项目目标
在项目启动阶段，首先要明确项目的 目标，包括项目的范围、时间、成本 、质量等方面的要求。
生。
风险减轻
采取措施降低风险发生 的概率或减轻风险对项
目的影响程度。
风险转移
通过合同、保险等方式 将部分风险转移给第三
方承担。
风险接受
对于某些无法避免或减 轻的风险，可以选择接 受并制定相应的应对措
施。
风险监控与报告
风险监控
风险评估报告
定期对项目的风险因素进行监控，及时发 现和处理新出现的风险。
定期向项目干系人提交风险评估报告，汇 报项目风险的整体情况和应对措施的执行 情况。
项目时间管理
03
活动定义与排序
活动定义
将项目工作分解为更小、更易于管理的任务或活动，明确每个活动的范围、目标 、成果和责任人。
活动排序
根据活动之间的逻辑关系和依赖关系，确定活动的先后顺序和并行关系，形成项 目网络图。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
项目管理实践的案例分析
案例选择
选择具有代表性的项目管理实践 案例，如大型工程项目、产品研
发项目等。
案例描述
详细描述案例的项目背景、目标、 范围、时间、资源、风险等方面的 信息。
案例分析
对案例进行深入分析，包括项目计 划、执行、监控、收尾等过程，以 及项目管理的工具和技术应用。
项目管理实践中的经验教训总结
将知识、技能、工具和技术应 用于项目活动，以满足项目的 要求。
项目组合
一组相互关联且被协调管理的 项目、子项目和运营工作，以 实现战略目标。
项目集
一组相互关联且被协调管理的 项目、子项目和运营工作，以 便获得单独管理所无法获得的
收益。
项目管理的原则
制定详细计划
制定详细的项目计划，包括时 间表、预算和资源需求，以确 保项目按计划进行。
特点
项目管理具有明确的目标、有限 的时间和资源限制，以及需要跨 部门、跨领域的协同工作。
项目管理在组织中的地位与作用
地位
项目管理是组织战略实施和业务运营 的重要手段，是组织实现战略目标的 重要保障。
作用
项目管理能够提高组织的工作效率、 降低成本、提高质量，增强组织的竞 争力。
项目管理的发展趋势与挑战
教训总结
根据案例分析，总结项目管理实 践中的教训，如计划不周、沟通 不畅、资源不足、风险未及时识
别等。
教训分析
对总结出的教训进行分析，找出 原因和解决方法，为今后的项目
管理提供借鉴。
教训应用
将总结出的教训应用到实际项目 中，避免类似问题的再次出现。
项目管理实践中的改进措施探讨
01
改进措施
针对项目管理实践中的不足和问题，提出相应的改进措施，如加强项目
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
项目时间管理
总结词
项目时间管理是确保项目按时完成的过程，包括项目进度计划制定、项目进度控 制和项目时间优化等环节。
详细描述
项目时间管理是为了确保项目按时完成的一系列管理活动。它包括制定详细的项 目进度计划、监控项目进度、及时调整进度计划以及采取时间优化措施等。通过 合理安排时间资源，确保项目按时交付并满足相关利益相关者的期望。
在此添加您的文本16字
制定变更管理计划：制定变更管理计划，明确变更流程、 审批权限和责任人。
在此添加您的文本16字
加强与利益相关方的沟通：及时与利益相关方沟通，了解 他们的需求和期望，确保项目范围满足各方要求。
在此添加您的文本16字
定期审查范围变更：定期审查项目范围变更情况，及时调 整项目计划和资源分配。
报告项目绩效
定期向相关干系人报告项 目的绩效情况。
收尾过程组
结束项目或阶段
确保项目按照预定的计划结束，完成 收尾工作。
总结经验教训
对项目进行总结，识别成功和失败的 原因，形成经验教训文档。
04
项目管理工具与技术
甘特图
总结词
展示项目进度和时间安排的有效工具
详细描述
甘特图是一种条形图，通过时间刻度 和活动条形长度来显示项目的进度和 时间安排。它有助于项目团队直观地 了解每个任务的开始和结束时间，以 及任务之间的依赖关系。
时，采用调解或仲裁方式解决
团队冲突。
06
如何提升项目风险管理能力
提高风险管理能力的措施
制定风险管理计划：在项目开始阶段，制定风险管理计 划，识别潜在风险并评估其影响。
提高团队风险意识：加强团队成员的风险意识培训和教 育，鼓励大家积极参与风险管理。
•·
项目管理-PPT
绪论重点重点重点难点第一章绪论本章重难点分析1.重点2.重点3.重点4.第一节概述主要内容⭐⭐⭐⭐⭐⭐⭐一、什么叫项目？猜猜下图A、B、C属于传统的重大项目？小的项目？生活当中有没有随处可见的项目呢？一、什么叫项目？第一节概述一、什么叫项目？一、什么叫项目？1.项目一次性的、独立的努力一、什么叫项目？2.三个特点：1）临时性：一、什么叫项目？2.三个特点：2）独特的产品、服务和成果一、什么叫项目？2.三个特点：3）逐步完善一、什么叫项目？3.项目运作均衡二、什么叫项目管理二、什么叫项目管理1.•对象•组织特点•手段•目标二、什么叫项目管理2.••time •cost••目的/目标范围组织质量时间费用二、什么叫项目管理3.（1（2（3（4第一节概述三、项目管理的目标项目管理目标是项目管理工作的具体化指标。
每个项目任务本身就是一个目标。
为了高效率地完成项目任务，管理者必须将项目任务分解成许多具体的指标。
每个项目都有三个基本的管理（TQC）目标：时间目标、成本目标、质量目标。
项目管理目标必须协调一致，不能互相矛盾。
三、项目管理的目标例如四、项目管理学科与其他领域知识的关系第一节概述四、项目管理学科与其他领域知识的关系项目管理学科与其他领域知识的关系图：【J-经验知识、Y-一般知识、Z-专业知识】X（项目管理知识体系）习题）A.B.C.D.【答案】A谢谢第二节项目生命周期主要内容⭐⭐一、项目生命周期的阶段01.概念阶段提出项目、定义项目和做出项目决策等02.开发阶段对项目的产出物和项目工作做出全面的设计和规定03.实施阶段将项目分解为一系列具体可实施的阶段，并为项目工期、成本、质量等不同的做好管理控制。
04.收尾阶段项目的业主/用户最终接受项目的整个工作和工作结果（项目产出物），标志性活动为验收移交。
例题二、项目生命周期的基本模式1.S型（凹模式，慢-快-慢）二、项目生命周期的基本模式2.J型（凸模式，慢-中-快）习题）。
第十一章项目管理-资料.ppt
兼职
全职
兼职
全职
全职
表 项目组织结构选择考虑的关键因素
组织形式 项目特点
项目风险程度
职能型 低
项目型 高
项目所用技术
标准
创新性新
项目复杂程度
低
高
项目投资规模
小
大
项目重要性
小
大
时间紧迫性
弱
强
客户类型
多种多样
单一
时间限制性
弱
强
矩阵型 高
复杂 高
中等 中等 中等 中等 中等
第二节 项目计划管理
一、项目计划的主要内容 二、项目计划的编制
WBS类似于产品的结构，将需要完成的项目 按照其内在工作性质或内在结构进行逐层分 解，形成相对独立、内容单一、易于管理的 工作单元的结构示意图。
责任分配矩阵
RAM将分解的工作任务落实到项目有关部门 或个人，并明确表示出他们在组织工作中的 关系、责任和地位的方法和工具。
责任分配矩阵是建立在工作分解结构基础上 的矩阵结构图。
充分利用专业技术人员的知识 在人员使用上具有较大灵活性 结束后留在原部门，安全感 便于交流，有助于协同解决难题 保持项目技术的连续性
◦ 弊端
项目利益得不到优先考虑，对客户需求反应速度慢 责任不明确，不利于项目有效完成
多数项目需要涉及多个职能部门的专业技术，项目小 组成员只注重本领域，忽略整个项目目标
CPM关键路径技术
美国杜邦公司、兰德公司1957年联合 研究提出
◦ 假定每项活动时间是确定的 ◦ 重点在于费用和成本的控制 ◦ 用节点表示活动
PERT和CPM统称网络计划技术。 PERT和CPM原理是一致的，PERT有放弃 概率估计时间，也考虑费用和时间的均衡问题 的趋势，两者的区别已经不明显
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
利进行成为一大挑战。
跨部门协作
项目管理往往涉及多个部门和多 方利益相关者，如何加强跨部门 协作，平衡各方利益，是项目管
理中的重要挑战。
风险管理
项目过程中面临各种不确定性因 素，如何有效识别、评估和控制 风险，降低项目失败的风险是项
目管理的重要挑战。
项目管理未来展望
智能化发展
随着项目管理软件的智能化发展，项目管理将更加高效和精准， 减少人为错误和信息失真。
目数据的实时共享和分析。
敏捷项目管理
面对快速变化的市场需求和技术环 境，敏捷项目管理方法将更受青睐 ，强调灵活性和快速响应能力。
可持续发展
随着环保意识的增强，项目管理将 更加注重可持续发展目标，确保项 目在满足经济利益的同时，符合环 保和社会责任要求。
项目管理面临的挑战
资源整合与优化
在资源有限的环境下，如何有效 整合和优化资源，确保项目的顺
专业化与标准化
未来项目管理将更加注重专业化和标准化，提高项目成功率和管理 水平。
人才队伍建设
培养具备综合素质的项目管理人才是未来的重要方向，以满足社会 对高素质项目G
THANKS
感谢观看
持一致。
项目质量管理
要点一
总结词
项目质量管理是确保项目成果符合预定的质量要求的过程 ，包括质量计划制定、质量控制和质量保证等。
要点二
详细描述
项目质量管理负责制定项目的质量计划、监控和控制项目 的质量，以确保项目成果符合预定的质量要求。它还涉及 对质量问题的处理和改进，以提高项目的质量水平。
项目人力资源管理
案例分析方法
介绍案例分析的基本方法 ，如SWOT分析、PEST分 析等，帮助学员更好地分 析案例。
跨部门协作
项目管理往往涉及多个部门和多 方利益相关者，如何加强跨部门 协作，平衡各方利益，是项目管
理中的重要挑战。
风险管理
项目过程中面临各种不确定性因 素，如何有效识别、评估和控制 风险，降低项目失败的风险是项
目管理的重要挑战。
项目管理未来展望
智能化发展
随着项目管理软件的智能化发展，项目管理将更加高效和精准， 减少人为错误和信息失真。
目数据的实时共享和分析。
敏捷项目管理
面对快速变化的市场需求和技术环 境，敏捷项目管理方法将更受青睐 ，强调灵活性和快速响应能力。
可持续发展
随着环保意识的增强，项目管理将 更加注重可持续发展目标，确保项 目在满足经济利益的同时，符合环 保和社会责任要求。
项目管理面临的挑战
资源整合与优化
在资源有限的环境下，如何有效 整合和优化资源，确保项目的顺
专业化与标准化
未来项目管理将更加注重专业化和标准化，提高项目成功率和管理 水平。
人才队伍建设
培养具备综合素质的项目管理人才是未来的重要方向，以满足社会 对高素质项目G
THANKS
感谢观看
持一致。
项目质量管理
要点一
总结词
项目质量管理是确保项目成果符合预定的质量要求的过程 ，包括质量计划制定、质量控制和质量保证等。
要点二
详细描述
项目质量管理负责制定项目的质量计划、监控和控制项目 的质量，以确保项目成果符合预定的质量要求。它还涉及 对质量问题的处理和改进，以提高项目的质量水平。
项目人力资源管理
案例分析方法
介绍案例分析的基本方法 ，如SWOT分析、PEST分 析等，帮助学员更好地分 析案例。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
项目定义与特性
项目特性
项目具有独特性、临时性和风险性。每个项目都有其独特的目标、背景和条件，需要特定的资源、技 能和团队来实现。项目是临时的，有明确的开始和结束时间，并且可能面临各种风险和不确定性。
项目管理的重要性
组织成功 资源整合 风险管理
项目管理对于组织成功至关重要。通过有效的项目管理 ，组织能够实现战略目标、提高运营效率、增强市场竞 争力，并满足客户需求。
项目管理实践方法论
项目管理知识体系
01
介绍项目管理的基本概念、原则、方法和流程，包括项目生命
周期、项目管理过程组等。
项目管理工具与技术
02
介绍常用的项目管理工具和技术，如甘特图、看板、工作分解
结构等，以及如何在实际项目中应用。
项目管理最佳实践
03
分享行业内的最佳实践和成功案例，提供可借鉴的经验教训。
项目管理面临的挑战与机遇全球 Nhomakorabea与技术变革
项目管理需应对全球化带来的跨文化交流和合作挑战，同时适应 技术发展带来的项目复杂性和不确定性。
资源紧张与环境保护
项目管理需在资源有限和环境保护的双重压力下，实现可持续发 展。
客户需求多样化
项目管理需满足客户日益多样化的需求，提升项目成果的价值和 影响力。
项目管理未来发展趋势
跨界合作与资源整合
积极寻求跨行业、跨领域的合作机会，实现资源 共享和优势互补。
3
培养项目管理人才
加强项目管理专业人才的培养和引进，提升项目 团队的综合素质和能力。
THANKS
感谢观看
。
项目管理实践经验分享
个人项目管理经验分享
邀请有经验的从业者分享自己的项目管理实践经验，包括成功案 例和失败教训。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
寻求反馈与改进
1.C 通过与他人交流、接受他人评价等方式，了 解自己在项目管理中的不足之处，并积极改 进。
持续学习与提升
1.D 关注项目管理领域的新动态、新理念、新技
术，不断更新自己的知识和技能，提升项目 管理能力。
06 项目管理与企业战略
企业战略与项目管理关系
1 2
项目管理是企业战略落地的关键
增强竞争优势
在此添加您的文本16字
有效的项目管理能够帮助组织在市场上快速响应变化，提 高产品质量和服务水平，从而增强竞争优势。
在此添加您的文本16字
实现战略ห้องสมุดไป่ตู้标
在此添加您的文本16字
项目管理是组织实现战略目标的重要工具，能够帮助组织 将战略转化为具体的项目，并确保项目的实施能够推动战 略目标的实现。
项目管理的发展历程
起源与发展
项目管理的起源可以追溯到 古代的建筑工程，而现代项 目管理则是在20世纪中叶开 始发展的，随着信息技术和 全球化的发展，项目管理得 到了广泛的应用和推广。
项目管理知识体系
为了规范和推动项目管理的 发展，国际项目管理协会（ IPMA）和美国项目管理协 会（PMI）等机构制定了项 目管理知识体系，包括项目 整体管理、项目范围管理、 项目进度管理、项目成本管 理、项目质量管理等方面的 知识和技能。
企业战略落地与项目管理的协同作用
项目管理助力企业战略落地
通过有效的项目管理，企业能够更好地实现战略目标，推 动企业发展。
项目管理促进企业内部协同
项目管理强调跨部门、跨领域的协同合作，有助于打破企 业内部部门壁垒，提高工作效率。
项目管理提升企业执行力
通过项目管理的实施，企业能够更好地跟踪和控制项目进 度，确保项目按计划推进，提高企业的执行力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
洗壶
2
15烧水4 Nhomakorabea1
沏茶
5
买茶叶4
2
洗杯
3
PERT 网络图
（1） PERT 网络图的要素 圆圈 箭头线 路线 始结点 1 中间结点 2 3 4 终结点 5
1
5
洗壶
2
15
烧水
4
1
沏茶
5
买茶叶4
2
洗杯
3
绘制网络图需要遵守下列规则：
有向图，不能出现回路 活动与箭头线一一对应 两个相邻结点间只允许有一条箭头线直接相连 箭头线从一个结点开始，到另一个结点结束 每个网络图必须只能有一个始点事项和一个终点
1
5
洗壶
2
4
洗杯 买茶叶
30
烧水
5
30
1
2
洗壶
烧水
2
4
沏茶
洗杯 买茶叶
1
沏茶
42 分钟
36分钟
泡茶工程 洗壶 洗杯 买茶叶 烧水 沏茶
5 分钟 2 分钟 4 分钟 30 分钟 1 分钟
1
5
洗壶
2
4
洗杯 买茶叶
30
烧水
1
沏茶
42 分钟
5
30
1
2
洗壶
烧水
2
4
沏茶 关键路径 36分钟
洗杯 买茶叶
泡茶工程 洗壶 洗杯 买茶叶 烧水 沏茶
工作分解结构(续)
工作分解结构(WBS)定义了项目任务的层次
结构，从上到下依次分为任务、子任务和工
作包。
计划
项目1
项目2
项目3
任 务 1。 1
任 务 1。 2
子 任 务 1.1。 1
子 任 务 1.1。 2
工 作 包 1.1。 1.1 工 作 包 1.1。 1.2
项目进度计划方法
目的：控制时间和节约时间
A2 1
B3
2 C2 4
F3
E4
6
7
H2
3 D4 5
G5
网络时间的计算
（1）结点最早实现时间
TES : 从左向右计算
0 A2
1 B3
2
4
2 C2 4
F3 max(4+3 , 8+5)
E4
6
7
H2
3 D4 5
G5 13
15
3
8
max(3+4 , 4+4)
网络时间的计算
（2）结点最迟实现时间
TLF : 从右向左计算
具有以下基本特点：
✓ 项目管理是一项复杂的工作 ✓ 项目管理具有创造性 ✓ 项目有其寿命周期 ✓ 项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织 ✓ 项目负责人在项目管理中起着非常重要的作用
14.2项目组织结构
在项目开始以前，高层管理者必须确定采用 何种组织结构，以便能将该项目的活动与其 企业的经营活动紧密联系。组织结构的主要 类型有：纯项目和矩阵制。
事项
练习
作业
A B C D E F G H
描述
直接先行 预计时间
修建内部配件 改造屋顶和地板 修建采集炉 浇注混凝土 修建高温炉膛 安装控制系统 空气净化装置 检验和测试
——
2
——
3
A
2
B
4
C
4
C
3
D，E
5
F，G
2
时间估计
乐观估计 最可能估计
悲观估计
预计时间 = ( a + 4m + b) / 6
5 分钟 2 分钟 4 分钟 30 分钟 1 分钟
1
5
洗壶
2
4
洗杯 买茶叶
30
烧水
1
沏茶
42 分钟
5
15
1
2
洗壶
烧水
2
4
沏茶 关键路径 21分钟
洗杯 买茶叶
泡茶工程 洗壶 洗杯 买茶叶 烧水 沏茶
5 分钟 2 分钟 4 分钟 30 分钟 1 分钟
直接先行作业 ——
买茶叶 洗壶 洗壶 洗杯 烧水
1
5
WBS基础上的全面详细估算
14.4项目控制
项目控制的一般方法 项目控制的主要文件 项目控制的重要会议 信息控制制度
§5网络计划技术
网络计划技术概述 网络图的组成及绘制规则 网络的时间计算 网络计划的调整与优化
泡茶工程 洗壶 洗杯 买茶叶 烧水 沏茶
5 分钟 2 分钟 4 分钟 30 分钟 1 分钟
缺点:
有两个上司 除非项目经理具有有强的谈判能力，否则项目注定失败 本位主义乘虚而入。经常出现项目经理为自己的项目囤积资源的现
象，损害了其他项目的利益。
14.3项目计划
工作分解结构
项目以工作描述(SOW)作为开始。工作描述可以是要达到目 标的书面描述、要完成的工作描述，以及确定项目开始时间 和完工时间的初步计划。它还可以包含预算和完工步骤(里程 碑)形式的绩效评价指标以及要提交的书面报告
纯项目
由一个装备齐全的项目小组负责该项目全部的工作。 优点：
项目经理对项目拥有充足的权力 小组成员只向一个上司汇报，他们不必分心向职能区域的管理者负责 联系线路缩短，可以迅速做出决策 小组成员的自豪感、士气以及信誉都很高 缺点: 资源重复配置，设备和人员都不能跨项目其享 忽视了组织目标和企业政策，小组成员无论在精神上还是在实质上都
任务是项目的进一点细分，在时间跨工上一般不长于几个月 ，并且通常由一个小组来完成。还可以进一步细分成子任务
工作包是合并在一起分配给某一组织单元完成的一组活动。 工作包提供了应该做什么、何时开始，何时结束、工作预算 、操作评价指标以及某一特定时点所要达到的特定目标。这 些特定目标就称为项目的里程碑。
与组织发生了偏离 由于削弱了职能区域的权力而使项目组在新技术和新知识方面落后 因为小组成员没有职能领导的“家”，因此他们缺乏安全感，他们会
为项目结束后的生计担忧，并且由此导致项目结束时间的延迟。
矩阵制
矩阵制是专业化程度最高 的项目管理组织形式，它
综合了职能项目和纯项目
的优点。每个项目执行时
可从不同的职能区域抽调
人员。项目经理(PM)决定 执行的任务和时间，而职
能区域管理者则控制人员
和技术。
项目经理
项目A
项目经理
项目B
项目经理
项目C
总裁 研发部 工程部 生产部 市场部
矩阵制
优点：
加强了不同职能区域间的联系 项目经理对项目的成功负责 资源的重复配置实现最小化 家 遵循了企业政策，增强了对项目的支持
生产与运作管理
项目管理
§14.1什么是项目管理
项目可定义为一系列的相关工作，这些工作通常会有一些主要的 产出，同时需要一段时间去完成。
项目管理是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标 ，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组 织、领导与控制资源(人员、设备和物料)，充分利用既定有限资 源的一种系统管理方法，使其满足项目的技术、成本和时间等方 面的要求。
常用制定进度计划的方法有以下几种：
关键日期表
甘特图
关键路线法（CPM）
网络计划技术
计划评审技术（PERT）
采用何种计划方法，主要考虑下列因素：
项目的规模大小
项目的复杂程度
项目的紧急性
对项目细节掌握的程度
总进度是否由一两项关键事项所决定
有无相应的技术力量和设备
项目成本估算
因素估算法（297）
2
15烧水4 Nhomakorabea1
沏茶
5
买茶叶4
2
洗杯
3
PERT 网络图
（1） PERT 网络图的要素 圆圈 箭头线 路线 始结点 1 中间结点 2 3 4 终结点 5
1
5
洗壶
2
15
烧水
4
1
沏茶
5
买茶叶4
2
洗杯
3
绘制网络图需要遵守下列规则：
有向图，不能出现回路 活动与箭头线一一对应 两个相邻结点间只允许有一条箭头线直接相连 箭头线从一个结点开始，到另一个结点结束 每个网络图必须只能有一个始点事项和一个终点
1
5
洗壶
2
4
洗杯 买茶叶
30
烧水
5
30
1
2
洗壶
烧水
2
4
沏茶
洗杯 买茶叶
1
沏茶
42 分钟
36分钟
泡茶工程 洗壶 洗杯 买茶叶 烧水 沏茶
5 分钟 2 分钟 4 分钟 30 分钟 1 分钟
1
5
洗壶
2
4
洗杯 买茶叶
30
烧水
1
沏茶
42 分钟
5
30
1
2
洗壶
烧水
2
4
沏茶 关键路径 36分钟
洗杯 买茶叶
泡茶工程 洗壶 洗杯 买茶叶 烧水 沏茶
工作分解结构(续)
工作分解结构(WBS)定义了项目任务的层次
结构，从上到下依次分为任务、子任务和工
作包。
计划
项目1
项目2
项目3
任 务 1。 1
任 务 1。 2
子 任 务 1.1。 1
子 任 务 1.1。 2
工 作 包 1.1。 1.1 工 作 包 1.1。 1.2
项目进度计划方法
目的：控制时间和节约时间
A2 1
B3
2 C2 4
F3
E4
6
7
H2
3 D4 5
G5
网络时间的计算
（1）结点最早实现时间
TES : 从左向右计算
0 A2
1 B3
2
4
2 C2 4
F3 max(4+3 , 8+5)
E4
6
7
H2
3 D4 5
G5 13
15
3
8
max(3+4 , 4+4)
网络时间的计算
（2）结点最迟实现时间
TLF : 从右向左计算
具有以下基本特点：
✓ 项目管理是一项复杂的工作 ✓ 项目管理具有创造性 ✓ 项目有其寿命周期 ✓ 项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织 ✓ 项目负责人在项目管理中起着非常重要的作用
14.2项目组织结构
在项目开始以前，高层管理者必须确定采用 何种组织结构，以便能将该项目的活动与其 企业的经营活动紧密联系。组织结构的主要 类型有：纯项目和矩阵制。
事项
练习
作业
A B C D E F G H
描述
直接先行 预计时间
修建内部配件 改造屋顶和地板 修建采集炉 浇注混凝土 修建高温炉膛 安装控制系统 空气净化装置 检验和测试
——
2
——
3
A
2
B
4
C
4
C
3
D，E
5
F，G
2
时间估计
乐观估计 最可能估计
悲观估计
预计时间 = ( a + 4m + b) / 6
5 分钟 2 分钟 4 分钟 30 分钟 1 分钟
1
5
洗壶
2
4
洗杯 买茶叶
30
烧水
1
沏茶
42 分钟
5
15
1
2
洗壶
烧水
2
4
沏茶 关键路径 21分钟
洗杯 买茶叶
泡茶工程 洗壶 洗杯 买茶叶 烧水 沏茶
5 分钟 2 分钟 4 分钟 30 分钟 1 分钟
直接先行作业 ——
买茶叶 洗壶 洗壶 洗杯 烧水
1
5
WBS基础上的全面详细估算
14.4项目控制
项目控制的一般方法 项目控制的主要文件 项目控制的重要会议 信息控制制度
§5网络计划技术
网络计划技术概述 网络图的组成及绘制规则 网络的时间计算 网络计划的调整与优化
泡茶工程 洗壶 洗杯 买茶叶 烧水 沏茶
5 分钟 2 分钟 4 分钟 30 分钟 1 分钟
缺点:
有两个上司 除非项目经理具有有强的谈判能力，否则项目注定失败 本位主义乘虚而入。经常出现项目经理为自己的项目囤积资源的现
象，损害了其他项目的利益。
14.3项目计划
工作分解结构
项目以工作描述(SOW)作为开始。工作描述可以是要达到目 标的书面描述、要完成的工作描述，以及确定项目开始时间 和完工时间的初步计划。它还可以包含预算和完工步骤(里程 碑)形式的绩效评价指标以及要提交的书面报告
纯项目
由一个装备齐全的项目小组负责该项目全部的工作。 优点：
项目经理对项目拥有充足的权力 小组成员只向一个上司汇报，他们不必分心向职能区域的管理者负责 联系线路缩短，可以迅速做出决策 小组成员的自豪感、士气以及信誉都很高 缺点: 资源重复配置，设备和人员都不能跨项目其享 忽视了组织目标和企业政策，小组成员无论在精神上还是在实质上都
任务是项目的进一点细分，在时间跨工上一般不长于几个月 ，并且通常由一个小组来完成。还可以进一步细分成子任务
工作包是合并在一起分配给某一组织单元完成的一组活动。 工作包提供了应该做什么、何时开始，何时结束、工作预算 、操作评价指标以及某一特定时点所要达到的特定目标。这 些特定目标就称为项目的里程碑。
与组织发生了偏离 由于削弱了职能区域的权力而使项目组在新技术和新知识方面落后 因为小组成员没有职能领导的“家”，因此他们缺乏安全感，他们会
为项目结束后的生计担忧，并且由此导致项目结束时间的延迟。
矩阵制
矩阵制是专业化程度最高 的项目管理组织形式，它
综合了职能项目和纯项目
的优点。每个项目执行时
可从不同的职能区域抽调
人员。项目经理(PM)决定 执行的任务和时间，而职
能区域管理者则控制人员
和技术。
项目经理
项目A
项目经理
项目B
项目经理
项目C
总裁 研发部 工程部 生产部 市场部
矩阵制
优点：
加强了不同职能区域间的联系 项目经理对项目的成功负责 资源的重复配置实现最小化 家 遵循了企业政策，增强了对项目的支持
生产与运作管理
项目管理
§14.1什么是项目管理
项目可定义为一系列的相关工作，这些工作通常会有一些主要的 产出，同时需要一段时间去完成。
项目管理是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标 ，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组 织、领导与控制资源(人员、设备和物料)，充分利用既定有限资 源的一种系统管理方法，使其满足项目的技术、成本和时间等方 面的要求。
常用制定进度计划的方法有以下几种：
关键日期表
甘特图
关键路线法（CPM）
网络计划技术
计划评审技术（PERT）
采用何种计划方法，主要考虑下列因素：
项目的规模大小
项目的复杂程度
项目的紧急性
对项目细节掌握的程度
总进度是否由一两项关键事项所决定
有无相应的技术力量和设备
项目成本估算
因素估算法（297）