6西格玛培训课件
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6sigma培训课件(PPT 88页)
第三页,共87页。
概述(ɡài shù)
σ是一个希腊字母,在统计学中被用作规 范(guīfàn)倾向的符号,作为对产质量量 或工艺进程的某项目的,是依照残次品 的数量来权衡消费流程的。
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第四页,共87页。
概述(ɡài shù)
在消费流程中规那么一个目的值〔T〕和一个允许的 倾向范围下限〔USL〕,下限〔LSL〕
6σ哲学(zhé xué )
6σ是一种处事哲学,它总结出一种业务 方法,特别是它可以使义务更准确,更 轻松,更容易,使我们在做任何事情时 都可以以6σ思想和方法贯串不时。运用 一整套组织严密的, 系统的处置(chǔzhì) 效果的方法在我们一切的业务范围中取 得打破性的改善。
2021/11/9
第十一页,共87页。
2021/11/9
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6σ
关于一个商务或制造进程来说 , Sigma 是一个 度量单位, 它显示进程的执行状况。Sigma值越高说明执行状况越好。 Sigma经过测量进程的才干来追求零缺陷。
把不良(bù liá ng)定义为可以招致客户不满意的任何要素。 6σ中,常用的测量指数是单位缺陷数 (DPU -- Defects - Per - Unit) 其中单位可以是各种义务或实体如一个小
2021/11/9
第二十六页,共87页。
我们(wǒ men)企业的现状
目前企业统计的是百分之几,而兴隆国 度的企业采用的是千分之几,高技术产 品议案百万分之几〔PPM〕甚至 (shènzhì)亿分之几〔PPB〕和〝一次成功 〞〝一次合格〞 〝零缺陷〞的目的和水 平中止管理。把零缺陷作为追求的目的
目的(mùdì)值
增加缺陷的关键!
在s符号前面的值越大,出 错的时机就越小
6sigma培训课件(ppt 33张)
六西格玛管 理法
杨建华
010-8237 5472
Email: yangjh@
6 西格玛管理法
6 Sigma是大势所趋!---与企业或组织息息相关
6 Sigma的真正值
如何理解6 Sigma管理法? 6 Sigma 方法论 6 Sigma 项目成员 6 Sigma 成功实施关键因素
讨论: 为什么要减少波动差异与缺陷?
考虑如下的一些问题: 1. 废料成本是多少?
2. 返工成本是多少?
3. 生产周期过长导致的延误成本是多少? 4. 顾客不满意而丧失的生意的代价如何? 5. 由于没有时间或者资源利用废品所丧失的机会成 本是多少? 6. 由于质量低下,所承担的总成本是多少?
6 Sigma项目中的专家
Six Sigma管理法的总结
•
由高层领导制定并发起的综合业务战略及框架,贯 穿组织的基础变革,对流程、文化和顾客的整合, 能推动整个业务运作并使目标得以实现。 对业务结果、流程的统计分析工具,根据顾客和市 场需求来评估结果,保持结果与流程的稳态,以减 少波动与变异并大幅度改进流程为目标。 采用常规方法和持续改进方法,实现组织的绩效改 进,并维持改进成果。 提供定义、策划和评估关键流程的框架,凝聚整个 组织实现战略目标的力量。(下面就介绍这部分)
6 Sigma管理法
集中于整合员工和改变过程
– 员工是重要资本 – 共同工作 – 工作流程
6 SigmaБайду номын сангаас理法
并不仅仅是统计学,还有企业文化上的变化
– 改变做事方式 – 高层负责, 涉及整个企业 – 追求卓越
6 Sigma管理法
杨建华
010-8237 5472
Email: yangjh@
6 西格玛管理法
6 Sigma是大势所趋!---与企业或组织息息相关
6 Sigma的真正值
如何理解6 Sigma管理法? 6 Sigma 方法论 6 Sigma 项目成员 6 Sigma 成功实施关键因素
讨论: 为什么要减少波动差异与缺陷?
考虑如下的一些问题: 1. 废料成本是多少?
2. 返工成本是多少?
3. 生产周期过长导致的延误成本是多少? 4. 顾客不满意而丧失的生意的代价如何? 5. 由于没有时间或者资源利用废品所丧失的机会成 本是多少? 6. 由于质量低下,所承担的总成本是多少?
6 Sigma项目中的专家
Six Sigma管理法的总结
•
由高层领导制定并发起的综合业务战略及框架,贯 穿组织的基础变革,对流程、文化和顾客的整合, 能推动整个业务运作并使目标得以实现。 对业务结果、流程的统计分析工具,根据顾客和市 场需求来评估结果,保持结果与流程的稳态,以减 少波动与变异并大幅度改进流程为目标。 采用常规方法和持续改进方法,实现组织的绩效改 进,并维持改进成果。 提供定义、策划和评估关键流程的框架,凝聚整个 组织实现战略目标的力量。(下面就介绍这部分)
6 Sigma管理法
集中于整合员工和改变过程
– 员工是重要资本 – 共同工作 – 工作流程
6 SigmaБайду номын сангаас理法
并不仅仅是统计学,还有企业文化上的变化
– 改变做事方式 – 高层负责, 涉及整个企业 – 追求卓越
6 Sigma管理法
6SIGMA培训PPT(精)
six Sigma能否成功?建构于TQM全面品质管理理念落实深根 的基础上,当公司全员,由上到下皆將品质改善视为习惯,视 追求流程零缺点为工作成就感,Six Sigma的第一要素即已完 备。 six Sigma,加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作 ,改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作,这种合作机 会是很多的。
Six sigma 教育材料
一. 导入 Six sigma 的起源及卓越成绩 品质管理发展史 Six sigma 观念的植入 Six sigma 的理解 二.six sigma 五个阶段 定义阶段 测定阶段 分析阶段 改善阶段 管理阶段 三.six sigma tool的活用
公司和顾客都得到价值
何谓统计性思考方式?
对于信息的分析我们通常会在很大程度上依赖过去的经验和知识,但是,统计性思 考方式则不是根据过去的经验,而是根据给定的数据来评价现在的Process的.各位是 否经常听到如下的话? 这些不适合我们部门的工作 我们现在已竭尽全力了 我们每天光干活就忙得喘不过气来 我不可能这么想 这种姿态对革新活动来说是最大的障碍.因为一般人这么想是因为他们难以摆脱过去的经验 “为什么”通过这种提问,孩子们学到新的信息,并通过学到的东西来决定自己的行动. 戴尔· 卡耐基<<人性的弱点>>谈到:
只要你不认为不可能,你就不会被打败 “不要为已打翻的牛奶而哭泣”,冷静的分析过去的错误,设法从中获 益, 再忘却它,这是惟一让过去有建设性意义的做法。 因此,不满足过去的经验,能够提出”为什么“的问题,从而学到知识,并在学习的 基础上寻求恰当的行动方案,这种姿态可以说是进行SIX SIGMA 活动最基本的原理
six sigma 的定性认识:
有十二个球,其中有一个和其他十一个球不同重量,但是不知道是轻了还是重了,现 在给一个天平,要求只称三次就能找出哪个球重量不同。
精选6sigma概述培训课件ppt39页gbf
达成3.4 PPM(在百万个中3.4个不合格品)Cp=2.0, Cpk =1.5
1.统计学的推断手段:明确地说明我们要往哪里走,为了得到应该做什么。sigma的推断是产品及提供服务的过程状态的标准.2. 工具(Tool)的意义:开发,生产,销售,服务之前经过Biz. System, Full Package 化的适用的工具3. 事业战略 : 以全公司立场上达成经营革新的战略来活用确定问题 → 把握现在位置 → 设定目标 → 全公司改进活动→ 测定活动成果/奖惩和管理4. 生活哲学 :在我们做的每件事情上减少误差,减少损失(LOSS),进行改进。 做事情,要有耐心还要明智.
1. 质量和故障成本
* 推断主要产品的该年度的NC率
推断质量指标
*
SVCNC率 (%)
●
●
●
○
☆
‘96
‘97
‘98
2002
革新的 不合格改进活动
‘93
●
Ⅱ. 为什么实行 6σ?
1. 质量和故障成本 2. 质量观念的转变 3. 6σ的特征 4. 先进事例
1. 品质和故障成本
- 重点分析 出现现象
在专家建议下的改进
- 根据控制图 进行管理- 过程 4M管理
把握现象
- 把握现象- 把握频率
根据统计资料分析分析原因因 子的 影响
采取统计分析 的最佳条件
已有
6σ
- 根据计数值的多少进行重点管理- 个别统计工具Tool复杂,难解 所以不适用现代企业
根据计量值的偏差进行重点管理- 用于定性化的过程 连接比较容易做的统计技法 可以使用(Package系统方法)
为什么99%水准的品质不可以? 每小时有2万封的邮件丢失 一天15分钟提供的水是被污染的 一周发生5000次的失误手术 每天在主要航空公司发生2件坠毁事故 每年有200,000件的错误药处方 每月几乎发生7小时的停电4 σ = 99.38%
1.统计学的推断手段:明确地说明我们要往哪里走,为了得到应该做什么。sigma的推断是产品及提供服务的过程状态的标准.2. 工具(Tool)的意义:开发,生产,销售,服务之前经过Biz. System, Full Package 化的适用的工具3. 事业战略 : 以全公司立场上达成经营革新的战略来活用确定问题 → 把握现在位置 → 设定目标 → 全公司改进活动→ 测定活动成果/奖惩和管理4. 生活哲学 :在我们做的每件事情上减少误差,减少损失(LOSS),进行改进。 做事情,要有耐心还要明智.
1. 质量和故障成本
* 推断主要产品的该年度的NC率
推断质量指标
*
SVCNC率 (%)
●
●
●
○
☆
‘96
‘97
‘98
2002
革新的 不合格改进活动
‘93
●
Ⅱ. 为什么实行 6σ?
1. 质量和故障成本 2. 质量观念的转变 3. 6σ的特征 4. 先进事例
1. 品质和故障成本
- 重点分析 出现现象
在专家建议下的改进
- 根据控制图 进行管理- 过程 4M管理
把握现象
- 把握现象- 把握频率
根据统计资料分析分析原因因 子的 影响
采取统计分析 的最佳条件
已有
6σ
- 根据计数值的多少进行重点管理- 个别统计工具Tool复杂,难解 所以不适用现代企业
根据计量值的偏差进行重点管理- 用于定性化的过程 连接比较容易做的统计技法 可以使用(Package系统方法)
为什么99%水准的品质不可以? 每小时有2万封的邮件丢失 一天15分钟提供的水是被污染的 一周发生5000次的失误手术 每天在主要航空公司发生2件坠毁事故 每年有200,000件的错误药处方 每月几乎发生7小时的停电4 σ = 99.38%
6Sigma培训教程(PPT64页).pptx
输出变量是由流程输入以及流程本 身中的变量引起的
▪ 航空公司 (衡量年死亡率) Sigma水平为7.2 – 每一百万乘客死亡人数 ~1
▪ 但他们的行李运输的Sigma水平为3.4 – 每经手的一百万件行李中有29,000件丢失
▪ 4 Sigma 意味着 ~99.5%的产品和服务无缺陷,但同时也 意味着
改善途径
5.0 控制装置
表现
目的
使团队能识别和/或验证其改善项 目,说明业务流程,定义客户要 求,并准备使其成为高效团队。
输入 • 战略优先 • 核心流程选择 • 改善期望值 • 改善项目组发起人 、领导和成员
4.0 改善 表现
定义机会 1.1介绍DMAIC 1.2验证业务机会 1.3项目管理 1.4改革管理 1.5记录和分析流程 1.6业务风险管理 1.7定义客户要求 1.8建立高效团队
• 拟定和实施试点计划
和方案
• 验证由于方案本身使
得根本原因减少并取 得Sigma改善
• 确定是否需要补充方
案以达到目的
• 确定并提出重复应用
和标准化机会
• 在日常工作流程中结
合方案并加以管理
• 结合学到的经验教训 • 确定团队对剩下机会
要采取的未来步骤和 计划
潜在工具和方法
5.0
控制 表现
主要成果
黄带
• 长期目标——全体职员 • 认知培训和持续改善的贡献者 • 适当兼职团队成员
什么是6 Sigma效益?
• 效益是一个6 Sigma项目给企业带来的、 按年计算的税后财务影响结果。
• 可以是改善客户价值、降低成本或增加 收入带来的后果
• 以6 Sigma奖励为目的的年度净效益评估 将由6个月的已证明(已实现)效益和6 个月的计划效益组成
六西格玛绿带培训课件(PPT 106张)
六西格玛绿带
SixSigmaGreenbelt
Sigma()是什么?
是统计学里的一 个单位,表示与平 均值的标准偏差。
举例说明
有20个学生成绩(x)如下:
举例说明
有20个学生成绩(x)如下: 成绩总和为:
举例说明
有20个学生成绩(x)如下: 成绩总和为: 平均成绩μ :
举例说明
有20个学生成绩(x)如下: 成绩总和为: 平均成绩μ : 标准偏差:n/redesign)
一个6SIGMA项目包含了一套定义CTQs的解决方 法,一旦6SIGMA项目被选用,下面2个策略中的一个 需要被采用。
修复和改进现成的流 程,这个方法叫做 DMAIC。大多数 6SIGMA项目采用 这个方法
流程的设计或再设计一般 通用DFSS(Design for Six Sigma),但是 DFSS不是被普遍接受的 方法,DFSS中最流行的 方法是DMADV
根据美国质量协会(ASQ)研究结果,6 SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的 层次,假如一个产品交样合格率只有85%,就不 必用6 SIGMA管理。此时可用比6 SIGMA管理 更简单的办法,将85%提高到95%即可。例如推 行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷 管理等。另外,6 SIGMA管理对企业员工的素质 提出了较高的要求,6 SIGMA需要员工参与测量、 分析、改进和控制的各种项目,要求自我管理而不 像ISO 9000那样需有人督促。
企业提供的产品和服务必须满足客户要求的质量特征. 在6SIGMA中, 通常用Y来表示.很多公司都是把其作为一个 输出的衡量性指标。 Voc = f ( CTQs ) Y = f (X1, X2, X3, …Xn) Y = f (X) Y代表输出 X代表输入 Voc(Voice of customer)
SixSigmaGreenbelt
Sigma()是什么?
是统计学里的一 个单位,表示与平 均值的标准偏差。
举例说明
有20个学生成绩(x)如下:
举例说明
有20个学生成绩(x)如下: 成绩总和为:
举例说明
有20个学生成绩(x)如下: 成绩总和为: 平均成绩μ :
举例说明
有20个学生成绩(x)如下: 成绩总和为: 平均成绩μ : 标准偏差:n/redesign)
一个6SIGMA项目包含了一套定义CTQs的解决方 法,一旦6SIGMA项目被选用,下面2个策略中的一个 需要被采用。
修复和改进现成的流 程,这个方法叫做 DMAIC。大多数 6SIGMA项目采用 这个方法
流程的设计或再设计一般 通用DFSS(Design for Six Sigma),但是 DFSS不是被普遍接受的 方法,DFSS中最流行的 方法是DMADV
根据美国质量协会(ASQ)研究结果,6 SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的 层次,假如一个产品交样合格率只有85%,就不 必用6 SIGMA管理。此时可用比6 SIGMA管理 更简单的办法,将85%提高到95%即可。例如推 行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷 管理等。另外,6 SIGMA管理对企业员工的素质 提出了较高的要求,6 SIGMA需要员工参与测量、 分析、改进和控制的各种项目,要求自我管理而不 像ISO 9000那样需有人督促。
企业提供的产品和服务必须满足客户要求的质量特征. 在6SIGMA中, 通常用Y来表示.很多公司都是把其作为一个 输出的衡量性指标。 Voc = f ( CTQs ) Y = f (X1, X2, X3, …Xn) Y = f (X) Y代表输出 X代表输入 Voc(Voice of customer)
六西格玛质量管理培训课件PPT(共 36张)
过程对中
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的-显著性检验 证实改进是值得的-成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制:SPC,过程能力
向
服务质量差距模型:分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网,你撒在哪里,你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了,可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的,可只有到最后才不得不承认。
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的-显著性检验 证实改进是值得的-成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制:SPC,过程能力
向
服务质量差距模型:分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网,你撒在哪里,你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了,可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的,可只有到最后才不得不承认。
六西格玛管理课程培训(PPT 129张)
5
整合后的中国零部件供应商
六西格玛管理
6
目前企业的水平
美国不同产业的质量水准
饭店的定单 医生的药方 薪资处理 订单处理 传票 电汇 航空行李的输送 原材料的不良率
PPM
1,000,000 100,000 10,000 1,000 100 10 1
一般的公司
(Average Company)
国内航空事故率 (0.43 PPM)
六西格玛管理
12
为什么选择六西格玛
独特的文化变革能力
文化代表共同的理解、习惯和一个企业的商业模式。六西格玛可
以在以下方面影响企业的组织文化:
六西格玛的目标让所有员工都有追求卓越的心,并付之与行动;
塑造企业文化,从客户的角度看待流程、产品和服务; 加速跨部门间的无缝协作; 强调以数据为基础、以事实为依据的决策来指导人们的行动; 形成科学分析问题、解决问题的思维模式和行为习惯; 为企业培养大量的高质量人才
信贷处理时间
缩短 50%; 提高了客户满 意度
投入:产出=1:45~60,丰厚回报
14
六西格玛管理
为什么选择六西格玛
实施精细化管理的途径
粗放式管理 使命模糊竞争力低下
精细化管理
Do Right Things Right!
六西格玛管理
15
六西格玛可以帮助企业
提高质量、缩短周期、降低成本
增加收入和提高收益率 提高客户满意度 提高解决问题的能力 培养未来的领导人才
14亿美元; 126%; 高10倍; 短10倍 美元; 递增; 520%; 发周期16%; 24% 美元; 率降低80%; 低 85%; 提 高 生 产 力 销售收入 14 % 改变公司DNA 外部回叫率降 培养专业的黑
6西格玛质量管理培训课程(共52张PPT)
测量
Measure
改善
Improve
分析
Analysis
什么是 6-Sigma
DMAIC
定义: 确定需要改进的产品和/或工序,决定项目需要
什么资源。
测量: 定义缺陷、收集有关产品或工序现状的(底线)数
据,确立改进的目标。
分析:分析在测量阶段所收集的数据,以确定一组按重
要程度排列的影响质量的变量。
?以客户为中心?领导作用?全员参与?过程方法?管理的系统方法?持续改进?基于事实的决策方法?互利的供方关系人才培养发展机制质量成本质量信息质量监控政府关系危机处理企业文化人员意识知识共享质量保证体系研发采购生产营销交付组织架构质量规划战略规划执行流程支持保障客户需求标标准服务联想质量管理体系持续改善机制持续改善机制?质量管理体系框架内容提要?对对sixsigma的认识?持续改善机制的建设日常工作包含两项最主要的内容
绿带 (GB,Green Belt):半专职的六西格玛项目组成员,所做的工作与黑带类似,已接受过DMAIC程序的培训,但可兼任其他 业务。
黑带 (BB,Black Belt):专门从事六西格玛项目的骨干力量,来自企业各个部门,经过6西格玛改进过程和工具的全面培训,熟悉 6西格玛改进过程,具有较强的组织与协调能力,指导或领导6西格玛改进项目的进行。
改进: 优化解决方案,并确认该方案能够满足或超过
项目质量改进目标。
控制:确保对工序的改进一经实施就能够持之以恒,并
确保工序不会返回到以前的状态。
什么是6-Sigma
DMADV
审核
Verify
定义
Define
测量
Measure
设计
六西格玛(6Sigma)培训资料PPT课件
13
(6 Sigma ) 關鍵的成功要素
• 策略要素 • 戰術要素 • 文化要素
QXA=E
14
六標準差(6 Sigma)的功用
Resour.ces 利用
決策制定.
.衡量標準
員工工作角. 色釐清
教育員工. .
企業利潤
.解決問題的 策略方案
.客戶滿意度
15
對六標準差(6 Sigma)的誤解
統計學的. 陷阱
17
建立需要(6 Sigma)的企業文化
• 創造一種 想要改變 的需求
而且
• 抗拒 — 對改變的一致反應
18
Process “0” Before DMAIC
主步驟
A
確認
核心企業流程
確認 核心流程
與 關鍵顧客
B
定義
次
流程產出與 關鍵顧客
步 驟
C
制定
高層核心步驟
流程圖
19
Process “0” – 評估與啟動
691500.0 1.0 308500.0 2.0
66800.0 3.0 6200.0 4.0 230.0 5.0 3.4 6.0
12
六標準差(6 Sigma)的目的
•目的是 --- 品質改善 ------- 錯-------
最終目的是:
品質改善只是 一個工具 而已
增加顧客滿意度 增加企業利潤
: +886-3-4939596; +886-919755225 carl2000@
3
六標準差(6 Sigma)的出現
1980~1990年代全面品質管理時代(TQM)
各部門缺乏整合 高階的冷漠與意願 目標與概念不明確 無法跨越部門解決衝突 重心於技術工具上 培訓效果不彰 只重視產品品質
6SIGMA培训全套资料(PPT_247页)
11)DoE(Design of Experiment) 12)ANOVA 13)SPC
•6sigma不同推进阶段中,改善问题使用的统计工具
4
Y=f(x)
Question 1):Y或X中对哪一个聚焦
Y X1…Xn
从属变数
Output 结果 现象 观察监视的对象
独立变量
Input 原因 根源问题 管理对象
30
聚焦问题点阶段
部分分析法 以优先级找出问题的核心事项 典型的是:80%的问题由20%产生
决定活动课题和相关非常勤人员
用逻辑树等方法展开问题后,找出最终区域,选
13
统计基本概念的理解
可以说明拥有高Sigma值的工序,具备不良率低
的工序能力 Sigma值越大质量费用越少,周期越短。
14
统计基本概念的理解
平均值和拐点之间距离用标准偏差(σ )表示。如果目标值(T)和规格 上下限(USL or LSL)距离是标准偏差的3倍的话,说明具备了3Sigma的 工序能力。
•先把握现象,能够1次性改善的部门采取1次性改善活动;然后下一个阶 段再接着进行改善活动。
8
统计基本概念的理解
数据的计算方法
中心位置特征值的计算: 1 n 算術平均值 X : X X i n i 1 1 調和平均H : H 1 1 X n i ~ 中位值 X : 按大小順序排列時處在 中央位置的值
QFD(Quality Function Deployment)质量指标分解 QFD是将顾客核心要求事项,转换分解成技术要求事项 (规格),或暂定的CTQ的工具,由相关工序专家制定。
28
聚焦问题点阶段
QFD Process
精益六西格玛培训方法PPT(共35页).ppt
? 制造不良品浪费
21
? 过多半成品待加工,或者物料库存过多 ? 生产出不合格产品
减少浪费的作业 降低成本
各种浪费
精益生产的思维 过多库存浪费
10
项目定义的组成部分
3、主要衡量指标(Y) 4、预期财务效果及其影响
六西格玛方法和工具
11
六西格玛方法和工具
界定一个项目的八大步骤
1、确定顾客 谁收到流程输出?
2、定义客户的期望和需要 询问顾客 从顾客的角度想一想 对顾客的期望进行排序或安排优先级
12
六西格玛方法和工具
界定一个项目的八大步骤
15
1、何谓精益生产方式
精益概述
L P ean roduction 精益生产
1960年代开始,以丰田为代表的日本汽车制造业 通过实施JIT生产模式,以低成本、高质量的突出优 势迅速占领美国汽车市场,引发了美日之间长达十年 的汽车贸易战。
JIT——因其经营效率极限化被美国学者赞誉为 “精益生产”,并对人类的生产革命产生了长远影响。
益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济性。精益生产是当前 工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
17
精益概述
精益生产的实质是管理过程
包括: 人事组织管理的优化,减少非直接生产人员; 推进行生产均衡化、同步化,实现零库存与柔性生产; 推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系,实现零不良; 减少和降低任何环节上的浪费,实现零浪费; 最终实现拉动式准时化生产方式。 精益生产的特点是消除一切浪费,追求精益求精和不断改善。
完美
没有任何事物 是完美的 不断改进
价值
站在客户 的立场上
精益生产
价值流
从接单到发货 过程的一切活动
21
? 过多半成品待加工,或者物料库存过多 ? 生产出不合格产品
减少浪费的作业 降低成本
各种浪费
精益生产的思维 过多库存浪费
10
项目定义的组成部分
3、主要衡量指标(Y) 4、预期财务效果及其影响
六西格玛方法和工具
11
六西格玛方法和工具
界定一个项目的八大步骤
1、确定顾客 谁收到流程输出?
2、定义客户的期望和需要 询问顾客 从顾客的角度想一想 对顾客的期望进行排序或安排优先级
12
六西格玛方法和工具
界定一个项目的八大步骤
15
1、何谓精益生产方式
精益概述
L P ean roduction 精益生产
1960年代开始,以丰田为代表的日本汽车制造业 通过实施JIT生产模式,以低成本、高质量的突出优 势迅速占领美国汽车市场,引发了美日之间长达十年 的汽车贸易战。
JIT——因其经营效率极限化被美国学者赞誉为 “精益生产”,并对人类的生产革命产生了长远影响。
益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济性。精益生产是当前 工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
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精益概述
精益生产的实质是管理过程
包括: 人事组织管理的优化,减少非直接生产人员; 推进行生产均衡化、同步化,实现零库存与柔性生产; 推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系,实现零不良; 减少和降低任何环节上的浪费,实现零浪费; 最终实现拉动式准时化生产方式。 精益生产的特点是消除一切浪费,追求精益求精和不断改善。
完美
没有任何事物 是完美的 不断改进
价值
站在客户 的立场上
精益生产
价值流
从接单到发货 过程的一切活动
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目标
检查台数
3128511 3586934 362357
686676 1096111 1473450 1812537 1977157
马达 工程
总不良台数
线伤不良台数
线伤不良率 不良比
(线伤/总不良%)
检查台数
马达 完成
总不良台数
线伤不良台数
线伤不良率 不良比
(线伤/总不良%)
582457 60561 19358
输入
输出
定子卷线
1.旋转力矩(启动、最大 ) 最
2.电流值 (启动、运转 ) 终
定 3.马达效率
客
子
4.安全性能(绝缘、耐压 ) 户
5.线圈端部尺寸
完 6.引出线尺寸、位置 下
成 7.无线伤
品
8.无异物 9.绑线状况
道 客 户
冷媒压力
马达温度
系统含尘量
系统含水量
( 空调系统 )
线伤不良 率低减 50%
不良台数
70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10
5 0
00年
马达用户 /市场线伤不良历年推移状况
作成日期:2002.7.12
马达用户线伤不良推移
用户总不良台数 用户线伤不良台数
不良台数
400 350
马达市场线伤不良推移
市场总不良台数 线伤总不良台数
可 控 制 因 素
( 制造工厂 )
卷线机
卷线模
线端规尺 / 直尺
电阻检测设备
插入机治具
铁芯通规尺
插入机
压圆治具
传输带
整形机
导向治具
铁筐
剥离机
卡盘
泡沫材料
焊锡融化器
剥离轮
装箱方法
绑线机
埋入棒 / 钩针 装箱方法
WIT/真空WIT设备 固定盘 / V形块 作业台面
S-T实验设备
千分尺/ 游标卡尺 员工作业技能
马达定子的作用与构造
房间空调用旋转式 压缩机的剖面图
★ 攻关对象→ 定子
转子
定子 线圈
马达工程线伤不良历年推移状况
作成日期:2002.7.12
不良 台数 65000 57000 49000 41000 33000 25000 17000 9000 1000
582457 326527 工程线伤不良推移
=
Y
线伤台数
卷线
插入
整形
剥离
接线/锡焊
埋入
绑线
定子卷线流程示意图Ⅱ
二.制造设备流程示意图
◆
◆
卷线
插入
(一、二) (一、二)
◆
整形
(一、二)
◆ ◆◆◆◆◆
修理 剥离 接线 焊锡 埋入 绑线 终检
修理
◆
完成检查
(外观、WIT、出荷)
卷线
插入
整形
剥离
焊锡
绑线
WIT检查
定子卷线流程示意图Ⅲ
三.人员操作流程示意图
(线伤/总不良%)
总不良台数
市场 线伤不良台数 不良比
(线伤/总不良%)
00年 2415859
45 11 5 24 60 11 18
01年 3206298
63 11 3 17 215 182
0 2年 /1月 415821 13 7 17 54 65 21
0 2年 /2月 350241 1 1 3 100 16 11
6σ 项 目 专 案 表
CTQ: 线 伤
定子卷线流程示意图Ⅰ
一.产品生产流程示意图
◆
◆
卷线
插入
(一、二) (一、二)
◆
整形
(一、二)
修理
◆ ◆◆◆◆◆
剥离 接线 锡 焊 埋入 绑线 终检
修理
◆
完成检查
(外观、WIT、出荷)
y +y+ y
+
线伤台数
线伤台数
线伤台数
y
线伤台数
+ y + y+ y
线伤台数 线伤台数 线伤台数
工程总不良台数 工程线伤不良台数
53321
数据显示 为工程总 不良台数
18821 15708
26102 26004 15644
00年
01年 02年/1月 02年/2月 02年/3月 02年/4月 02年/5月 02年/6月
不良 台数16711 16814 8000
完成线伤不良推移
完成总不良台数 完成线伤不良台数
37
53321 4980 48646
9 350978 1784
733 2088
41
26102 5572 17715
21 353855 1771
774 2187
44
26004 4432 14347
17 315209 1506
389 1234
26
15644 3745 7912
24 149269
742 328 2197 44
7000 6000 5000
数据显示 为完成总 不良台数
4000
3000 2000 1000
1735
1784 1771
1426
1506
742
0
00年
01年 02年/1月 02年/2月 02年/3月 02年/4月 02年/5月 02年/6月
马达线伤:
00年
01年
0 2年 /1月 0 2年 /2月 0 2年 /3月 0 2年 /4月 0 2年 /5月 0 2年 /6月
300
250
200
150
100
50
01年 02年/1月 02年/2月 02年/3月 02年/4月 02年/5月 02年/6月
0 00年
01年 02年/1月 02年/2月 02年/3月 02年/4月 02年/5月 02年/6月
马达线伤:
检查台数
总不良台数
用户 线伤不良台数 线伤不良率(PPM) 不良比◆Biblioteka ◆卷线插入
(一、二) (一、二)
◆
整形
(一、二)
◆ ◆◆◆◆◆
修理 剥离 接线 焊锡 埋入 绑线 终检
修理
◆
完成检查
(外观、WIT、出荷)
卷线
插入
整形
剥离
接线
锡焊
埋入
绑线
WIT/真空检查
总流程图
使用条件
1.电源电压 2.电源电流 3.马达负荷
机种名 定子铁芯 铜线 绝缘纸 引出线 焊锡 松香 绝缘套管 绑线
0 2年 /3月 622590 10 7 11 70 6 3
0 2年 /4月 723260 11 4 6 36 21 18
0 2年 /5月 458363 7 4 9 57 12 9
0 2年 /6月 452480 6 6 13 100 22 21
目标
线伤不 良率低 减 50%
85
32
69
50
86
75
95
不 可 控 因 素
◆ 输入变量的思考方向:
◆ 输出变量的思考方向:
1.机种型号 2.部品和材料 3.设备(条件、规格参数、状况等)
* 由"实物流程信息图"→"客户要求信息图"
4.工夹具 5.装箱作业 6.人员技能
(包括最终客户 & 下道工序客户)
流程图步骤分解
输入变量
机种名
10 2547487 16711
5281 2073
32
326527 60149 16769
18 3197256 16814
5897 1844
35
18821 4758 51940
25 345474 1735
756 2188
44
15708 3130 22875
20 304742 1426
533 1749