5个认知+6个步骤,手把手教你搭建能力素质模型
能力素质模型构建
能力素质模型构建㈠ 解读能力素质模型、绩效1、素质能力模型起源越战以后美国选拔派驻各国外交官。
哈佛教授麦克利兰教授用关键事件行为访谈（1.5：1、打散），最成功的3件事，最失败的3件事，对行为进行罗列，分出优秀、一般，然后对行为进行编码。
找出优秀的人员共同的行为特征，分析这些行为背后的深层次的原因，定义这些原因的特质（DNA），要高绩效就找具有这种特质的人培养这种DNA。
麦克利兰教授认为这种DNA是持久达成岗位绩效最好的判断因素。
有这种DNA不一定产生高绩效，但没有这种DNA一定不能产生高绩效。
2、素质能力模型的作3、名词解释素质：素，元素，组成事物的基本单位。
质，质量，质量水平、生理、心理组成，结构极其质量水平。
知识：用于解决问题、指导实践的结构化的信息。
显性、隐性。
一切人类总结、归纳、沉淀、加工、提炼，并认为正确、真实，可以指导实践、解决问题的观点、思想、经验、方法、技巧、程序等信息。
技能：指结构化地运用所掌握的知识完成某项具体工作的能力；能力素质模型导致人员在具体文化和岗位中做出优秀业绩的行为特征的集合。
职业素养：素质、涵养体现在职业上的行为表现。
3、名词解释任职资格（低起点、门槛、人岗匹配） 胜任力模型（高起点、产生高业绩的胜任特质） 能力素质模型（胜任力+任职资格）胜任力是就高不就低、任职资格是就低不就高。
能力素质模型是由低到高。
4、素质能力模型的起点和终点5、解读绩效 ※绩效=绩+效 绩=目标+职能 效=行为+品行+职业化※绩效=业绩+行为+品格+职业化 绩效=SMART+KBI+KRI+OC绩效管理目的是通过各种手段把人变好的过程，不是淘汰人、坏人开除不完（人员流失是组织最大的成本）。
“一个伟大的人不是没有肮脏的思想，而是理智地把肮脏的思想控制在一定围”——马克思※绩效的本质组织战略 目标任务 组织构架 岗位人员绩效终点起点知识、经验、技能、素质目标与任务（实现组织目标与任务） 进步与成长（促使员工成长与进步） 基本与持续（奠定持续发展的基础） 6、解读绩效与薪酬7、解读能力素质模型（冰山模型）素质能力任职资格行为原因、特质胜任力能做、会做、知道为什么做重要 该做做好驱动特质有、不一定优秀素质能力冰山行为原因分层8、解读能力素质模型（洋葱模型）9、人才公式人才=能力+潜力=过去+现在+未来能力=绩效+胜任力=结果（what）+行为（how） 潜力=个人特质+个人意愿个人意愿=工作意愿+学习意愿+发展意愿 个人特质=价值观+认知+品质+动机+兴趣+其它㈡能力素质模型构建1、能力素质模型的构成要素 （个性、知识、技能、经验）※个性特质要素：一个人的在本质特质。
能力素质模型最全面的
认识能力素质模型* 初识“能力素质模型.能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。
著名的心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克里兰。
2丫14 McClelland）博士是国际上公认的能力素质方法的创始人。
1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。
文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。
因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。
他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。
这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。
以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。
而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。
同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。
小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。
”各能力素质在一蝴体和优秀整体出现的频率 能力素质:让我们引用“冰山”来说明能力素质的特点，能力素质这座“冰山”是由“知识、技能”等 水面以上的“应知、应会”部分，和水面以下的“价值观、自我定位、驱动力、人格特质” 等情感智力部分构成的。
知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机 会的，是隐藏在水面以下的因素，它们难以捕捉，不宜测量。
能力素质模型构建说明
能力素质模型构建说明一、准备阶段：1、企业战略是什么？制定和实施关键环节战略的环节有那些？2、关键环节的核心职位有那些？3、素质模型按三个步骤进行：素质研究与开发，素质模型评估与确认、素质模型的应用二、素质模型的建立1、选定研究职位：核心职位，收集分析组织结构图，战略计划执行记录，对企业高层进行访谈。
2、明确绩优标准，评价工作成果及完成的及时性，还要通过上级、平级及其他相关人员对任职者进行评价，以此办公室该职位的绩优标准。
根据实际考核结果，分为两类：一类为具备胜任能力但业绩不突出的人员2-3名；一类为绩优人员3-6名。
3、任务要项分析：将绩优标准细化分解任务要项，发现并归纳驱动产生高绩效的行为特征。
4、行为事件访谈（BEI）：采用结构化问卷，对优秀和一般的任职者分两组进行，通过比较发现导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。
通过访谈，要求详细描述他们在关键环节成功与失败的案例，他们在事件中的角色与表现，从而归纳被访谈者的思想、情感、行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性、自我认知能力等“素质”特征，最终组合标识，形成该职位的素质模型。
5、信息整理与归类编码1）对每一项素质特征进行梳理、归纳2）根据访谈资料，提炼访谈内容3）采用统一语言，素质概念化4）进行论证和筛选，是否能够将绩优人员和一般人员区分5）初步形成目标职位的素质模型框架三、素质模型的评估与确认一方面与任职者上级进行讨论，确认素质要项划分与界定是否准确，有无遗漏。
另一方面选取另一级绩优和一般人员进行比较，检验素质模型对其行为差异以及未不绩效的预期意义。
预测能否帮助员工产生高绩效。
选取标杆进行比较。
四、素质模型的应用。
行为事件访谈法的操作要点与基本方法：1、BEI的优劣：BEI访谈的包含：这项工作是什么？谁参与了这项工作？访谈者是如何做的？为什么？这样做的结果怎样？采取BEI，是因大多数人不清楚自己的素质，优势与劣势；大多数人不颂向于显露自己真正的动机，因为一般面谈都带有一定的引导性，回答结果普通存在社会性、大众性。
教你如何设计能力素质模型：准备阶段
教你如何设计能力素质模型：准备阶段能力素质模型设计第一步：前期的准备阶段能力素质模型的建立是一项系统的工程，它跟公司的人力资源管理基础有较大的关系。
想想，一个公司连最基本的组织结构都不清晰、岗位职责都不清楚的、人员的定岗定编都不明确的话，建能力素质模型又有多少的作用呢?所以建议想要建立能力素质模型的同仁先做好人力资源管理的基础工作，也就是组织架构的分析、岗位分析、人员定岗定编等，再去建立能力素质模型，这样会弄出来的东西会实际的多、有效得多，不然，做出来的那一叠文件，就用来垫桌底了，这样拿来也没有是没用的处。
能力素质模型的建立可以分成五步骤，如下：第一步：前期准备和调研第二步：划分职位序列，确定建模对象第三步：员工能力素质模型建模第四步：岗位任职资格设计第五步：运作体系的设计这五个步骤是必不可少的，是按照先后的顺序而开展的活动，现在让我们来看看第一个步骤——前期准备和调研。
前期的准备活动中要有以下内容：1、发起变革建议。
变革建议的发起最好是企业的最高领导者，但是往往建立能力素质模型是由人力资源部牵头进行的。
因为变革就会牵涉到较多人的既有利益，所以反对的声音肯定不少。
因此人力资源部要借领导的口，说服领导来在各种正式场合或者非正式场合将变革的决心给各部门管理者宣导，只要拿到领导的尚方宝剑，变革才有可能成功，否则就是人力资源部唱独角戏，就算做出来东西，也是用来垫桌底的。
所以变革要成功，首先需要企业高层(特别是最高领导)的倡导、其次要需要中层的充分参与、再次基层的理解和配合也是管理变革成功的保证。
2、组建推进团队。
依靠一个人或者一个部门的力量，是不可能将能力素质模型建好的，所以我们要建立一个推进团队，无论人员如何搭配，一个“强有力的推动能力”的变革团队应当符合下面几个要求。
(1)拥有推进能力素质模型设计所需要的组织权利，可以组织、调动企业相关的资源，能够提供足够的人力、物力、财力，所以大家可以看看自己的企业里面有谁符合这个条件的，可以说服他加入进来，后面的工作就好做很多了。
建立能力素质模型的基本步骤
建立能力素质模型的基本步骤能力素质模型的定义和结构能力素质模型(Competencemodel)就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
能力素质模型通常包括三类能力：全员核心能力、职系序列通用能力、专业技术能力。
全员核心能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；职系序列通用能力是指在企业内一个职系多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；专业技术能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，专业技术能力大多是针对岗位来设定的。
建立和实施能力素质模型的目的建立和发展企业内部员工的核心能力体系，其最终目的是为了支持企业的经营发展需要。
经营目标的达成是企业的最终目的之一，企业内任何规划和行动都应该支持这一目的。
在企业内部建立和发展能力素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。
人员的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。
两者相辅相成，不断更新。
而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员能力体系发展的指导原则。
企业在市场中要形成自身的核心竞争力，为企业获取持续竞争优势提供来源和基础，而要实现企业的核心竞争力，员工就必须具有相应的核心能力。
因此，在建立能力素质模型时，必须首先了解整个企业的中长期经营目标和经营策略，从中我们可以分析整个企业的关键竞争优势，即：企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。
企业的关键能力要靠内部的人员来达到，这就是企业对内部人员的整体要求：什么样的人员能够在企业内生存和发展，并且能够支持企业的生存和发展。
能力模型建立程序
能力模型建立程序能力模型是指根据组织或个人的需求和目标，对所需的能力进行系统化的分析、评估和规划的一种方法。
通过能力模型的建立，可以帮助组织或个人了解当前的能力状况，发现存在的差距，制定合理的能力提升计划，以支持组织或个人的发展和成长。
下面将介绍一个能力模型的建立程序。
一、明确建立能力模型的目的和需求首先，需要明确为什么要建立能力模型，以及建立能力模型的具体目的和需求。
例如，组织可能需要了解员工的能力情况，以便进行人员调配和岗位安排；个人可能需要了解自己的能力水平，以便规划个人职业发展等。
二、确定能力模型的维度和要素在建立能力模型之前，需要确定能力模型的维度和要素。
维度是指对能力进行分类和归纳的基本分类要素；要素是指具体的能力描述。
一般来说，能力模型可以从技术能力、专业能力、创新能力、沟通能力、团队合作能力等多个角度进行划分。
三、收集能力数据为了建立能力模型，需要收集相关的能力数据。
可以通过以下几种方式进行数据收集：1. 问卷调查：设计一份问卷，通过让被评估者自评或他评的方式，收集相关的能力数据。
问卷可以包括针对每个要素的能力问题，例如“你对于某某技术是否熟练？”等。
2. 面谈：通过面谈的方式，向被评估者收集相关的能力数据。
面谈可以包括开放性的问题和结构性的问题，以便全面了解被评估者的能力情况。
3. 观察：观察被评估者在实际工作中展示的能力，收集相关的数据。
可以通过项目评估、绩效评估等方式进行观察和记录。
四、分析能力数据在收集到能力数据之后，需要对数据进行分析。
可以使用统计分析的方法，对数据进行整理、归纳和计算，以便得出能力模型的分布情况、差距情况等。
同时，还可以通过数据分析的结果，找出能力提升的重点和方向。
五、建立能力模型根据分析的结果，可以开始建立能力模型。
建立能力模型的过程中，可以参考已有的标准或模板，也可以根据组织或个人的实际需求，进行调整和优化。
建立能力模型的核心是要将各个要素进行组织和分类，并给出相应的能力描述和评估指标。
谈能力素质模型的建立方法
谈能力素质模型的建立方法一、什么是能力素质能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。
（有称素质或胜任力或competency）知识就是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要知道的东西，如：专业知识、技术知识或商业知识等；能力则是指员工为了实现其工作目标、有效地利用自己掌握的知识需要的能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力等；职业素养则是指组织在员工个人素质方面的要求，如：诚实、正直等。
如下图：素质冰山模型我们通过上图可以看出来，职业素养是一种较为深层的能力素质要求，它渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式。
而知识则较直接的在日常行为中被表露出来，能力则介乎于其中。
二、能力素质的分类1、从能力素质的适用范围看：1.1核心能力素质（Core_Competency）：是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；1.2综合管理能力素质：指领导能力、决策能力、组织协调能力、项目/任务理解能力，它适用于组织内中高层管理人员。
1.3专业能力素质（Specific_Competency）：依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，它是为完成某类部门职责或是岗位职责，员工应具有的综合素质；2、从能力素质的行为表现形式看：2.1通用（Threshold_Competency）：指有些能力素质所有的表现者只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分；2.2差别（Performance_Competency）：指有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现。
三、什么是能力素质模型能力素质模型是将能力素质(职业素养、能力和知识)按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起，职业素养、能力和知识中的每项内容都会有相关的行为描述，通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现员工对于该项职业素养、能力和知识的掌握程度。
素质模型构建步骤与方法
素质模型构建步骤与方法IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】素质模型构建步骤与方法素质模型在人力资源管理中的作用工作分析传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究优异的，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作性，能够更有效地为选拔、员工以及为员工的、奖励、提供参考标准。
人员选拔传统的一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选。
但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该的深层特征却又不是简单的可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。
相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的支出。
尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或，在应聘者基本条件相似的情况下，在预测优秀方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。
绩效考核的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映的综合工作表现。
让工作表现好的及时得到回报，提高员工的工作积极性。
对于不够理想的，根据考核标准以及通过或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。
员工培训的目的与要求就是帮助弥补不足，从而达到岗位的要求。
而所遵循的原则就是投入最小化、最大化。
基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为量身定做，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。
员工激励通过建立能够帮助企业全面掌握的需求，有针对性地采取员工激励措施。
如何构架个人能力模型
如何构架个人能力模型如何构架个人能力模型导言：在不断变化的现代社会中，个人能力的重要性越来越受到重视。
建立一个全面的个人能力模型，可以帮助我们更清晰地了解自己的优势和劣势，有针对性地提升自己的能力，进而取得更好的职业发展和个人成长。
本文将重点介绍如何构架一个个人能力模型，并提供一些建议来辅助实施。
一、确定个人能力维度个人能力模型的第一步是确定能力的维度。
一个全面的个人能力模型应涵盖多个方面的能力，包括：1. 专业能力：指在自己所从事的领域内所需具备的专业知识和技能。
可以细分为核心技能、专业知识、行业了解等。
2. 沟通能力：指与人交流和表达的能力，包括口头、书面和非语言沟通等。
3. 领导能力：指带领和管理团队的能力，包括激励他人、决策能力、解决问题能力等。
4. 团队合作能力：指与他人协作工作的能力，包括沟通、合作、团队精神等。
5. 自我管理能力：指管理自己的时间、压力和情绪等能力，包括目标设定、时间管理、情绪控制等。
6. 创新能力：指创造新想法和解决问题的能力，包括思维灵活性、创造力、解决问题的能力等。
7. 学习能力：指不断学习和适应新知识和技能的能力，包括学习方法、学习动力、学习效果等。
二、明确能力要素和指标在确定了能力维度之后，进一步明确每个能力维度的要素和指标。
以专业能力为例，可能包括以下要素和指标：1. 核心技能：具体应用和实践相关技能，包括项目管理、数据分析、编程等。
2. 专业知识：相关行业的专业知识，包括市场营销知识、财务知识、法律知识等。
3. 行业了解：对于所从事行业的了解和认知，包括行业趋势、市场竞争力、行业规范等。
对于其他能力维度，也可以类似的方式明确要素和指标。
这样可以更加具体地了解每个能力维度所涉及的内容，进而更有针对性地提升相关能力。
三、评估个人能力水平通过明确能力要素和指标，我们可以对个人的能力进行评估。
评估个人能力水平可以采用问卷调查、自我评估或请他人评估等方式。
例如，可以使用一份评估问卷，根据各项指标给出分数，然后统计分数得出个人在各个能力维度上的得分情况。
能力素质模型建立及应用
能力素质模型建立及应用目录一能力素质模型概述二能力素质模型指标体系三能力素质模型评分体系四、建立能力素质模型的框架五能力素质模型的构建六能力素质模型的应用一能力素质模型概述能力的定义能力是指员工有效地履行某一具体职位时所需具备的一系列基本特点和行为模式，能力通过可观察及衡量的行为和结果进行表现。
具体而言，能力是实现业绩所需的知识、才干、个人品质和技能的综合：知识：从经验、学习及观察中发展及获得的信息才干：从事脑力或体力活动及工作的内在潜力个人品质：展现员工正确行为的个人特性、价值观、动机及态度技能：重复运用知识及才干的结果能力素质模型的定义能力素质模型是将公司战略目标与一系列核心行为、技能和品质结合的模型。
公司的员工需要在不同程度上具备某些能力组合，以保证公司的成功。
科学的和能力素质模型可以用来回答以下六个问题：公司需要哪些能力？公司是否具有符合能力要求的员工？哪些员工能从事并很好地完成具体的工作？员工如何应对工作任务的变化？公司如何组织合理的能力构建计划？公司如何在事前采用自动化及预防措施解决这些问题？能力素质模型已经日益成为人力资源管理的基础和有效工具，在岗位设计、人员招聘、培训发展、绩效评估和继任者计划计划等各个领域都有广泛的运用。
二能力素质模型指标体系能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个层次指标：核心能力：基于RZ公司核心价值观：是RZ公司每一位员工都必须具备的能力，核心能力构建过程示意核心能力示意通用能力：通用能力素质是指适用于企业各专业序列中所有职位的基本能力素质，但序列中各职位在各要素上的重要程度和精通程度有所不同。
如人际交往、组织协调以及分析判断方面的能力素质。
这些能力适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不同。
通用能力示意专业能力：独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的，专业能力的设计步骤如下1.考虑履行这些职能所需承担的主要职责2.每项职责涵盖的主要工作内容3.每项主要工作内容中体现的具体行为4.最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述三能力素质模型评分体系能力素质分为四个级别，并根据以下原则进行层级划分及评分：初级水平（1分）Knowledgeable：•展示最基本的、有限的能力•在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项•能够描述基本的与该能力相关的概念中级水平（2分）Experienced•能熟练而独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度的事项•能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会•能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域高级水平（3分）Advanced•能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用•能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项•能够指导小范围的团队展现该方面的能力专家级水平（4分）Expert•能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题•能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整•能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力四、建立能力素质模型的框架1、能力素质模型理论基础能力素质(Competency)是能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。
能力模型搭建的方法
能力模型搭建的方法随着企业竞争的日益激烈，人力资源管理成为了越来越重要的一项工作。
在人力资源管理中，能力模型是一种非常实用的工具，可以帮助企业更好地管理员工的能力和发展，从而提高整个企业的效率和竞争力。
本文将介绍能力模型的概念、建立方法和应用场景。
一、能力模型概述能力模型是一种描述员工能力的框架，它可以将员工的技能、知识、经验、态度等因素整合起来，形成一套完整的能力体系。
能力模型的基本要素包括能力要素、层次结构和能力等级。
能力要素是指员工所需掌握的技能、知识和经验等因素，层次结构是指这些要素之间的层次关系，能力等级则是根据员工的实际情况划分的不同等级。
二、能力模型的建立方法1.明确企业的战略目标和核心竞争力。
企业的战略目标和核心竞争力是能力模型的基础，只有明确了企业的战略定位，才能确定员工所需的核心能力。
2.分析岗位需求和职责。
岗位需求和职责是员工能力模型的重要依据，通过分析岗位需求和职责，可以确定员工所需的基本能力和职业素养。
3.制定能力要素和层次结构。
根据企业的战略目标、核心竞争力和岗位需求，制定员工的能力要素和层次结构，形成一套完整的员工能力体系。
4.设定能力等级标准。
根据员工的实际情况，制定不同的能力等级标准，为员工的职业发展提供明确的目标和方向。
5.建立能力评估体系。
建立一套科学、客观、公正的能力评估体系，对员工的能力进行全面、系统的评估，为员工的职业发展和培训提供依据。
三、能力模型的应用场景1.人才招聘。
能力模型可以帮助企业确定招聘岗位所需的能力要素和层次结构，从而更加精准地招聘到符合要求的人才。
2.职业发展。
能力模型可以为员工的职业发展提供明确的方向和目标，帮助员工不断提升自己的能力和实现自我价值。
3.培训开发。
能力模型可以帮助企业制定科学的培训计划，针对员工不同的能力等级和需求，有针对性地进行培训和开发。
4.绩效评估。
能力模型可以为企业的绩效评估提供依据，帮助企业客观、公正地评估员工的工作表现和能力水平。
构建素质模型的六个步骤
（一）概念导入：1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。
文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。
并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。
因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。
他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。
这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。
定义：能力素质模型则是指担任某一特定的任务角色，所需要具备的能力素质的总和。
麦可利兰把能力素质划分为五个层次：（冰山理论）1、知识（Knowledge）2、技能（Skill）3、自我概念(Self-Concept) ：态度、价值观和自我形象等4、特质(Traits)5、动机(Motives)（二）能力素质模型的特征首先，具有行业特色。
它反映的是某类行业内对人员的整体素质要求，包括知识和技能的范围，对所服务客户的认识程度等。
其次，具有企业特色。
它反映的是单个企业对特定人员的要求，并且细化到行为方式的程度，即使是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，纵然企业在人员要求的能力条目上完全相同，也很少有两个企业的能力素质的行为方式要求是完全一致的。
最后，具有阶段性。
能力素质模型的行为模式由于与企业经营相联系，因而具有阶段性。
在企业的特定时期内，某项胜任能力，甚至是某一组能力是至关重要的，而在另一个阶段，由于企业的经营目标或经营策略发生变化，能力模型素质就会定期随之更新和改变。
（三）构建素质模型的六个步骤1、岗位调查，得出岗位说明书2、划分教师职位，确定胜任素质结构（问卷调查：亲子教师、教学培训老师、教研人员、亲子教育导师、教研主任、园长，可多选或写其它）3、确定核心胜任素质（核心胜任素质要求全体员工都应该具备，这是公司战略和企业文化的基本要求）（小组讨论）4、提练通用胜任素质（主要采用了问卷调查法、行为事件访谈法(BEI)和专家评议法）5、推导出专业胜任素质：以各个岗位的说明书为基础推导确定。
构建素质模型的六个步骤
构建素质模型的六个步骤第一步：工作分析打基础进行岗位分析，确定出每个岗位的工作说明书是开展胜任素质设计的基础工作，在这个过程中主要采取岗位调查的方法，结合访谈法和资料整理法，对公司140多个岗位进行了工作分析，编写出岗位说明书，为胜任素质的构建打下了基础。
FD公司工作分析的具体流程如下：对公司的所有岗位进行归总，整理出岗位清单；由FD公司有关人员为主要成员，成立工作分析小组；在做工作分析之前，首先对小组成员进行工作分析和岗位调查方面的培训，使其对工作分析的理论知识和操作方法有了初步了解；对各岗位员工发放岗位调查问卷，进行岗位调查；对公司现有的资料(如部门职责、操作规范、业务流程等)进行分析和总结；结合部门职责与核心业务流程，以及岗位调查问卷结果，进行针对性补充访谈；针对岗位调查结果和访谈报告，结合对公司资料的理解，对每个岗位进行分析，最后编写出公司的142份岗位说明书。
第二步：划分岗位序列，确定胜任素质结构岗位序列的划分按岗位素质要求的相似程度为依据，每个序列中各个岗位的通用胜任素质要项相同，所以岗位序列的划分是岗位胜任素质模型设计的前提。
针对岗位说明书中的职责描述与岗位能力素质的要求，依据岗位工作性质相近、素质要求相似的原则，在与公司有关负责人沟通的基础上，把公司的所有岗位划分为高层管理、行政、人力资源、市场营销、科研、审计、财务和计划发展等八个序列。
每个岗位序列包含诸多具体的岗位，例如计划发展序列主要包括：规划处处长、产业处处长、政策研究室副主任、管理改革、战略规划、综合统计、技改投资、固定资产投资管理、信息化管理、计划预算、预算合约等职位。
在此基础上，又确定了FD公司的胜任素质结构(见图1)，主要有核心胜任素质、序列胜任素质和专业胜任素质三个部分组成。
核心胜任素质要求全体员工都应该具备，这是公司战略和企业文化的基本要求序列胜任素质是每个序列中各职位所应共同具备的素质；而专业胜任素质是由各个岗位的具体职责要求决定的，每个岗位各有差异。
建立能力素质模型的基本步骤
建立能力素质模型的基本步骤能力素质模型的定义和结构能力素质模型（Competencemodel）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
能力素质模型通常包括三类能力：全员核心能力、职系序列通用能力、专业技术能力。
全员核心能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；职系序列通用能力是指在企业内一个职系多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；专业技术能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，专业技术能力大多是针对岗位来设定的。
建立和实施能力素质模型的目的建立和发展企业内部员工的核心能力体系，其最终目的是为了支持企业的经营发展需要。
经营目标的达成是企业的最终目的之一，企业内任何规划和行动都应该支持这一目的。
在企业内部建立和发展能力素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。
人员的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。
两者相辅相成，不断更新。
而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员能力体系发展的指导原则。
企业在市场中要形成自身的核心竞争力，为企业获取持续竞争优势提供来源和基础，而要实现企业的核心竞争力，员工就必须具有相应的核心能力。
因此，在建立能力素质模型时，必须首先了解整个企业的中长期经营目标和经营策略，从中我们可以分析整个企业的关键竞争优势，即：企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。
企业的关键能力要靠内部的人员来达到，这就是企业对内部人员的整体要求：什么样的人员能够在企业内生存和发展，并且能够支持企业的生存和发展。
如何构建能力素质模型优秀文档
▪ 因 效而用这 都种 是方 令法 人的 质可 疑靠的程。度但和其建低立廉的的资成质本模 投型 入的 和实 极际 短 从这图可以看出，员工的关键能力是有其所在团队的关键能力分解而来，从而形成该岗位的能力素质模型 的工作周期对于某些有特定应用意图的组织而言， 无疑也是一种可供考虑的选择。
演绎法
▪ 这是一种从企业使命、愿景、战略以及价值观中推 导特定员工群体所需的核心资质的方法。主要应用 工具为小组讨论。
▪ 通常我们通过分组结构化集体访谈的方式来完成这 个推导过程。分组访谈的对象既包括能力素质模型 的直接针对人群，也包括其他了解情况的相关人员。
▪ 结构化集体访谈的结果仍将经过筛选、分类、分级 等专业处理的过程，以最终形成组织能力素质模型。
大纲
▪ 3、能力素质模型的应用 ▪ （1）招聘中的应用 ▪ （2）能力素质在全员绩效管理中的应用 ▪ （3）培训中的应用 ▪ （4）职业生涯的应用 ▪ （5）员工激励应用 ▪ （6）薪酬的应用 ▪ （7）员工最佳能力素质
▪ 4、能力素质模型实施后的管理措施 ▪ （1）调整能力素质模型中各部门的职责分工 ▪ （2）能力素质模型维护的相关者--各相关部门 ▪ （3）能力素质模型维护的相关者--高层管理者 ▪ （4）控制目标
▪ 目前为止，BEI被公认为在资质模型建立过程中用以归纳个人特质的最 复杂、也最有效的手段。
▪ 我们在给企业调研的时候，首先是要有一份提纲，这份提纲上面是针对 被调研者问题所列，那么我们在做BEI的时候也是需要有这么一份提纲 的，这份提纲就是从上面我们将的几个维度中进行提炼 ，然后在访谈过 后，从访谈记录中提取相关的素质映射点 。
素质模型构建步骤与方法
素质模型构建步骤与方法-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1素质模型构建步骤与方法步骤实施办法具体措施第一步定义绩效标准1、工作分析2、专家小组讨论1、采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准；2、由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。
第二步选取分析效标样本对比分析根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。
第三步获取效标样本有关胜任特征的数据资料1、BEI2、问卷调查3、评价中心4、专家评议组1、类似关键事件法，被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。
第四步建立胜任特征模型确定能力项目、确定等级、描述等级在分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）的基础上建立胜任特征模型。
通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。
然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。
根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。
第五步验证胜任特征模型1、BEI2、问卷调查3、评价中心4、专家评议组1、验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。
素质模型在人力资源管理中的作用工作分析传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。