第2章 管理沟通

总经理经常指示各级主管要学习沟通的技巧。因此，他向王
某发出了邀请、请他今天下班后一起到咖啡房聊聊天，王某 十分爽快地答应了。张力和王某一同坐在咖啡厅后，张力开 始了他的演讲。他想挽留王某，因此从企业文化、经营理念 说起，谈到企业的前途，谈到自己工作的繁忙，谈到他自己 正在苦苦探索的员工绩效考核指标，谈到自己如何地为员工 着想，正准备向总经理要求多给员工发放奖金……可是，当
集美大学诚毅学院
管理学教研室
容朝阳
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第 2章
管理沟通
第4节 影响管理沟通的主要因素
一、组织内部环境
1.组织结构 不同的组织结构存在不同的沟通途径 ① 直线职能型组织 —— 沟通途径明确 ② 矩阵型组织 —— 沟通渠道复杂 2.组织文化 组织文化的建设离不开管理沟通，管理沟通的展开也
与开明、积极、向上的组织文化息息相关。
第 2章
管理沟通
图2-5 约哈瑞窗图示（P25）
约哈瑞窗练习
时间：约15分钟。 选择坐在你旁边的一位同学作为本练习的伙伴。 在纸上画出视窗。在公共区域内，列出他人了解你的 那些信息。 在隐蔽区内，列出一些你的伙伴不了解的信息。记住， 你要泄漏信息的深度表明你了解及信任对方的程度。 在未知区域，列出一些你和你的伙伴都可能回答不了 的问题。如你与家人的关系，你在特定情境下的行为 反应等。 完成三个区域的信息后，两人轮流与同伴分享。 询问同伴在其看来比较明显而你自己不了解的信息。 将这些放在盲区内。 完成所有四个区域后，回想你对同伴的感受。你对同 伴的感觉更好、更差、还是一样。你认为你的同伴对 你的感受呢？
三、管理者类型及其管理模式
1. 约哈瑞窗——由约瑟夫.卢夫特和哈瑞.英格姆提出，它
将人的心灵想象成一扇窗,有助于沟通中人们的自我认知。
①公开的我 他人和自己都了解 的信息 ②背脊的我 他人了解，但自己不 了解的信息，自己的盲区 ④潜在的我
③隐秘的我
自身了解而 他人不了解的信息
他人不知道 且自身也不了解 的信息
张力谈到最得意的时候，王某却向他提出了告别。
具体实例：
你来到王姓副总经理的办公室，你进门后这样告诉他：“王 总，问题是这样的，解决方案是那样的。我们想获得你的同意。”
他会回答：“还没到时候，我们还没有准备好。”接着，他会
问：“你跟甲谈过吗?跟乙呢?跟丙有没有谈过?” 这时，你就得巩固你所有的基础，你可以这样回答：“我们已
安排职位
培训
激励
控制进度
撰写报告
表2-1 四项管理职能与所涉及的沟通类型 （P19）
第 2章
管理沟通
第2节 管理与沟通的关系
一、管理职能与沟通
事前 事中 事后
计划 组织
沟 通
激励
指导 控制
图2-1 管理沟通与管理职能关联图
第 2章
管理沟通
第2节 管理与沟通的关系 著名管理学大师
彼得•德鲁克：
沟通是管理的一项基本职能。
管理沟通
Management Communication
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第2 章
管理沟通
领导就是让人做一件原本不想做的事，但事后却 喜欢它。 ----哈利∙杜鲁门
第2 章
管理沟通
学习目标： 了解管理沟通的定义和内容 明确管理职能与沟通的关系 识别管理者的沟通角色 确定管理者的沟通作用 识别影响管理沟通的因素 掌握有效管理沟通的策略
排好了；我会感谢你们的关照的。 对下属：我个人经过反复考虑后，认为在这个时候休假
是一个较合适的时间段，而且其他人也给予了相似的看法。
希望你们按计划组织开展好工作。
第二章
管理沟通
本章小结
1
管理与沟通密不可分的关系 管理沟通的三大功能
2
影响管理沟通的主要因素（组织内部环 境、外部环境、管理者类型）
3
有效管理沟通的策略
他强调了沟通在所有管理职能中的中心位置。
管理者的时间分配
成功的经理 有效的经理
48%
13% 11% 28%
11% 19% 44% 26%
传统管理 人力资源管理
沟通 联络
第 2章
管理沟通
第2节 管理与沟通的关系 二、管理者的沟角色
都对如何进行管理沟通提出了相应的要求。
决策制定角色
理沟通。
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管理沟通
第3节 管理沟通的作用
沟通在组织运行中的主要作用
1.管理沟通是润滑剂 2.管理沟通是黏合剂 3.管理沟通是催化剂
（P22）
外部环境
组织 工作群体 角色 个体
图2-2 沟通——组织有机体的血液
据统计：
美国著名学府普林斯顿大学（全美第四个最古老的学府） 对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业 技术”和“经验”只占成功因素的25％，其余75％决定于良 好的人际沟通。 哈佛大学就业指导小组调查结果显示，在500名被解职 的 男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82％。 “70%以上的企业经营失败都源于沟通失败。”
那天的晚些时候，里贾纳·爱格尼斯在她的信箱 里看到了这张写给她的便条。她一直在等着有人通知 她评审会议的日期，以使自己有足够的时间做准备。 所以，便条上的内容吸引了她。里贾纳大学毕业后就 直接被这家软件公司雇佣，这是因为她受过训练，并 且在实习期间曾使用过一种创造性的编程方法。里贾 纳是一个具有幽默感和生气勃勃的员工，她坐在椅子 上迅速地给她的上司回复道：
第4节 影响管理沟通的主要因素
二、组织外部环境
1.两个层面： ① 具体环境 —— 顾客、竞争者、供应商、投融资机构、行
业协会和政府部门，等等
② 一般环境 —— 经济、技术、政治、社会、法律、文化及
自然资源，等等
2.外部环境的最大特点——不确定性，表现为: ① 复杂性
② 多变性
第 2章
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第4节 影响管理沟通的主要因素
根据不同对象，采取不同的对策
假设我将在一个较忙的时候去休假，在休假前，我要向领 导请示，并要向同事和下属交代一些事情。那么，在不同对象 面前，你可能会以以下不同的方式沟通： 对领导：我已经向同事们安排好了工作，而且在休假后 我可以投入更多的时间和精力以保持工作的最好状态。
对同事：为了这个假期，工作计划和日程我已经重新安
4.授权式
1.命令式
职员的工作经验和工作积极性
第二章
管理沟通
第5节 有效的管理沟通策略
为达到有效管理沟通目的，针对各种影响因素，组 织者和管理者有必要着眼于以下几个方面（P27）：
1. 重组组织结构 2. 营造新型的组织文化 3. 健全完备高效的沟通网络 4. 提升管理沟通能力
实例
老板：你迟到了一个小时，如果要在这里工作，就必 须准时。（优越、控制） 雇员：我的汽车发动不起来。 老板：这不是迟到的理由。（确信、评价）你应该打 电话（评价）。 雇员：我是想打，但、、、 老板：工作在早上8点开始，你必须在早上8点到这里 （优越、控制）。如果你做不到，你应该另找一份工 作（优越、控制、确信）。如果你再迟到，就麻烦你 不要来上班了（优越、控制、策略）。
第 2章
管理沟通
第4节 影响管理沟通的主要因素
三、管理者类型及其管理模式
2. 管理者类型——根据约哈瑞窗的分析维度，管理者可分
为四种类型：
双盲型
被动型
强制型
平衡型
案例
某公司主管张力属下一个最优秀的技术员王某今天递上
了辞呈，辞呈几乎没有说明任何辞职的理由。张力脑袋一拍， 想起自己好长时间没有关心这位优秀的技术员王某，他想起
实例
例：假设你想告诉你的下属，他们接电话时唐突的方式和
说话的语速可能会给顾客留下不好的印象。你就此事与下 属沟通。 方式一：小刘，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从 现在开始接受职业化的训练。 方式二：小刘，我正在关注你在电话中与顾客交谈的方 式，我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，因 此，我担心对一些顾客来说，可能很难理解你所表达的，毕 竟你比顾客更了解、更熟悉情况。
经和甲、乙、丙都谈过了，并且就解决问题的方案取得了一致意
见，现在想听听您的意见。” 这时，他又会问：“那么，丁的意见又如何呢?”
如果你没有跟丁谈过，他就会说：“嗯，我认为我们还没有准
备好，还要进一步研究研究。” 但如果你说：“我们跟丁也谈过了，他完全赞成。”这时，他
就会说：“那我们还等什么呢?干!”
第 2章
管理沟通
第1节 管理沟通的定义
管理沟通是指为实现组织目标而 进行的组织内部和组织外部的知 识、信息传递和交流的活动。
课本: P17
第 2章
管理沟通
第1节 管理沟通的定义
1
管理沟通包含 三个方面的内容 P18
个体沟通：强调自知之明、培养自我 沟通、战胜自我的能力。
2
人际沟通：强调掌握人与人之间沟通 的技巧，包括倾听、非语言技巧、冲 突处理、口头和书面技巧、压力沟通 等 组织沟通：是自我沟通能力和人际沟 通技巧在组织特定沟通形式中的综合 体现——包含纵向、横向、群体、团 队、会议、面谈、危机沟通等等形式 。
3
“桌子”的故事
唐·史蒂文斯从他桌子最上面的一个抽屉里 取出了一个记事本，准备为一名新来的程序员― 里贾纳·爱格尼斯草草写一个便条。唐在一个规 模虽小但成长迅速的软件公司工作，是负责计算 机应用方面的高级项目经理。作为一位新上任的 经理，唐想在公司与同事的关系上保持一种非正 式的气氛。所以，唐没有使用公司统一的便笺纸， 而是使用在纸上印有一张桌子的图片，图片的说 明文字是：“来自唐·史蒂文斯的办公桌”。在 这个备忘录上，唐写道：
第 2章
管理沟通
第4节 影响管理沟通的主要因素 三、管理者类型及其管理模式