联合办公用品公司成本分析案例
成本分析案例--惠普ABC成本控制
成本分析案例--惠普ABC成本控制惠普（Hewlett-Packard）是世界上管理最完善、最富创新精神的企业之一。
它的成功部分归功于它不断地重新评估自身的控制机制和分权式的组织结构，从而为惠普公司带来许多竞争优势，能够经常为各种市场问题提供多样化的解决方案。
然而，这种多样化解决方案在实施作业成本控制（Activity-Based Costing,简称ABC）的过程中，带来的绩效好坏不一。
惠普公司的大多数ABC案例研究讲的都是实施这些解决方案的好处，但也有例外。
惠普Colorado Springs（编者译：科罗拉多斯普林斯）厂在实施ABC时却未见成效。
该厂设计过一个ABC系统，其目标是提供更加有效的成本控制和库存评估。
该系统于1989年开始实施，但1992年却半道夭折。
从那以后，该厂从未再尝试过实施范围更广的ABC方法。
它从中得到的教训是什么？其它企业在实施自己的ABC系统时该如何汲取其教训？故事经过惠普科罗拉多斯普林斯厂规模较大，生产示波器和逻辑分析器等测试设备。
它的产品种类多但每种产品的产量都很少，销售对象主要是通讯及电脑行业的设计工程师。
它实施ABC方案的一个目标是为了更好地了解自己的生产和支持流程，以找出成本产生的前因后果，并据此确定产品的成本，做出更妥善的定价决策。
在充分了解自身的各个流程后，该厂试图找出各种成本因素。
此处的成本因素是指一个流程中影响该流程成本的所有因素。
成本因素一旦确定，信息技术小组就会帮助成本会计组采取各种方法利用电脑应用软件跟踪这些因素。
然后对用来跟踪物料、车间工作和衡量资源利用情况的应用软件进行修改以加入新的成本因素。
此处略举一例，对物料软件系统加以修改的目的是为了识别首选零件和非首选零件。
该厂在确定其所购零件的优先顺序时采取如下5个标准：技术（technology）、质量（quality）、可靠度（reliability）、交货（delivery）和成本（cost），简称为TQRDC。
财务报告成本分析案例(3篇)
第1篇一、案例背景某公司成立于2005年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
近年来，随着市场竞争的加剧，公司面临着成本上升、利润下降的压力。
为了提高企业的盈利能力和市场竞争力，公司决定对财务报告进行成本分析，找出成本控制的关键环节，从而降低成本，提高效益。
二、成本分析目标1. 了解公司成本构成，找出主要成本因素；2. 分析成本变动趋势，预测未来成本走势；3. 揭示成本控制难点，提出降低成本的建议；4. 评估成本控制措施的效果，为管理层提供决策依据。
三、成本分析内容1. 成本构成分析通过对公司财务报表的分析，我们可以得出以下成本构成：（1）直接成本：主要包括原材料、人工、制造费用等。
（2）间接成本：主要包括销售费用、管理费用、财务费用等。
2. 成本变动趋势分析通过对公司近三年的财务报表进行分析，我们可以得出以下成本变动趋势：（1）直接成本：原材料成本逐年上升，人工成本波动较大，制造费用保持稳定。
（2）间接成本：销售费用逐年上升，管理费用波动较大，财务费用逐年下降。
3. 成本控制难点分析（1）原材料成本：原材料价格波动较大，受市场供需关系和宏观经济环境的影响。
（2）人工成本：随着我国劳动力市场的变化，人工成本逐年上升。
（3）销售费用：市场竞争激烈，销售费用难以有效控制。
（4）管理费用：企业内部管理不善，导致管理费用居高不下。
4. 降低成本建议（1）原材料成本：加强与供应商的合作，降低采购成本；优化供应链管理，降低物流成本。
（2）人工成本：提高员工技能和素质，提高劳动生产率；优化人力资源配置，降低人力成本。
（3）销售费用：合理制定销售策略，提高销售效率；加强市场调研，降低营销成本。
（4）管理费用：加强企业内部管理，提高管理效率；严格控制各项费用支出。
四、成本控制措施效果评估通过对公司实施成本控制措施后的财务报表进行分析，我们可以得出以下结论：1. 原材料成本得到有效控制，同比下降5%。
2. 人工成本得到有效控制，同比下降3%。
财务共享办公成本分析报告(3篇)
第1篇一、引言随着企业规模的扩大和业务复杂性的增加，财务部门的工作量也在不断攀升。
为了提高财务工作效率、降低成本、优化资源配置，许多企业开始采用财务共享服务中心（FSSC）的模式。
本报告旨在通过对财务共享办公的成本进行全面分析，为企业决策提供参考。
二、财务共享办公概述财务共享服务中心是一种集中处理企业财务事务的机构，通过整合企业内部财务资源，实现财务业务的标准化、流程化和集中化。
财务共享服务中心的主要职能包括：会计核算、财务报告、资金管理、税务处理、成本控制等。
三、财务共享办公成本构成1. 人力资源成本- 人员工资及福利：包括财务共享服务中心员工的工资、奖金、社保、公积金等。
- 人员培训成本：对员工进行专业知识和技能培训的费用。
- 人员招聘成本：包括招聘广告费、面试费、录用手续费等。
2. 信息系统成本- 软件购置成本：包括财务软件、办公软件、数据库软件等。
- 系统维护成本：包括软件升级、系统维护、网络安全等。
- 硬件购置成本：包括服务器、网络设备、存储设备等。
3. 办公场地成本- 租金：租赁财务共享服务中心办公场地的费用。
- 装修费用：对办公场地进行装修改造的费用。
- 水电费：办公场地的水电费用。
4. 外部服务成本- 审计费用：聘请外部审计机构对企业财务进行审计的费用。
- 咨询费用：聘请专业咨询机构进行财务战略规划、流程优化等服务的费用。
- 税务代理费用：聘请税务代理机构进行税务申报、税务筹划等服务的费用。
5. 其他成本- 差旅费用：员工出差产生的交通、住宿、餐饮等费用。
- 办公用品费用：包括打印纸、文具、耗材等。
- 会议费用：组织内部会议、培训等产生的费用。
四、财务共享办公成本分析1. 人力资源成本分析- 通过财务共享服务中心，企业可以优化人力资源配置，减少重复劳动，从而降低人力成本。
- 财务共享服务中心的专业人员经过培训，能够提高工作效率，降低错误率，从而减少因错误导致的额外成本。
2. 信息系统成本分析- 信息化建设是企业提高财务管理水平的重要手段，通过财务共享服务中心的信息系统，可以实现数据共享、流程优化，提高工作效率。
成本分析报告范文(精选10篇)
成本分析报告范文成本分析报告是企业管理的重要工具，是企业实现成本管理的有效手段。
通过成本分析报告，企业可以清楚地了解产品制造成本、管理费用和营运费用等方面的情况，有利于企业掌握生产经营的成本状况，实现精细化管理。
本文将为大家介绍一份成本分析报告的范文。
一、项目概述本项目是一款中等规模的家用电器，总共由三部分组成。
它们分别是底座、控制系统和外壳。
底座主要由铝合金材料和塑料材料构成，控制系统主要由处理器、内存、存储器和显示器共同构成。
外壳的材质为高强度塑料。
二、成本分析1. 材料成本项目中所使用的各种材料的成本如下：- 底座铝合金材料：85 元/公斤- 底座塑料材料：10 元/公斤- 控制系统处理器：100 元/个- 控制系统内存：10 元/GB- 控制系统存储器：100 元/GB- 显示器：50 元/个- 外壳高强度塑料材料：30 元/公斤2. 工时成本工时成本包括生产过程中的人工费用、设备使用费用等。
具体情况如下：- 机加工人工费：30 元/小时- 塑料注塑人工费：20元/小时- 机加工设备使用费：10 元/小时- 塑料注塑设备使用费： 5 元/小时3. 运输成本项目的物流费用是固定的，包括物流公司的运输费用和保险费用。
具体费用如下：- 物流费用：10 元/件- 保险费用：0.5‰三、成本计算1. 材料成本计算- 底座铝合金材料成本：85 元/公斤* 1.2 公斤= 102 元- 底座塑料材料成本：10 元/公斤* 0.5 公斤=5 元- 控制系统处理器成本：100 元/个* 1个= 100 元- 控制系统内存成本：10 元/GB * 4GB = 40 元- 控制系统存储器成本：100 元/GB * 256GB = 25600 元- 显示器成本：50 元/个* 1个= 50 元- 外壳高强度塑料材料成本：30 元/公斤* 0.6公斤= 18 元2. 工时成本计算- 机加工人工费：(85/15*3+30)*1 = 276 元- 塑料注塑人工费：(10/2*0.5+20)*1 = 25 元- 机加工设备使用费：10元/小时* 3小时= 30 元- 塑料注塑设备使用费：5元/小时* 0.5小时= 2.5 元3. 运输成本计算- 物流费用：10元/件* 1件= 10元- 保险费用：（102+5+100+40+25600+50+18+276+25+30+2.5+10）* 0.5‰ = 14.05元四、成本分析报告根据如上计算得出，本项目的总成本为：(102+5+100+40+25600+50+18+276+25+30+2.5+10+14.05) = 26160.55 元。
案例4 SRI办公用品公司
《企业理财方案设计》——关于SRI办公用品公司理财方案设计专业班级指导老师：组长：秘书：成员：目录一、公司基本情况简介 (3)二、基本的理财方案介绍 (3)三、公司基本财务状况分析 (4)四、各方案的可行性分析.............................6-8五、决策 (9)六、决策理由 (10)《企业理财方案设计》——关于SRI公司理财方案设计一、公司基本情况简介1995年9月27日，SRI办公用品公司面临麦克唐纳文具公司拖欠应收账款这一严重问题，公司高层需要努力拟定一个长期的计划来解决这笔应收账款。
目前有三种方案：1.迫使麦克唐纳把结账期缩短到合理水平，若失败则寻找新的经销商；2.建立新的经销公司；3.与麦克唐纳公司一起解决问题。
二、基本的理财方案简介方案一：✧迫使麦克唐纳公司将结账期缩短到合理的水平，预计在六个月内先降至120天，再降到45天；✧如果不能做到以上将停止供货并实施破产程序；✧若要寻找新的经销公司将有可能失去原有的市场份额，可能会丧失当前销售额的15%至20%；✧替代的经销商会需要更小更频繁的供货，产生不同于麦克唐纳公司的信用风险。
方案二：✧在大西洋沿岸地区建立自己新的经销公司；✧需要大量的资本投资并且会改变公司的经销模式；✧可以稳定目前的销售局势；✧需要雇佣一批销售人员，并在不同的地点建立经销网点。
方案三：✧降低信用限额；提议1：✧通过使用一个单独保税的仓库设施，将货物以寄售的方式送到麦克唐纳公司；✧收到的账款必须与麦克唐纳公司的其他现金分开保存，并把这笔钱直接汇给SRI；✧需要对仓库和账目进行频繁审计；✧SRI能够增加其在该地区的销售活动并且可以从那个单独保税的仓库中提货。
提议2：✧与麦克唐纳公司合作以减少SRI产品的存货；✧采用更少的供货，更频繁的送货，缩短订货到发货的时间；✧增加相当于销售额百分之一的供货和管理成本；✧SRI帮助麦克唐纳公司建立一种工作好且高效的计算机系统以减少其管理费用。
成本核算具体案例分析
成本核算的方法根据企业生产产品的特点来定：主要看产品是否是多步骤生产（生产工艺的特点）；半成品是否有销售的情况（如果有销售，可能需要采用分步核算，以便准确核算半成品的成本）；工作（成本/生产）中心是按照产品来分还是工艺来分。
如何核算成本：首先归集产品的材料成本，一般都需要技术部门提供产品的BOM（物料清单），以确保按订单或者生产计划生产的时候领料的准确。
（一般会问生产线出现来料不良和损坏怎么处理：退仓并补领即可，损坏部分需要当月预提计入制费，损坏材料报废的时候，冲预提，并将报废材料的价值从原材料科目转出，来料不良属于供应商的责任，退返供应商有退货和换货两种处理方式）。
接下来是直接人工的分摊：选择投入工时或者完成工时来分摊当月的人工费。
在线是否分摊人工，可根据公司的在线是否比例小，而且在线的量较稳定，一般公司都希望不要将费用分摊给在制品，如果核算在制品的人工，可以根据投入工时、完工程度、投料的比重作为依据来分摊。
制造费用的分摊：选择投入工时或者完成工时或者机器工时来分摊当月的制费，也可选择人工工时和机器工时并行的办法（部分费用采用机器工时分摊，部分采用人工工时分摊）。
在线是否分摊，同直接人工的做法。
成本分析：可按当月销售分析毛利率、净利率；完全成本法（做分产品损益表将期间费用选择一定标准分摊给产品）下的净利率；可按当月生产当月全部销售的假设做以上两个成本分析表（因为当月的实际业绩并未在销售中全部体现，当月的生产全部销售与当月投入的成本费用配比，更能反映企业的经营成果）；费用的分析，可以做当月的人工、制费、期间费用除当月的投入工时、销售工时，以便与以前月份的单位工时费用比较。
发现费用异常需要查找原因，给管理提供有用的信息。
一、库存物流与总账信息流的对应关系表物流（材料/人工/费用状态）信息流（总账）材料采购入库/退货应付账款、原材料增加/减少材料的报废申请/退港或者作为废品出售费用预提，材料转入报废仓，不涉及材料/原材料减少冲预提直接材料的领用原材料减少，生产成本－直接材料增加辅料的领用（产品上不直接体现，价值低）制造费用增加，原材料减少生产线材料损坏退损坏仓/来料不良仓生产成本－直接材料减少，原材料增加来料不良退返供应商（退货/换货）原材料减少，应付账款减少/从来料不良仓调拨到换货仓直接工人劳动的消耗应付工资，生产成本－直接人工增加制费的归集、分摊制造费用转出，生产成本－制造费用增加成品半成品完工入库半成品、库存商品增加，生产成本的三个明细科目转出成品销售收入/销售成本结转应收账款、主营业务收入/主营业务成本增加、库存商品减少全年销售成本结转金额的核实与总账主营业务成本勾稽（成本倒扎表）工单在制明细表（ERP系统可提供）生产成本－直接材料、直接人工、制造费用二、库存账与总账对账：库存材料/辅料于总账原材料科目一致；半成品仓半成品于总账半成品一致；成品仓成品与库存商品科目一致；在线的材料及工单（生产任务书）投入未结转部分的人工制费与总账生产成本科目余额一致。
公司企业成本控制的案例分析报告
第二部分成本控制的案例分析案例一美的的成本控制中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。
美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。
零库存梦想美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。
自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。
在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。
对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。
从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。
有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。
这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。
运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。
在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。
这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。
此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。
供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。
实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。
办公室办公用品费用总结范文专题参考
办公室办公用品费用总结范文专题参考费用报销申请报业大厦筹备处领导：为了方便商业运营部有效的开展招商和招聘工作，商业运营部为招商专员和经理18人制作名片，共计18盒，每盒90元，共计1620元。
此外，为了方便招商宣传和招聘宣传特制定了3个某展架：0.6m某1.6m展架2个，70元/套；0.8m某1.8m展架1个，90元/套，共计230元。
此次报销费用合计1850元（壹仟捌佰伍拾元整）。
主管领导：总经理：分管领导：商业运营部2022年3月30日办公用品申请报业大厦筹备处领导：招商和销售工作全面启动，各岗位人员逐渐完善，为确保日常工作有序进行，特申请如下办公用品：董事长：总经理：分管领导：商业运营部2022年1月18日办公费用、办公用品和办公设施管理一、办公费用1、办公费用由办公室承包使用，年初制定考核目标和奖罚比例，季度考核，年终兑现。
2、办公费用包括公司机关各部室在办公过程使用的办公用品支出。
4、办公费用必须由办公室负责人登记签字后，方可给予办理报销。
5、办公费用本着节约的原则，充分利用网络资源进行无纸化办公，压缩办公费用支出。
二、办公用品1、办公用品由办公室负责管理和发放。
2、公司日常办公用品如笔、纸、文具易耗品等，由办公室统一采购入库。
各部室开领用单，部室负责人签字，办公室审批，然后到行政库领取。
3、电脑及打印机耗材，每季度由各部室报计划，办公室汇总审核后统一购买。
4、行政库没有的办公用品，以及一次领取较多或较大金额（总价在50~200元之间）的办公用品，须由部门制定出需求计划，于季度初报办公室审批。
总价高于200元的，须由总经理签批。
5、需要印制的信封、信纸、便笺、标牌等，由办公室负责统一印制。
7、各部室没有按程序报批申购，擅自购买办公用品的，由责任人自行承担。
8、办公室行政库的保管人员要建立账本，做好办公用品入库、出库、领用等登记手续，每季度盘查一次，并对下季度办公用品的采购数量提出建议。
案例八-成本分析
1、短期成本函数分析
• 短期成本函数 • 短期成本的分类
短期成本函数
已知短期生产函数为： Q = f ( L , K)
其中 K 为常数，则厂商在每 一个产量水平上所对应的短 期总成本为：
STC = w·L(Q) + r ·K
短期成本的分类
总固定成本 TFC = r K
总可变成本 TVC = w L(Q) = TVC(Q)
0
LTC Q
（2）长期平均成本
• 长期平均成本LAC表示厂商在长期内按 产量平均计算的总成本。
LAC(Q) = LTC (Q)/ Q
（3）长期边际成本
• 长期边际成本LMC表示在长期内增加一单 位产量所引起的最低总成本的增量。
LMC(Q) = d LTC (Q)/ d Q
长期平均成本曲线的推导
C
行政管理成本——上面没有列出的项目，包括总经理和主管人员 的成本、研究、开发、工程成本以及杂项支出。
【问题】:
1．计算LTP接受东南公司订单后每把椅子的 增量(即边际)成本。
2．在计算问题的增量成本时，你做了什么 假设?在进行计算过程中还有什么其他信息有帮 助?
3．根据上面两个问题的答案，LTP公司是否 应该接受东南公司的订单?
原材料——进入最终产品并成为最终产品一部分的各种材料。
工厂间接费用——与产品有关的、直接人工和原材料以外的所有成 本，包括支付给并不直接制造产品但其服务与生 产过程有关的员工(如直线经理、维修人员和看 门人)的工资和薪金、取暖、照明、动力、供 应、折 旧、税收以及生产过程中所使用资产的 保险等。
推销和分销成本—产品营销时发生的成本(如广告和推销员的薪 酬)，储存产品和把产品运给顾客的费用。(在此 例中，顾客支付所有的运输成本。)
成本分析报告实例
成本分析报告实例成本分析报告报告目的：本报告旨在对公司的成本进行详细分析，以评估公司的成本结构和成本效益，并提出相应的建议和改进措施。
一、背景介绍：我公司是一家制造业企业，主要生产电子产品。
我们的生产过程包括材料采购、生产加工、成品组装和最终出货等环节。
本报告将对这些环节的成本进行分析。
二、成本结构分析：1.材料采购成本：材料采购成本是我们的主要成本之一，占总成本的30%。
我们的采购团队负责协商和选定供应商，并与他们进行定期的谈判以确保获得最佳价格。
然而，我们发现有时我们的采购团队过于注重谈判价格，而忽视了供应商的信誉和质量问题。
建议加强对供应商的评估，并与优质供应商建立战略合作关系，以降低后期质量问题带来的成本。
2.生产加工成本：生产加工成本是我们的核心成本之一，占总成本的40%。
我们的生产线运行良好，但是我们发现有些生产设备在使用寿命接近尾声时出现了故障频繁的情况，导致生产效率下降和维修成本的增加。
建议及时进行设备维护维修，并对老旧设备进行更新和替换，以提高生产效率和降低维修成本。
3.成品组装成本：成品组装成本占总成本的20%。
我们的组装线效率较高，但是我们发现有些员工缺乏培训和技能，导致组装质量不稳定。
建议加大员工培训力度，提高员工的技能和质量意识，以减少次品率和重工成本。
4.最终出货成本：最终出货成本占总成本的10%。
我们的物流部门负责产品的包装和发货。
然而，我们发现有时包装不符合运输条件，导致运输中损坏率增加。
建议加强包装设计和标准化流程，并与物流公司建立良好的合作关系，以降低损坏率和货物丢失率。
三、成本效益分析：我们的成本效益分析显示，尽管我们在成本控制方面取得了一定成果，但仍存在一些问题。
例如，虽然我们能够在采购方面获得较低的价格，但是由于质量和信誉问题，我们的质量成本上升；虽然我们的生产线运行良好，但是由于设备维修不及时，导致维修成本过高；虽然我们的组装效率较高，但是因为员工技能不足，导致次品率较高。
某知名企业成本分析案例(4个doc)
北冰洋隔热公司本案例的背景是一家总部设在纽约市的公司的一个废纸转化厂，其业务与环保再生利用的趋势密切相关。
本案例的主题是产品成本会计和成本控制。
北冰洋隔热公司制造家用隔热材料，它把废纸与纤维混合起来形成隔热材料，再进行包装和销售，最后铺进用户的阁楼里。
公司通过两个途径获得废纸，一是以少许价格从公众那里购买（通过废纸传送装置或由个人直接送到装卸点），二是从废纸经营商那里大批量购买。
从公众购买要更便宜一些，但需要花费更多的人力和时间从客户停在装卸点的卡车、小汽车上小批量地卸下业并进行打包，而直接人工费相当高，在1979年的时候是一个工人一年19,000美元（每个小时9.50美元）。
当时一个工人一个小时平均可打2.5个各重300磅的包。
打包的过程相当费时，因为需要先将废纸按类别（过塑纸、新闻纸、精工纸）和按颜色（白色、彩色）进行筛选，还必须把所有的金属物（订书钉或金属扣）去掉，并切成标准大小。
而且，打包之后还要通过打包机用铁丝捆扎，以便储存供将来使用。
另一方面，从废纸经营商处购买的废纸则已经分类、清洁并切割成标准大小。
这样购得的废纸价格更高，但可以少费人力和时间，因为工人只需从大卡车上把废纸卸下来并打包。
当时一个工人一个小时平均可以处理16个各重300磅的外购包。
废纸行业的价格非常多变，大工厂对废纸的供求变化通常会导致其价格大幅波动。
每当废纸市场价格明显下降的时候，北冰洋公司就降低从公众收购的价格，相应减少从公众渠道的购入，转而增加从经营商处批量购买。
富有挑战精神的废纸公司则往往利用市场价格的波动，在价格下降时大量囤积，以待日后销售。
北冰洋隔热公司经营着纽约城区22个收购打包仓库，每个收购打包仓库每周7天、每天24小时营业，这些收购打包仓库为4个铡切装袋厂提供原料。
北冰洋公司是回收专家公司的两个分部之一，另一家分部是废铁及金属公司。
1981年3月，回收专家公司总裁正在复阅1980年度的财务报告，并将其与1979年财务报告进行对比。
案例讨论：作业成本法--classic钢笔公司
案例讨论：作业成本法－－Classic钢笔公司Classic钢笔公司的总会计师Jane Dempsey，正在关注最近经营成果的财务趋势。
Classic钢笔公司是传统的蓝笔和黑笔的低成本制造商，利润超过销售额的20%。
几年前，销售经理Pennis Selmor就看到通过扩张生产线来生产售价比传统的蓝笔和黑笔的更高的新产品可以扩大业务。
五年前，引进了红笔的生产。
红笔所需的基本生产技术相同，但售价却高出了3%。
去年紫笔被引进了，因为它们的售价可高出10%。
但是，Dempsey看了最近一个会计年度的财务成果（见图表1）后感到非常失望。
红笔和紫笔看上去确实比我们的蓝色和黑色笔更具赢利性，但整体赢利性在下降，甚至新产品的利润达不到传统产品的利润。
或许其中的原因是加剧的全球竞争，至少新的生产线，特别是紫笔表现出高得多的利润，或许我们应该采纳Dennis的意见生产更多特色笔，Dennis说消费者愿意为这些特别的颜色支付更高的价格。
生产经理Jeffrey Donald同样在思考着Classic钢笔变化了的环境。
五年前，生产非常简单，我们仅生产蓝色和黑色笔，生产周期很长。
一切都很顺利，没有太多的干扰。
红笔被引进后，困难就来了。
我们不得不进行更多的改变。
这需要我们停止生产，清空大桶，清除原来颜色的残迹，然后才开始红墨水的生产。
生产黑墨水很简单，我们甚至不需要清除前次生产留下来的蓝墨水残留，而只要倒入足够的黑墨水将其覆盖。
但对于红笔，即使是很少的蓝色或黑色墨水残迹都会造成质量问题。
对紫笔的墨水同样有严格的要求，但不像对红墨水的要求那么严格。
似乎我们将更多的时间用于采购、调度和记录我们目前的订单、积压待付的订单和未来的订单进展得怎样了。
我们去年建设的新的计算机系统为减少这些麻烦帮了很大的忙，但我关心的是我常常听到的这么一个传闻，说更多的颜色将被引进。
我认为我们已没有能力来处理更复杂的生产。
生产Classic在一个简单的工厂里生产钢笔。
办公室费用支出分析
办公室费用支出分析
温哥华大厦于2007年5月开工，于综合办公室的费用支出来说体现在：后勤人员工资，办公用品费用，生活费，水电费，车辆及加油费这五项开支中。
一`后勤人员工资是以每月1号到30号结算的，我项目部厨师的工资定位在每月1200元,公司原订是每项目部在不超过25人的情况下厨师工资是1200元，然我项目部为减少成本开支，经办公室多次做工作后，在定餐人员为28人的情况下我厨师的工资最终还是定位1200元。
二`办公用品费用最主要的是工程刚开工时购买的一些比较大件的物品：我项目部在经过多方比价最后取最底价格购置19台办公桌椅累计费用￥5050元，4台电脑累计费用￥18000元，3台打印机累计费用￥3550元6台饮水机累计费用￥810元，15台空调累计费用￥31460元，1台数码相机￥1500元，另食堂配置一台电冰箱￥2180元，1台消毒柜￥380元，部分需用餐具累计费用￥2050元。
三`生活费是项目管理人员在食堂的每日开销，在保质保量的情况下，我项目部由原定的180元每天（也就是相当于每人每餐3.5元）于2008年3月份开始改为160元每天（相当于每人每餐3元），从2007年5月开工至2008年4月共累计生活费￥62480元。
节约了大部分的食堂开支。
四`水电费主要是生活区的用水用电费用，我生活区经常检查无大功率电器如：热得快，电炉。
更严格控制了长明灯，长流水等浪费现象，自开工至今共累计费用￥108322.2元，根据合同上水电费按人头分摊计算我项目部13人共计水电费￥7653.1元。
五`车辆及油费我项目部一般都保持在平均每月加油费用在￥1000元左右，严格的控制了外出办私事等不必要的超额开支。
温哥华大厦项目部综合办公室
2008年4月23日。
成本案例分析
成本案例分析在企业管理中，成本是一个非常重要的概念，它直接关系到企业的盈利能力和竞争力。
因此，对成本进行合理的分析和控制，对企业的发展至关重要。
本文将以一个实际的案例来进行成本分析，以便更好地理解成本控制的重要性和方法。
某家制造业企业在生产过程中，发现生产成本逐渐增加，导致产品成本过高，影响了产品的竞争力。
经过调查分析，发现主要原因是原材料成本的上升和生产效率的下降。
为了解决这一问题，企业采取了一系列措施进行成本分析和控制。
首先，企业对原材料成本进行了详细的分析。
他们发现，原材料成本的上升主要是由于供应商的价格上涨和采购部门的采购策略不当所致。
为了解决这一问题，企业与供应商进行了谈判，寻求降低原材料价格的可能性。
同时，采购部门也对采购策略进行了调整，采取了更加灵活的采购方式，以确保原材料成本的合理控制。
其次，企业对生产效率进行了分析。
他们发现，生产效率的下降主要是由于生产线的老化设备和员工的操作不当所致。
为了解决这一问题，企业对生产线进行了更新和改造，引进了先进的生产设备，并对员工进行了培训，提高了他们的操作技能。
这些措施有效地提高了生产效率，降低了生产成本。
通过以上的成本分析和控制措施，该企业成功地降低了生产成本，提高了产品的竞争力。
这个案例告诉我们，成本分析和控制是企业管理中非常重要的一环，只有通过对成本的深入分析，找出问题的根源，并采取有效的措施进行控制，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
总之，成本分析是企业管理中的一项重要工作，只有通过对成本的深入分析，找出问题的根源，并采取有效的措施进行控制，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
希望本文的案例分析能够给大家在成本控制方面提供一些启发和帮助。
利用成本分析法律案例(3篇)
第1篇一、背景介绍随着我国经济的快速发展，企业用工成本不断上升，劳动者权益保护问题日益凸显。
在此背景下，成本分析作为一种重要的法律分析方法，在劳动争议案件中发挥着越来越重要的作用。
本文将以某企业劳动争议案为例，探讨如何利用成本分析进行法律案例分析。
二、案情简介某企业成立于2005年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
近年来，由于市场竞争激烈，企业面临巨大的经营压力。
为了降低成本，企业决定裁员以减少人工支出。
然而，在裁员过程中，部分员工认为企业未依法进行裁员，遂向劳动仲裁委员会提起仲裁申请。
三、争议焦点本案的争议焦点在于：企业是否依法进行裁员，员工提出的赔偿请求是否合理。
四、成本分析1. 裁员成本分析（1）直接成本：企业裁员需支付员工经济补偿金、赔偿金等。
根据《劳动合同法》规定，经济补偿金的计算标准为员工在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资；六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。
赔偿金的计算标准为经济补偿金的二倍。
（2）间接成本：裁员可能引发员工不满情绪，影响企业声誉；同时，裁员后需要重新招聘、培训新员工，增加企业运营成本。
2. 员工赔偿成本分析（1）经济补偿金：根据《劳动合同法》规定，经济补偿金的计算标准为员工在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资。
（2）赔偿金：根据《劳动合同法》规定，赔偿金的计算标准为经济补偿金的二倍。
（3）诉讼费用：员工提起仲裁或诉讼，企业需承担仲裁费、诉讼费等。
五、法律分析1. 企业是否依法进行裁员根据《劳动合同法》第四十一条，用人单位因经营困难，确需裁减人员时，应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员。
本案中，企业未提前向工会或职工说明情况，也未听取意见，也未向劳动行政部门报告，故企业未依法进行裁员。
2. 员工赔偿请求是否合理根据《劳动合同法》第四十六条、第四十七条，员工因企业违法解除劳动合同，可以要求企业支付经济补偿金和赔偿金。
成本法案例
成本法案例某公司采购了500台电脑，每台电脑的采购价格为3000元，运输费用为10万元。
由于采购数量较大，公司决定将这批电脑分为两批采购，第一批采购了300台电脑，第二批采购了200台电脑。
第一批电脑的采购时间为1月1日，第二批电脑的采购时间为2月1日。
公司采用成本法计算库存成本。
根据成本法，公司库存成本主要包括采购成本和存储成本。
采购成本即采购价加上运输费用。
存储成本包括存储费用、封装费用和管理费用。
对于第一批采购的300台电脑，采购成本为3000元 × 300 +10万元 = 910万元。
假设存储费用为每台电脑的1%、封装费用为每台电脑的0.5%、管理费用为每台电脑的0.5%，则存储成本为3000元 × 300 × 1% + 3000元 × 300 × 0.5% + 3000元 ×300 × 0.5% = 135万元。
第一批电脑的库存成本为910万元 + 135万元 = 1045万元。
对于第二批采购的200台电脑，采购成本为3000元 × 200 +10万元 = 610万元。
存储成本为3000元 × 200 × 1% + 3000元× 200 × 0.5% + 3000元 × 200 × 0.5% = 90万元。
第二批电脑的库存成本为610万元 + 90万元 = 700万元。
所以该公司的总库存成本为1045万元+ 700万元= 1745万元。
在计算成本时，采购成本和存储成本是分开计算的。
采购成本主要与采购数量和采购价格、运输费用有关，而存储成本则主要与存储数量和存储费用、封装费用、管理费用有关。
不同批次的采购需要根据不同的采购时间进行计算。
通过成本法计算库存成本，可以帮助公司了解库存成本的组成和总体情况，为经营决策提供参考依据。
企业成本分析案例
企业成本分析案例企业成本分析案例【篇一：企业成本分析案例】案例简介1987 年的中部床垫公司后称（飞利浦.瑟菲斯公司）在早年完成的迹象成功的收购方案之后，具有强大的发展潜力。
而对于出现严重的内部分歧的“大西洋床垫”公司，而深远的名牌效应以及广阔的销售市场无疑吸引着中西部床垫公司的眼球，这场收购的发生可以说是适应潮流的。
改名后的飞利浦瑟菲斯公司也更需要在各方面寻求改进和整合。
由于公司兼并了许多各自为政的企业，在短时间内无法形成统一的经营管理；如何实现资金的有效分配等。
公司董事长兼总经理罗纳德.艾德沃滋先生，开始为下一年度的筹资活动而进行资金成本的相关考虑。
由于公司兼并了许多各自为政的公司企业，在短时间内无法形成协调统一的经营管理模式，总经理考虑到公司近期的发展策略，最重要的是实现资金的有效分配，因此，外借了165 万美金的债务，又增加了100 万美元的普通股，来获得更多的资金。
但是大西洋这一品牌已无法继续保持它现有的高增长率，1988 年到期的160 万美元的债款偿付，飞利浦公司也能像提供的数据可观的现金，其实公司的资金成本十分重要，这是决定如何将公司现有的闲散资金投入到有竞争性的用途中去的基础。
可以对其他可选择性的方法进行评估，并把他们对资金降低的影响程度与还债还贷回购股票相对比。
飞利浦公司在1987 年底，共有长期负债18560 万美元，后来，公司的普通股股票价格受1987 年10 月股市大幅下降造成的多方面的复杂影响经常发生变化，那年度，票价有第三季度24.375 美元下跌到第四季度的11.125 美元，12 月31 日，估计是有所升高，在13.75, 美元出收盘，埃德沃兹先生问按算术基础和按几何基础计算的回报率有何不同，几何回报率是一个包含时间因素的复合比率，而算数回报率只是各年年增长率的平均值。
如果有一百美元，第一年先增加百分对此，我们对飞利浦.瑟菲斯公司的资本结构和资产结构进行了分析2.2 理论知识与案例结合分析1.飞利浦.瑟菲斯公司的资本结构企业的长期资本分为长期负债资本和权益资本两大类。
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联合办公用品公司本案例的背景是1992年，当时，一家公司在其商务表簿业务中通过配送及后勤增值服务使原本为“大路货”的产品得到增值。
本案例的主题是运用活动量成本会计、活动量成本管理及战略成本管理技术进行客户盈利性分析。
全面表簿控制业务在1992年，联合办公用品公司是一家从事商务表簿和诸如书写纸、信封、便签卡、贺卡等特种纸制品经营的企业，年销售额为9亿美元。
在1988年的时候，公司就已扩展到商务表簿库存管理服务领域。
该公司相信，在这一领域可以通过提供增值服务使自己有别于其他生产经营商务表簿的企业。
当时，表簿生产经营已经成熟，所有的竞争者都在寻求获得销售增长的途径，联合公司掀起了一场运动，要把它的企业客户纳入一项它称之为“全面表簿控制”（TFC）的计划。
到1992年的时候，TFC业务获得的销售收入已达到大约6,000万美元，联合公司也在商务表簿业务分部内部设立了一家单独公司来办理这些客户的业务。
TFC 项目所提供的服务除了存货控制、表单使用反馈外，还包括表簿的存储和配送（包括存货融资）。
联合公司使用了一套复杂的计算机网络系统来监测客户的表簿存货、表簿使用及订货行动，再通过一套内容全面而又简洁易读的管理报告将这些信息提供给客户。
作为配送服务的一部分，联合公司还提供“拣包”服务，由训练有素的工作人员打开整装的箱子准确地拣出客户所要求的表簿数量。
联合公司的基本思想是，管理有方的储存和配送网络对任何表簿管理业务都是至关重要的——“我们知道你需要什么……在正确的时间、正确的地点得到正确的产品”。
对少部分客户，联合公司还提供“桌面配送”服务，由联合公司的员工将表簿直接送到个人办公室（通常情况下表簿是送到装卸站）。
作为一家综合表簿管理提供商，联合公司的产品系列也必然是综合全面的，包括从标准计算机打印纸、复印纸到客户自行设计以准确满足其需要的自定纸等各种产品。
目前的成本会计制度联合公司将其表簿生产与TFC业务作为两个独立的利润中心，产品转移按照正常的交易关系进行，价格按市场公平价确定。
联合公司共在13个地点生产商务表簿。
虽然公司在接到客户订单的时候鼓励在内部寻找货源，但TFC项目的销售人员有权在必要时从外部寻找货源。
TFC项目的行业价值链如列示件6所示。
参加表簿管理项目的客户在联合公司的10个配送中心中的一处保持有表簿存货，当需要的时候由公司配送。
公司每月按当月该产品销售成本的一定比例向客户收取一笔服务费，以抵偿储存和配送的成本，收费的多少不直接与向客户提供的具体服务水平的高低挂钩。
如果一个客户使用了某种配送服务，公司就会对其购买的表簿收取高出产品成本32.3%的溢价，以抵偿储存和配送费用及存货所占用的资本成本和运输费。
这一比例是根据1990年的实际财务数据确定的，以使各项费用总体来看都能得到抵偿（见列示件1）。
销售部门于是将产品和服务的价格平均高标20%。
如列示件4、列示件5所示，针对具体客户的价格也可能会偏离标准公式。
理解客户盈利性1992年10月，TFC项目的盈利性遭受了冲击，总经理约翰·马龙开始对这种配送收费方式的适当性提出了疑问。
“商务表簿分部在1988年荼得的投资回报率（ROI）是20%，但这些年来回报率一直在下降，1992年预测的TFC项目的投资回报率只有6%。
某种东西告诉我，我们的这项业务管理得不是很好！在我看来，服务收费的做法还值得仔细思量。
我认为应当根据客户实际得到的服务来收费，如果两个客户购买相同数量的产品，其中一个在我们的配送中心保有大量存货并不断地要求我们进行小批量发送，而另一家很少麻烦我们，而两者被要求支付同样的服务费，这看起来很不公平。
”约翰翻看了他的记录，找到两家规模相当的客户，客户A和客户B，其年购买额都是79,320美元，产品成本都是50,000美元，分别由不同的销售人员办理其业务。
在目前的会计制度下，对两家客户的收费相同。
但约翰注意到，这两家客户仅仅是在产品销售值上相同，在要求联合公司提供的服务多少上却并不相同。
在过去的一年里，客户A提出了364次供货要求，涉及910个产品系列，都是“拣包”服务，而客户B提出了790次供货要求，涉及2500个产品系列，也都是“拣包”服务。
客户A在配送中心平均保有350箱存货，而客户B在配送中心平均保有700箱存货；客户B每月平均存货余额为50,000美元，其中约7,000美元的存货终年未动，而客户A的每月平均存货余额只有15,000美元。
由于客户B活动频繁，每周需为其运送3次，年运输成本为7,500美元，而客户A只要求每周运送1次，年运输成本仅为2,250美元。
此外，在过去的一年里客户B要求过26次桌面配送，而客户A根据就没有要求过桌面配送服务。
于是约翰·马龙转向TFC 项目控制员梅丽莎·唐希和营运董事蒂姆·加宁汉寻求帮助。
约翰说：“我应当怎样更好地理解客户盈利性？”蒂姆说：“哦，如果我们能够搞清楚配送中心究竟做了些什么，也许我们可以更好地了解向不同客户提供服务的成本。
当然，也不是对此事太感兴趣。
”蒂姆心里明白，配送中心主要从事两项活动——储存表簿以及应客户要求发送表簿。
约翰于是决定和他一道实地去找一些人交谈，以掌握更具体的信息。
配送中心：工作分析约翰和蒂姆走访了联合公司位于密苏里州堪萨斯城的配送中心，中心经理威尔伯·史密斯证实说：“我们所做的就是储存表簿纸箱并处理客户的要求，需要的库房空间视储存箱包的数量而定。
看起来，有大量的箱包一直放在那儿不曾动过。
如果我们能够开办一些灵活的租赁项目并对过道布局进行重新调整，即便储存的箱包数量发生变化，我们也能相应调整我们的空间要求。
另一件实在让我烦恼的事情是，我们有些存货一直放在那儿，这时我们的客户究竟意味着什么？除非他们通知我们发货，否则他们对此不付分文。
难道我们就没有办法让他们把这些东西从这里搬出去？”“就营运管理而言，一切都取决于要求发货的次数。
如果发货次数一定，客户要多少种不同的表簿都可以。
”两人接下来与库房监管理员瑞克·弗斯弥尔进行了交谈。
“我不在乎接到的是100个发货通知，每个通知都要求不同的产品系列，还是接到一个发货通知要求100个产品系列，因为我的伙计们都得从架上挑出100项。
还有那讨厌的‘拣包’要求，如今几乎什么东西都得‘拣包’，看来再也没有人订500件一套的整箱了。
您知道在这些箱包中拣选要多费多少劳动吗？这些还不说，桌面配送对我的伙计们来说才真是痛苦！当然，我们得提供这些服务，但那些享受这一服务的客户也得额外付出点什么才对。
我的伙计们并不是缺少足够的事情做。
”约翰和蒂姆开始对配送中心的情况有了一定了解，但还有一个人需要谈话了解。
他们知道很多钱都花在数据处理上，主要是在人工成本上，他们需要了解这些人是如何支配他们的时间的。
汉泽尔·纳特雷在联合公司当数据录入操作员已有17年时间。
“我所要做的一切就是一个系列一个系列地键入这些发货通知，我已到了这样的地步，对客户如此了解，以至于所有的订货信息都是驾轻就熟了，惟一需要注意的就是需要录入多少个系列。
”根据这些谈话与观察，蒂姆和约翰将配送工作分解为6个基本的增值活动——储存、发货通知处理、基本的库房存货挑选、“拣包”、数据录入和桌面配送。
在梅丽莎的协助下，他们将成本分解到这些活动上，以5个配送中心的情况为例列表如下（具体计算见列示件2）：储存 1,550美元发货通知处理 1.801美元基本的库房存货挑选 761美元“拣包” 734美元数据录入 612美元桌面配送 250美元合计 5,708美元其后，蒂姆根据历史资料和5个样本库房目前的存货情况将1992年的情况测算如下：●分布于全国多个地方的5个配送中心平均将共保有存货约350,000箱，大部分箱包都保持相当标准的装量。
● 1992年全年将办理约310,000个发货通知。
●每个发货通知平均要求2.5个产品系列。
●客户要求的产品系列中90%将需要“拣包”而不是整箱运送。
● 1992年的资本成本估计大约为13%。
蒂姆说：“我们新建的计算机系统即将启用，它将跟踪每笔运输费用，因此，我们可以根据实际耗费的成本向客户收费。
”约翰和梅丽莎都认为这样做听起来是公平的。
在配送中心听过的一句话仍然萦绕在蒂姆的脑海里：“你不诊断我们应当做点什么，让那些老存货动起来吗？比如说，是否可以对存放时间超过9个月的存货额外收取点什么，比如说每月1.5%的费用。
”“这倒是个好主意，”梅丽莎说，“这样也有助于我们免遭因客户最后决定改变表簿种类而使老库存蒙受损失而带来的麻烦。
你知道，我们把这些损失都是自己吞下来，从来没有因此而向他们索取过什么。
”这样，他们基本上要对这件事情进行总结了。
“桌面配送如何？”蒂姆说：“我认为我们对此也应额外收费，但我不想把这事弄得太复杂。
”约翰说：“让你们的伙计到客户公司走一圈平均要花多少额外的时间？”“大约要花一个半到两个小时，按每小时15美元计算，每次大约30美元。
应该算公平吧？”“我认为合理。
而且，这也与分配的总额250,000美元相当吻合，因为今年我们要处理的桌面配送要求大约是8,500次。
”基于服务的定价整个管理班子，包括商务表薄分部的首席财务管道格·金斯雷，都感到确有必要实行一种更好的配送服务收费方式，以利于TFC项目变得更加有利可图。
他们现在对配送服务所涉及的成本驱动因素也有了一个更好的了解。
“要让销售队伍接受按工作量定价的做法不会是一件容易的事，”约翰说，“他们中有些人已经完全习惯了过去的方式，不喜欢变革。
某些客户会因为实行基于服务的定价方式而增加配送费用，这些销售人员不会太高兴的。
而另一方面，一些销售人员会看到他们的差距拉大了。
”克服这些组织上困难，将仅仅是冰山一角。
会计部门保存有一个数据库，能够显示每个客户的所有活动，并能计算出该客户对此项业务的利润贡献。
不过，他们还不曾有效地运用过这些数据。
TFC项目管理层就把这套资料拿过去，开始研究起来。
虽然TFC项目保有1100个独立客户，但业务的大部分还是来自于少数客户。
前40家客户占有公司净销售额的48%（见列示件3）。
为了更好地理解客户盈利性，TFC项目管理层对数据库中的数据进行了重新处理。
假定根据实际使用情况进行服务收费，而净销售额和产品成本还是和以前一样，他们再按照这些数据重新计算客户的利润贡献，并根据利润贡献大小对客户进行了重新排列，列示件4列出了8月份的前20家客户，列示件5列出了最后20家客户。
鉴于利润机会中如此大的部分有赖于如此少量的主要客户，管理层觉得，通过集中精力于个别客户的管理，也许可以显着提高盈利水平。
班子感觉到正走上改善客户盈利性的正确道路，并开始思考下一步应当做什么，还有哪些事项对于改善TFC项目全面盈利性具有重要作用。