多元化控股集团的管理挑战

报总部审批
▪业务单元负责相应 业务的计划和预算 的制定，并在年初/ 计划制定完成后报 总部
▪总部在年初/计划 提出时审批相应的 计划和预算
▪在计划和预算内， 业务单元自行决定 日常的执行工作
▪超出计划和预算的 部分，需报总部审 批
总部制定与推行
▪总部负责相应的政 策调研、制定、与 业务单元讨论、பைடு நூலகம் 批工作
财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实 现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下 属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根 据业务发展状况增持股份或适时退出。一般地，这种情况在非主业领域 采用的比较多。
战略管控型
战略管控型的管控模式是集权与分权相结合相平衡的管控模式，强 调程序控制是这种管控模式的突出特点。
----内部管理分析
2011.3.26
概念理解 多元化：企业同时经营两种以上不同的产品或服务
控股集团：指通过持有多家公司一定数量的股份，
而对该公司进行控制形成的集团公司
内部管理：集团内部上下级公司和部门、部门之间
的协调管理
多元化管理的困境
在经济全球化进程中，企业趋向多元化、集团化扩 张，企业面临“大而不强”的困境，集团企业及其下属机 构间的指挥、汇报关系混乱，业绩评价趋于复杂化，“总 部过于集权，成员企业缺乏活力，经营行为无所适从；总 部过于分权，成员企业难以发挥协同效应，各自为政 ……”，企业领导者无从下手。
操作管控型
操作管控型的管控模式是集权度最高的管控模式，强调过程控制是这 种管控模式的鲜明特点。
在操作型管控模式下，为了保证集团战略的实施和集团目标的达成， 集团总部从战略规划的制定到实施几乎无所不管无所不理，因而把各种 相应的职能管理在总部层面设置得非常广泛和非常深入。
影响选择管控摸式的因素
1、战略地位。现阶段子公司在公司战略中所处的地位，一般分为战略核 心、战略重点和战略从属三种战略地位； 2、发展阶段。现阶段子公司所处的发展阶段，主要分为：起步阶段、 成长阶段和成熟阶段； 3、资源相关度。现阶段子公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、 客户资源等各种资源的相关程度。
率
3、集团总部对下属板块应如何合理划分职责，有效管理且充分发挥各
板块积极性？ 正确选定集团管理模式，并进行详细的职责划分 在明确的职责划分基础上，对各板块业务充分授权，放手经营
管理模式分析
管理模型的核心是责权体系，根据集分权的程度分 为三种模式：
1、财务管控型 2、战略管控型 3、操作管控型
财务管控型
▪总部以文件下发的 形式推行相应的政 策和规程，业务单 元负责执行
▪总部对执行情况进 行监督
低
总部权限
高
谢谢！
在战略型管控模式下，为了保证集团整体利益和下属企业利益的最 大化，集团总部负责整体的战略规划、财务和资产运营，各下属企业同 时也要制定自己本业务单位的战略规划，并提出与战略规划相匹配的经 营计划和预算方案，总部负责审批下属企业的战略经营计划并给予有附 加价值的建议，同时批准其预算再交由下属企业负责执行。
多元化控股集团管理的挑战分析
1、如何真正实现战略协同，使各板块统一为一个有机整体？
考虑采用适合的集团管理模式，确立总部战略决策地位 考虑通过优化总部业务流程和管理体系实现战略协同
2、如何在各板块贯彻整体战略，尤其在资本效益最大化的目标下？
根据总体管理模式的总部与各板块定位，明确各板块战略执行职责 各板块可考虑在整体战略基础上优化业务策略，有效管理自己的业务流程，提升管理效
根据选定的管控模式，确定权限划分
高
业务单元权限
低
业务单元自行决定
报总部备案
▪业务单元负责在 预算框架范围内 制定相应的工作 计划，并自行分 解落实实施
▪业务单元负责在预 算框架范围内制定 相应的工作计划， 并自行分解落实实 施
▪同时对于相应的计 划、工作文件和结 果档案，通知总部 相应部门并在该部 门备案