管理者角色认知以及计划与目标制定
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战斗力的团队,营造信任、沟通、团结和协作的环境。
1、从技术提升为管理之后,把自己定位为某领域专家
在团队初期建期,以技术专长让下属信服。
管理者角色认知以及计划与目标制定
13
11、案例:忙碌的张组长
某公司技术科张组长是技术出身, 认为自己的技术很好。但是随着 时间的推移,3年前他的技术确实是顶尖的,但3年后技术发展很快 ,他的技术已很落后了,他仍自认为自己的技术还是很棒的。更重 要的是升为组长后,他已经很少从事技术领域的工作了。
小组讨论:张组长从技术走向管理之后存在哪些问题?
管理者角色认知以及计划与目标制定
14
第二单元 目标管理
管理者角色认知以及计划与目标制
定
15
1、什么是目标管理
• 目标管理是以目标的设置和分解、目标 的实施及完成情况的检查、奖惩为手段, 通过员工的自我管理来实现企业的经营 目的的一种管理方法。
PLAN
6、经常下指示。觉得下属这也不行,那也不行,老怕下属出错、出事。所以,几 乎下属的每一个行动,都不是下属根据目标自行做出的,而是根据上司的指令 做出的。设定的目标还有什么用呢?
7、关注过程。下属的工作过程一“不对”,就批评或给予下属负面的、较 低的评价。
8、关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好,最后没有达成目标也是可以原 谅的。
管理者
其他
培训
部
计划
安全
属
品质
制造
其他主管 公司外人员
(一) 信息沟通角色
(二)人际关系角色 (三) 决策者角色
管理者角色认知以及计划与目标制定
6
4、从技术走向管理的角色转变
心态
角 职责 色 方法(思维)
能力
被管 被动 体力 独善其身
听令
自已做
同事 技术
演员 球员
管理者角色认知以及计划与目标制定
7
规划
定
12
10、从技术走向管理的5个阶段定位
阶段五
阶段三
阶段四
5、制定部门目标和指导方向 整合资源、实施领导,
定位为领导者
4、从专家定位调整为把握部门的方向盘, 抓重点,实现计划、组织、授权和监控
定位管理者
阶段二
3、在团队成熟期,定位为激励和引导,激发下属的
成就感,建立下属的自信心的教练
阶段一
2、在团队成立后,定位为协调者,负责建设和组建一个富有
• 调整心态能力 • 抗压能力 • 沟通能力 • 洞察能力 • 时间管理能力 • 会议管理能力 • 下属培训能力 • 协调激励能力 • 人力资源管理能力
管理者角色认知以及计划与目标制定
10
8、从技术走向管理的心态转变
1. 责任感
2. 成本观念
3. 归零心态
4. 学习心态
5. 协作心态
6. 执行力
7. 精细化
• 目标: • 资源: • 有效: • 行动方案:经常自我反省、检视一下,在管辖范
围内的人、时、地、物,有没有浪费资源,或无 效运用的状况。
管理者角色认知以及计划与目标制定
4
2、对管理的理解
部属结果
建
界
立
定
制
范
度
围
主管指令
管理者角色认知以及计划与目标制定
5
3、管理者的角色认知
上司
同事
客戶/供应商
5、从技术走向管理的转变
* 从管事到管【 】的转变;
* 从发现问题到推动【
】的转变;
* 从好人到【 】的转变;
* 从标准化作业到制度化【 】执行的转变;
* 从外方内方到外【 】内方的转变;
* 从自己做事到让【 】做事的转变;
* 从追求个人成就感到追求【 】成就感的转 变;
管理者角色认知以及计划与目标制定
在技术例会上,他会以自己的技术经验,指出很多问题,并对一 些技术问题进行拍板。很多技术员因为是组长敲定的事情,即使看 出了问题,也不敢指出来。
一些对技术比较精通人员指出后,他会认为这是在反对他,并且 还要找这个技术人员去问责。久而久之,只要开会大家都不发言, 每个人都只要按照组长交代的事情去做就行。做对做错,自己不负 责任,因为都是按照组长的指示去做的。有一天张组长审核刘平技 术员新设计的产品图纸,发现里面规格与客户图纸要求不符,于是 将刘平叫到办公室,责问怎么回事?刘平说都是按照组长在会上的 要求设计的。张组长非常生气,责怪刘平做事没有责任心,从此不 再信任刘平的做事能力。他感叹道:“很多事情还是自己亲力亲为 才放心呀。”部门里从此看到张组长非常忙碌,常常加班到深夜, 而很多部属却从来不加班,非常轻松和逍遥。
8. 培育部属,共同成长
9. 融入企业价值观
管理者角色认知以及计划与目标制
定
11
9、从技术走向的责任转变
组织好自己
组织好部属
目标 绩效 人员 团队
角
时
自
色
间
我
认
管
认
知
理
知
管理 管理 管理 管理
计划 在职辅导 激励 管理 解决问题 指导
建立有 效的工 作网络
授权 员工
职业
年终绩 生涯
管理者角色认知以及计划与效目标评制 估
ACTION 沟通与激励 DO
目标管理的核心是:
CHECK
让员工自己当老板,自己管理自己,
变“要我干”为“我要干”。
管理者角色认知以及计划与目标制定
16
2、目标管理的五大功能
1、【 2、【 3、【 4、【 5、【
】功能 】功能 】功能 】功能 】功能
管理者角色认知以及计划与目标制定
17
3、来自上级的目标设置十大问题
管理wenku.baidu.com角色认知 以及计划与目标制定
管理者角色认知以及计划与目标制
定
1
大纲
第一单元 管理者的角色认知与职责 第二单元 目标管理 第三单元 计划制定与控制
管理者角色认知以及计划与目标制定
22
第一单元 管理者角色认知与转变
管理者角色认知以及计划与目标制
定
3
1、管理的意义
• 有效运用组织內的各项资源,以达成组织的目标 。
8
6、角色转换过程中常见的六个问题
1、怎样从自己承担责任转型为赋予员工职责 2、如何从埋头苦干转型为动员他人实现自己的想法; 3、怎样从左脑思考转型为全脑思考? 4、怎样做到限制自己帮员工负责任 5、如何摆脱“解决问题”的角色定位 6、怎样学会跨部门沟通与激励
管理者角色认知以及计划与目标制定
9
7、从技术走向管理的能力转变
1、下属什么也没有说,将属于他的工作目标领走了,双方没有充分沟通交流。 2、上下级对目标理解不一致,表面上达成共识了,实际上对“共识”的涵义理解
不同,造成过程中和事后的种种问题。 3、以为下属理所当然地向自己的目标看齐,围绕自己的目标工作。实际上,下属
们都有自己的利益和想法。双方不能达成共识。
4、定量的目标容易制定,定性的目标难以制定。 5、制定的许多目标根本不可衡量,造成误解、混乱和事后的扯皮。
1、从技术提升为管理之后,把自己定位为某领域专家
在团队初期建期,以技术专长让下属信服。
管理者角色认知以及计划与目标制定
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11、案例:忙碌的张组长
某公司技术科张组长是技术出身, 认为自己的技术很好。但是随着 时间的推移,3年前他的技术确实是顶尖的,但3年后技术发展很快 ,他的技术已很落后了,他仍自认为自己的技术还是很棒的。更重 要的是升为组长后,他已经很少从事技术领域的工作了。
小组讨论:张组长从技术走向管理之后存在哪些问题?
管理者角色认知以及计划与目标制定
14
第二单元 目标管理
管理者角色认知以及计划与目标制
定
15
1、什么是目标管理
• 目标管理是以目标的设置和分解、目标 的实施及完成情况的检查、奖惩为手段, 通过员工的自我管理来实现企业的经营 目的的一种管理方法。
PLAN
6、经常下指示。觉得下属这也不行,那也不行,老怕下属出错、出事。所以,几 乎下属的每一个行动,都不是下属根据目标自行做出的,而是根据上司的指令 做出的。设定的目标还有什么用呢?
7、关注过程。下属的工作过程一“不对”,就批评或给予下属负面的、较 低的评价。
8、关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好,最后没有达成目标也是可以原 谅的。
管理者
其他
培训
部
计划
安全
属
品质
制造
其他主管 公司外人员
(一) 信息沟通角色
(二)人际关系角色 (三) 决策者角色
管理者角色认知以及计划与目标制定
6
4、从技术走向管理的角色转变
心态
角 职责 色 方法(思维)
能力
被管 被动 体力 独善其身
听令
自已做
同事 技术
演员 球员
管理者角色认知以及计划与目标制定
7
规划
定
12
10、从技术走向管理的5个阶段定位
阶段五
阶段三
阶段四
5、制定部门目标和指导方向 整合资源、实施领导,
定位为领导者
4、从专家定位调整为把握部门的方向盘, 抓重点,实现计划、组织、授权和监控
定位管理者
阶段二
3、在团队成熟期,定位为激励和引导,激发下属的
成就感,建立下属的自信心的教练
阶段一
2、在团队成立后,定位为协调者,负责建设和组建一个富有
• 调整心态能力 • 抗压能力 • 沟通能力 • 洞察能力 • 时间管理能力 • 会议管理能力 • 下属培训能力 • 协调激励能力 • 人力资源管理能力
管理者角色认知以及计划与目标制定
10
8、从技术走向管理的心态转变
1. 责任感
2. 成本观念
3. 归零心态
4. 学习心态
5. 协作心态
6. 执行力
7. 精细化
• 目标: • 资源: • 有效: • 行动方案:经常自我反省、检视一下,在管辖范
围内的人、时、地、物,有没有浪费资源,或无 效运用的状况。
管理者角色认知以及计划与目标制定
4
2、对管理的理解
部属结果
建
界
立
定
制
范
度
围
主管指令
管理者角色认知以及计划与目标制定
5
3、管理者的角色认知
上司
同事
客戶/供应商
5、从技术走向管理的转变
* 从管事到管【 】的转变;
* 从发现问题到推动【
】的转变;
* 从好人到【 】的转变;
* 从标准化作业到制度化【 】执行的转变;
* 从外方内方到外【 】内方的转变;
* 从自己做事到让【 】做事的转变;
* 从追求个人成就感到追求【 】成就感的转 变;
管理者角色认知以及计划与目标制定
在技术例会上,他会以自己的技术经验,指出很多问题,并对一 些技术问题进行拍板。很多技术员因为是组长敲定的事情,即使看 出了问题,也不敢指出来。
一些对技术比较精通人员指出后,他会认为这是在反对他,并且 还要找这个技术人员去问责。久而久之,只要开会大家都不发言, 每个人都只要按照组长交代的事情去做就行。做对做错,自己不负 责任,因为都是按照组长的指示去做的。有一天张组长审核刘平技 术员新设计的产品图纸,发现里面规格与客户图纸要求不符,于是 将刘平叫到办公室,责问怎么回事?刘平说都是按照组长在会上的 要求设计的。张组长非常生气,责怪刘平做事没有责任心,从此不 再信任刘平的做事能力。他感叹道:“很多事情还是自己亲力亲为 才放心呀。”部门里从此看到张组长非常忙碌,常常加班到深夜, 而很多部属却从来不加班,非常轻松和逍遥。
8. 培育部属,共同成长
9. 融入企业价值观
管理者角色认知以及计划与目标制
定
11
9、从技术走向的责任转变
组织好自己
组织好部属
目标 绩效 人员 团队
角
时
自
色
间
我
认
管
认
知
理
知
管理 管理 管理 管理
计划 在职辅导 激励 管理 解决问题 指导
建立有 效的工 作网络
授权 员工
职业
年终绩 生涯
管理者角色认知以及计划与效目标评制 估
ACTION 沟通与激励 DO
目标管理的核心是:
CHECK
让员工自己当老板,自己管理自己,
变“要我干”为“我要干”。
管理者角色认知以及计划与目标制定
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2、目标管理的五大功能
1、【 2、【 3、【 4、【 5、【
】功能 】功能 】功能 】功能 】功能
管理者角色认知以及计划与目标制定
17
3、来自上级的目标设置十大问题
管理wenku.baidu.com角色认知 以及计划与目标制定
管理者角色认知以及计划与目标制
定
1
大纲
第一单元 管理者的角色认知与职责 第二单元 目标管理 第三单元 计划制定与控制
管理者角色认知以及计划与目标制定
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第一单元 管理者角色认知与转变
管理者角色认知以及计划与目标制
定
3
1、管理的意义
• 有效运用组织內的各项资源,以达成组织的目标 。
8
6、角色转换过程中常见的六个问题
1、怎样从自己承担责任转型为赋予员工职责 2、如何从埋头苦干转型为动员他人实现自己的想法; 3、怎样从左脑思考转型为全脑思考? 4、怎样做到限制自己帮员工负责任 5、如何摆脱“解决问题”的角色定位 6、怎样学会跨部门沟通与激励
管理者角色认知以及计划与目标制定
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7、从技术走向管理的能力转变
1、下属什么也没有说,将属于他的工作目标领走了,双方没有充分沟通交流。 2、上下级对目标理解不一致,表面上达成共识了,实际上对“共识”的涵义理解
不同,造成过程中和事后的种种问题。 3、以为下属理所当然地向自己的目标看齐,围绕自己的目标工作。实际上,下属
们都有自己的利益和想法。双方不能达成共识。
4、定量的目标容易制定,定性的目标难以制定。 5、制定的许多目标根本不可衡量,造成误解、混乱和事后的扯皮。