“推倒部门墙”—跨部门沟通与协作

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完善沟通制度
深圳市管理有限 公司
编 号 版 号 A
沟通管理制度
编制： 审核：
批准：
生效日期：2008/12/8
沟通规则参照模版：如何跟进客户话术
探询3次
收到客户信息
N
助理整理资料
⑤
副总经 理审批 Y
N
⑦ ④
部门经理审查
N
Y
经理 审批
Y
Y
⑥
客户经理修改报告
审查员 审查 N
①拟担保客户向我 公司提出担保申请； ②客户经理收到客 户申请后，开始全 面、细致的业务调 查，客户经理于个 当日确认是否符合 我公司担保条件； ③客户助理应严格 按照业务审查标准 的规定整理相关资 料，仔细核对资料 真实性、完整性， 客户经理于当日撰 写调查报告并填写
问题：该公司跨部门沟通会议问题在哪里，应该怎样开？
搭建跨部门沟通的桥梁
（上级经理）门户开放 自我反省会 员工关系专员 工作讨论和会议
E-MAIL给任何人
网上论坛 职员申诉通道 公司的信息发布渠道 ---
我与总经理有个约会
职工委员会 工作面谈
游戏：如何理解沟通体系 互动：跨部门沟通是不是都是很难？ 分享：某公司总经理第一时间知道公司信息案例：福特沟通体系
无法预知事情后果
需要提升正确做事的思维
演练：学会判断问题点、风险点、反馈点
前期市场技术部按客户要求，申购了一批底、中、 面油漆，请购单已递交，工艺说明已做，供应部于
是根据请购单来购买油漆。后期，客户临时更改要
求，只做底中涂油漆，不做面漆。但供应部，并没 有及时接到市场部的信息反馈，导致油漆购买入库 ，产品积压。而且这种油漆是按照我们的要求特制 的油漆，无法办理退货。（说明：RAL3020丙烯酸
息后，找到检验员，认为检验员不应该开不良单，且不良
单给其科室造成了不良影响。理由有二：①检验员A的测 试方法不正确，不能判定为不良；②该产品制造部尚未报
检，不能作为检验依据。在要求质量管理部撤销该不良单
未果的情况下，趁总经理午餐之际，将此事闹到总经理处 ，并险些和检验员造成打斗的闹剧。
分享
没有请示概念 不知道风险点 不能找到问题点 不能判断反馈点 以为自己可以作主
您认为跨部门沟通中的问题是因为
1 2 3
存在部门职能的模糊地带 不容忽视的“部门墙” 客观存在的个体差异 跨部门协作困难 沟通的能力与技巧
备注
4
5 6
分享：跨部门沟通都是沟通的高手，有的时候就象窗户纸、把他捅开就好了 分享：跨部门沟通与土药方
解决思路：公司、管理者与员工
公司
畅导文化、组织授权、风格/会议、选对人
敞开心扉、跨跃心里障碍
在与总经理去机场的路上，销售
部李经理向总经理汇报说：“不 知道现在人力资源部的人都在忙
什么，最近给我们招来的人根本
就不合适。”老总把这件事记在 了心上，在一次部门经理会议上 点名批评了人力资源部。
需要通过沟通技巧解决的实战问题
如何与啰嗦的人沟通？ 沟通时如何使对方不跑题？ 如何在沟通中做到不冷场？ 如何建立部门之间的信任感？ 如何在沟通时昼初拒绝、敷衍？ 如何在沟通时给对方留下好印象？ 如何使对方尽快领会自身的要求？ 如果遇到难以沟通的情况，怎么办？ 如何取得对方的信任（不设防）和尊重？ 其他部门领导沟通时态度傲慢，怎么办？ 如何解决对方不知道我在说什么？哪怕我觉得 自己说得很明白了，但还是一脸疑惑？
提出解 决的意见
提出个 人的建议
出 选择题
直接说 结果
直接给出建议或结果现场演练
质量管理部根据公司的质量管理发展需要，在经过 公司研究的基础上，决定在公司推行ISO3834质量 体系认证。某日在进行例行惯例检查的过程中，发 现制造部某科室产品在搭焊前未按照标准管理的要 求对部件进行除锈处理，并要求担当检验员就此事 开具了连续3张不良单。制造部责任科室科长，对 此事意见很大，并不断申诉。原因是：①质量管理 部提出的该项要求为新要求，应事先通知并给予适 当的过渡期；②制造部部件是从库房领出的，是经 过质量管理部检验的，应是完全合格的产品，不需 要做除锈处理。问题：请用快速找到交点的方式与 制造部责任科室科长沟通。
不要省掉不能少说的那句话
8月8日大业公司质量管理部新品检查室检验员A在巡检制 造部新产品制造过程中，依据经验对某顾客的在制新品进 行检测，发现该产品的某项质量指标严重偏离了公司的内 控标准，于是按照公司不良品处理流程在系统上开出了一 张不良单，不良单按照流程自动转发到技术部门和相关责 任科室。该产品的制造主管，在系统上获知该产品不良信
管理者
改变/忘记、融入/生存、职业定位、问题解决
员工
反馈、执行、建议、问题解决
客户
沟通、协调、建议 分享：理论派VS实战派 分享：两头堵 分享：解决要从“小”入手 从中层开始培训的分享：优秀的下属总是用双肩将上司抬起来，让自己先会，Байду номын сангаас司自然就会努力
第一部分 跨部门的根源问题如何解决
跨部门合作中问题解决原则
1《担保业 务审批表》
审批资料反馈
优化横向沟通表单
编号： 年 月 日
品 名
型号规格
数 量
厂 家
报验部门 规格 检 验 结 果 数量 质量情况：
购入日期
报验日期 符合□ 足数□ 不符合□ 不足 □
送货人
报验人
差数
结论： 检验员： 日期：
分享：沟通好的事经常被遗忘
案例分享
目前我们在沟通的过程中多 为电话或口头沟通，发生问 题后会出现不认帐，否认原 有沟通内容的现象，沟通的 各方都很苦恼---
一个影响多个 势力范围（部门墙） 如果解决A，则B自然解决 你敬我一尺，我敬你一丈 争吵六次以上，不争吵不习惯
有短板，部门或是个人 横向比较，自己最辛苦，不公平会抱怨
跨部门沟通的难点在哪里？
公司高速发展 权利不再发挥作用 没有“协调人” 岗位人员变化快
人员年龄差距大
团队成员来自五湖四海 团队成员学历经历不同 害怕沟通、懒于沟通、被动沟通
第二讲：跨部门沟通的技巧
本讲问题 营造良好的沟通氛围
换个角度想一想——为他人着想
用数据说话 重视面对面的沟通
沟通方式选择有术
跨部门沟通中的三换 多难问题的解决要有自己的一招
检验：案例学习（主人公都用了哪些沟通技巧）
技巧
技术
技能
快速找到交点
中层
高层 基层
已达成 共识部分
●解决问题为导向的4D工作法 第一步:界定问题 第二步:探究实事 第三步:分析权重 第四步:形成方案 ●权重各项行动方案以保障行动的有效性 ●工具应用:内部合作表达形式摸版
分享
分享 四 分享 三 分享 二 分享 一 分享 五
让自己 成为一 个改变 现状的 人
如果不能 改变现状 就让自己 成为一个 改变接口 的人
说明
想3步 想8步 换位思考 反思自己50% 的问题
思考：推动外部门联合工作之前需要哪些准备工作？问题：必须反复沟通多次后才能到位
如何提炼一句话
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要问
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因人而异的沟通
考虑教育程度 多大年龄 工作经验
什么性格
脾气怎么样
是否重面子
什么样的价值观
是否心存偏见
是否心中存有一把尺
演练：练好你的基本功
技术
技巧 能力
一个重要的说明
误区
沟通的技巧 只占跨部门 沟通与协作 的30%。
解 决 70 %
技巧30%
第三讲：跨部门沟通与协作
本讲问题
跨部门的根源问题如何解决
从跨部门合作的关键因素入手
从跨部门沟通中的常见词进行改进
本企业跨部门沟通的问题如何解决
知名企业是如何解决跨部门沟通问题的
10 公司有些中高层人员不胜任---
建立完善的责任体系
治理结构 组织架构 说明书 程序文件
内部流程 跨部门流程
问题点规则 会议的规定 主动承担责任
思考：部门间的交叉地带要不要管？怎样去管？
个人担保业务各部
② 业务调查 判断
Y
风险管理部
副总经理
流程要求的说明
相关表单
①
客户申请
N
否
决
③ 客户经理撰写报告
益策（中国）学习管理机构
“推倒部门墙”—跨部门沟通与协作
培训讲师：邱明俊
二00九年九月十八日
目 录
1、什么是跨部门沟通 2、跨部门沟通问题的根源 3、跨部门沟通与协作 4、实战案例研讨 5、跨部门沟通问题分享 6、互动与问答
什么是跨部门沟通
指在同一组织内不同的部门与部门之间的沟通。
销售部
研发部
生产部
要开就开高效会议
现场会议 专题会议 视频会议 总经理办公会 高效会议
案例：迪斯尼公司的沟通体系—协调会议、管理者汇报、员工大会
案例描述
今年是公司的管理创新年，公司相关领导召开主题研讨会议，请各 相关人员发言：
A部门代表
我觉得非常好，赞同公司管理创新的决策。（主持人问到具 体措施，表示要回去请示部门经理）---
财务部
我们为什么要学习跨部门沟通
运作效率低下
跨部门问题多
得到其他部门的协助很难 没有计算内耗的损失是多少 有的企业跨部门沟通成功了 跨部门沟通的能力是衡量管理者很得要的一个能力
分享：如果有卖跨部门沟通的药，我毫不忧虑的买下它
理论之源 实战之基
多米诺效应 沟通原理 假设原理 交换理论 心里学原理 木桶理论 公平原理
推倒“部门墙”
“我”的概念 “有形的墙” “无形的墙”
分享：餐桌沟通 分享：公交车沟通 分享：某公司听到后将重新装 修、车间改造 分享：日资企业的看版管理 分享：英国理事馆方式
研讨案例
大业公司为发展十年以上的国有企业，公司具有良好的企业 文化氛围，组织架构分工合理，职能职责体系、制度体系相 对规范，信息系统完善，公司每年定期对跨部门流程进行优 化。为进一步提升公司整体管理水平，公司对跨部门沟通体 系进行梳理，令人意外的是仅较少的反馈意见：1、如果哪 位管理者承担本职工作以外的工作，这件事以后就是他的责 任；2、部分管理人员出现在企业文化活动及培训时表现非 常好，但在工作中完全是另外一回事---问题：大业公司的跨 部门问题可能在哪里？
如果不能 改变接口 就让自己 成为一个 改变结果 的人
让自己成 为一个有 影响力的
让自己成 为跨部门 沟通高手 的朋友
公司高速发展阶段，如何保障跨部门沟通高效、顺畅？
解决意识问题
畅导主流文化 没有内部客户意识 解决人的生涯定位问题 提升管理者的规划能力 解决管理者的时间分布问题 针对问题点的培训
案例分析：大业公司的问题在哪里？
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 存在问题
组织结构变的太快，一年变了8次，新员工对组织架构图不了解 各部门分工不清晰，存在交叉与重叠现象 目前公司存在越级汇报，管理上有错位现象 公司各部不能有效配合，出现问题相互推委，部门间内耗严重 目前董事长说一套、总经理说一套，我们不知道听谁的好，很难做 目前我的工作没有定位 公司缺乏科学合理的定岗定编，有人忙死，有人没事干 关于品质异常，品质部负责人不同意，但领导批了，感到不知道怎么办 不清楚自己的职责和工作目标，有些岗位职责不清晰，定位不明确
B部门经理 表示创新要首先创新思维与机制-C部门经理 D部门经理
人比较直率，没等B部门经理说完，即坦言我们原有的公司 也有开展过相关的研讨，并介绍原有公司具体做法--听后，提出了3个问题（主要是疑问），表示创新方向是对 的，但如何创新，怎么创新要有具体的计划--
E部门经理 把目光投向相关领导，看到眉头紧锁---
面漆仍然库存仓库）
状态分析
喜
怒
哀 乐 疲
眼睛
表情
面部
情绪 状态
行为分析
没 有 行 为
踢 门
猛 地 坐 下
摔 东 西
心里分析
困惑
问题
心结
障碍
跨部门沟通计划
时间 目标 准备 序号 1 2 3 4 5 6 地点 项目
第一句话说什么 他会问哪3个关键问题 能否回答，如能相关的话述 如何我是他我会怎么想（做） 收尾 自我总结
NO
是否准信息
终止
YES
是否成交
签定合同
NO
说明
第二部分 从跨部门合作的关键因素入手
几个底线
因企而异
底线
把时间调整到家人理解
底线
把山头堆到不被推倒
底线
把麻将打到不累
底线
把酒喝到不醉
底线
跨部门合作的关键因素
目标 方式/方法 利益 心态
风格
•多面手的培养
•没有培训2人不允许晋升 •中高管层管理人员特训营
形成标准化的流程、体系、机制
倡导良好的沟通文化
承担的文化 学习文化 开放的文化
搞定文化
执行文化
教练文化
顾问文化
分享：美的创新文化，几天内组成一个事业 部分享：复制文化、没有不好、只有认同 分享：如果我曾经让你不开心，请将他忘掉，我保证以后全力配合你