“推倒部门墙”—跨部门沟通与协作
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跨部门沟通与协作推倒部门墙培训课件PPT
05
推倒部门墙的策略与实践
打破信息孤岛
建立有效的信息共享机制
01
通过建立内部信息平台、定期召开部门间会议等方式，促进信
息的流通和共享。
打破信息孤岛
02
鼓励员工主动分享业务信息和经验，打破部门间的信息壁垒，
提高整体运营效率。
培养开放沟通文化
03
倡导开放、透明的沟通氛围，鼓励员工跨部门交流与合作，共
跨部门沟通与协作推倒部门墙培 训课件
汇报人：可编辑 2023-12-24
• 跨部门沟通的重要性 • 跨部门沟通的障碍 • 提升跨部门沟通的技巧 • 跨部门协作的方法与工具 • 推倒部门墙的策略与实践 • 案例分享与总结
01
跨部门沟通的重要性
提升组织效率
01
02
03
减少信息传递时间
通过有效的跨部门沟通， 可以快速传递信息，减少 不必要的等待和延误。
通过跨部门沟通，可以打 破信息孤岛，确保信息的 畅通无阻，提高决策效率 和准确性。
提升信息利用价值
跨部门沟通能够促进信息 的交流和共享，提升信息 的利用价值，为组织的发 展提供有力支持。
增强团队协作
增进相互了解
提高解决问题的能力
通过跨部门沟通，各部门成员能够更 好地了解其他部门的运作模式、工作 流程和团队文化。
团队协作能够集思广益，共同解决问 题，提高解决问题的效率和创新能力 。
培养团队合作精神
跨部门沟通有助于培养团队之间的信 任和合作精神，形成良好的工作氛围 。
02
跨部门沟通的障碍
目标不一致
总结词
目标不一致是导致跨部门沟通障碍的主要原因之一。
详细描述
不同部门在组织中的目标和职责可能存在差异，导致他们在沟通时难以达成共 识和理解。缺乏共同的目标会使各部门在工作中难以形成合力，影响整体效率 和效果。
推到部门墙---跨部门沟通与协作
推到部门墙---跨部门沟通与协作【课程背景】：各部门像一座座孤岛，只顾自家门前雪。
一线同事在前线拼得“你死我活”，好容易搞掂客户，没想到却“后院起火”。
在公司里，员工和中级主管花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40～50%，而对于高层主管，这个比率会更高。
如何提高公司内部沟通的有效性以改善运营效率呢？怎样才能打破门墙，克服部门间的沟通障碍，让员工发挥一加一大于二的功效？作为一名部门负责人，您是否因为跨部门之间的沟通不顺畅而困惑？您是否因为不能与关联部门、外部客户进行有效沟通而苦恼？您如何挖掘跨部门沟通问题根源？如何克服沟通障碍？如何突破沟通瓶颈？本课程针对不同类型的企业在跨部门沟通中的问题与困惑而设计，从咨询的角度剖析成功的企业沟通体系，通过团队训练与互动体验，与企业的管理人员共同探求跨部门问题的解决之道，从而提升企业运作效率，增进企业的凝聚力。
【课程收益】（一）挖掘跨部门沟通中的常见问题；（二）掌握跨部门沟通的解决方法；（三）减少冲突，增强跨部门间的沟通与协调；（四）打开沟通通路，提高沟通效果；（五）了解成功企业沟通体系搭建模式；（六）提升跨部门人员的沟通技能。
（七）掌握用项目化管理的思路推动跨部门协作【课程时间】：2天【培训对象】：中高层管理者【授課講師】：邱柏森【本课程与其他同类课程的区别特色】：1、讲师的大集团企业副总主抓领导素质能力提升经历使效果更有保障。
2、一改其他课程仅仅停留在沟通技巧等外在方式上的隔靴搔痒，而是真正面对跨部门协作的根本原因入手，从根本上解决管理问题3、课程所用案例，活动等均出自讲师实际工作经历以及针对企业前期调研，而非杜撰，抄袭或固定模式。
课程真实性、针对性、实用性、实效性更强。
4、课程中融合大量的实际工作中的具体问题进行剖析，结合着解决具体问题的处理方案使各种方法接地气，学员掌握具体运用的方法5、一改其他课程理论，原则居多的风格，重点以辅导式培训方法为主，课堂上现场即可对学员提出的具体问题提供解决方案，当场实用有效。
跨部门沟通与协作讲解版(ppt33张)
第二招：倡导“小”文化
承担的文化 学习文化 开放的文化
搞定文化
执行文化
教练文化 顾问文化
问题：A部门告B部门的状，你会如何处理？
第三招：提升各级管理人员的内部服务意识
8-1=0 内部也是服务 谁也不想耽误自己 客户眼中看的是“你们公司”
深深的理解帮他人就是帮自己
能在一个企业工作一生是一种幸福
李总出身技术，近来对管理产生的浓厚的兴趣。 在与李总沟通时总是要么发信息不回，发邮件也 不回，要么一直在开会，没有时间沟通。好不容 易与李总面对面沟通，他的思维又非常跳跃，经 常接听电话，且又非常坚持他的观点，让你无法 表达你要与他沟通的内容。在会议中他要么不发
言，要么一言堂，讨论时经常发火，会议不欢而
“推倒部门墙” —跨部门沟通与协作
二0一二年四月二十日
目录
1、用心理解跨部门沟通 2、跨部门沟通与协作 3、本企业实战案例研讨 4、在实践中提升你自己 5、现场互动与学员问答 6、训后建议与行动方案
第一讲：用心理解跨部门沟通
什么是跨部门沟通
为什么要学跨部门沟通 我们需要解决哪些问题
什么是跨部门沟通
从 根 源 上 解 决
推 行 管 理 变 革
调 整 组 织 架 构
解 题 的 新 点 子
笑迎美好的明天
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
1、想要体面生活，又觉得打拼辛苦；想要健康身体，又无法坚持运动。人最失败的，莫过于对自己不负责任，连答应自己的事都办不到，又何必抱怨这个世界都和你作对？人生的道理很简单，你想要什么，就去付出足够的努力。 2、时间是最公平的，活一天就拥有24小时，差别只是珍惜。你若不相信努力和时光，时光一定第一个辜负你。有梦想就立刻行动，因为现在过的每一天，都是余生中最年轻的一天。 3、无论正在经历什么，都请不要轻言放弃，因为从来没有一种坚持会被辜负。谁的人生不是荆棘前行，生活从来不会一蹴而就，也不会永远安稳，只要努力，就能做独一无二平凡可贵的自己。 4、努力本就是年轻人应有的状态，是件充实且美好的事，可一旦有了表演的成分，就会显得廉价，努力，不该是为了朋友圈多获得几个赞，不该是每次长篇赘述后的自我感动，它是一件平凡而自然而然的事，最佳的努力不过是：但行好事，莫问前程。愿努力，成就更好的你！ 5、付出努力却没能实现的梦想，爱了很久却没能在一起的人，活得用力却平淡寂寞的青春，遗憾是每一次小的挫折，它磨去最初柔软的心智、让我们懂得累积时间的力量；那些孤独沉寂的时光，让我们学会守候内心的平和与坚定。那些脆弱的不完美，都会在努力和坚持下，改变模样。 6、人生中总会有一段艰难的路，需要自己独自走完，没人帮助，没人陪伴，不必畏惧，昂头走过去就是了，经历所有的挫折与磨难，你会发现，自己远比想象中要强大得多。多走弯路，才会找到捷径，经历也是人生，修炼一颗强大的内心，做更好的自己！ 7、“一定要成功”这种内在的推动力是我们生命中最神奇最有趣的东西。一个人要做成大事，绝不能缺少这种力量，因为这种力量能够驱动人不停地提高自己的能力。一个人只有先在心里肯定自己，相信自己，才能成就自己！ 8、人生的旅途中，最清晰的脚印，往往印在最泥泞的路上，所以，别畏惧暂时的困顿，即使无人鼓掌，也要全情投入，优雅坚持。真正改变命运的，并不是等来的机遇，而是我们的态度。 9、这世上没有所谓的天才，也没有不劳而获的回报，你所看到的每个光鲜人物，其背后都付出了令人震惊的努力。请相信，你的潜力还远远没有爆发出来，不要给自己的人生设限，你自以为的极限，只是别人的起点。写给渴望突破瓶颈、实现快速跨越的你。 10、生活中，有人给予帮助，那是幸运，没人给予帮助，那是命运。我们要学会在幸运青睐自己的时候学会感恩，在命运磨练自己的时候学会坚韧。这既是对自己的尊重，也是对自己的负责。 11、失败不可怕，可怕的是从来没有努力过，还怡然自得地安慰自己，连一点点的懊悔都被麻木所掩盖下去。不能怕，没什么比自己背叛自己更可怕。 12、跌倒了，一定要爬起来。不爬起来，别人会看不起你，你自己也会失去机会。在人前微笑，在人后落泪，可这是每个人都要学会的成长。 13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。 14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。 15、所有的辉煌和伟大，一定伴随着挫折和跌倒；所有的风光背后，一定都是一串串揉和着泪水和汗水的脚印。 16、成功的反义词不是失败，而是从未行动。有一天你总会明白，遗憾比失败更让你难以面对。 17、没有一件事情可以一下子把你打垮，也不会有一件事情可以让你一步登天，慢慢走，慢慢看，生命是一个慢慢累积的过程。 18、努力也许不等于成功，可是那段追逐梦想的努力，会让你找到一个更好的自己，一个沉默努力充实安静的自己。 19、你相信梦想�
推倒部门墙跨部门沟通培训总结
二、不同人的性格特点
做管理或者跨部门沟通不要期待对方是君子，要学会驾驭雄安人 胆汁质——暴躁 黏液质——逆来顺受 抑郁质——多愁善感 多血质——聪明人 胆汁质分数高建议 养成一种运动习惯 如果对方是胆汁质应避其锋芒 胆汁质找多血质和黏液质或两种混合性格好
多血质表现聪明 建议在工作和生活中学会抓重点 如果下属是多血质类型要给他表现机会，但要加强管理和检查，多 血质人多变，多血质是闷葫芦 黏液质建议 在生活中不要拿自己的要求去要求别人（别执着） 年轻的黏液质做好规划很容易成功，
（1）部门以上的目标从上往下推，部门以下的目标从下往上推 （2）在目标分解过程中先跟压力最大的谈，制定最大目标，影响最低目标； （3）在目标实施的过程中要重点扶持 （员工数量多时，扶持权重大的，员工数量少时扶持权重第二的形成ห้องสมุดไป่ตู้争 （销售行业）；项目工作扶持能力最弱的部门） （4）按时完成；完成有奖励，完不成有惩罚措施，奖励和惩罚是要提前说 出来，而且是要签字确认的 （5）管理者一定要想办法让员工完成当期考核目标
1.明白自己的定位：根据公司组织结构设计，战略设计，岗位职责设计来 确定自己的工作定位——定位是管理的基础 错误：错位管理 ；越位管理 2.承上：我们要善于分析行业发展趋势，把公司制定战略目标完成分解， 并把任务执行。 3.启下：善于分析、引导、满足员工的需求，欣赏他们的工作，能激发他 们的工作潜能。 关键点：员工的需求
三、跨部门沟通的关键点
职责，目标，计划，考核之间的关系
职责是指做什么
目标是做到什么程度
计划是如何去做
考核是看他做的怎么样
清晰化=写出来=统一=管理效果
职责，先将项目组织结构图画出来
生产
采购
销售
“推倒部门墙”-跨部门沟通与协作(ppt 89页)
让自己 成为一 个改变 现状的 人
分享二
如果不能 改变现状 就让自己 成为一个 改变接口 的人
分享三
如果不能 改变接口 就让自己 成为一个 改变结果 的人
分享四
分享五
让自己成 为一个有 影响力的
让自己成 为跨部门 沟通高手 的朋友
35
公司高速发展阶段，如何保障跨部门沟通高效、顺畅
解决意识问题 畅导主流文化 没有内部客户意识 解决人的生涯定位问题 提升管理者的规划能力 解决管理者的时间分布问题 针对问题点的培训 •多面手的培养 •没有培训2人不允许晋升 •中高管层管理人员特训营 形成标准化的流程、体系、机制
5 沟通的能力与技巧
6
分享：跨部门沟通都是沟通的高手，有的时候就象窗户纸、把他捅开就好了 分享：跨部门沟通与土药方
31
一个有效的工具：探究本元
1.1
1.2.1.1 1.2.1
1.2.1.1
问
1.2 1.2.2 1.2.1.1
题
1.2.3
1.3
32
解决思路：公司、管理者与员工
公司
畅导文化、组织授权、风格/会议、选对人
11
跨部门沟通的难点在哪里？
公司高速发展 没有“协调人” 岗位人员变化快 人员年龄差距大 团队成员来自五湖四海 团队成员学历经历不同 害怕沟通、懒于沟通、被动沟通
难度越来越高
12
跨部门沟通记忆三张图
700
A团体
团体B
200
C团体
13
第二讲：跨部门沟通的技巧
本讲问题 营造良好的沟通氛围 换个角度想一想——为他人着想 用数据说话 重视面对面的沟通 沟通方式选择有术 跨部门沟通中的三换 沟通中的6个分析 多难问题的解决要有自己的一招
分享二
如果不能 改变现状 就让自己 成为一个 改变接口 的人
分享三
如果不能 改变接口 就让自己 成为一个 改变结果 的人
分享四
分享五
让自己成 为一个有 影响力的
让自己成 为跨部门 沟通高手 的朋友
35
公司高速发展阶段，如何保障跨部门沟通高效、顺畅
解决意识问题 畅导主流文化 没有内部客户意识 解决人的生涯定位问题 提升管理者的规划能力 解决管理者的时间分布问题 针对问题点的培训 •多面手的培养 •没有培训2人不允许晋升 •中高管层管理人员特训营 形成标准化的流程、体系、机制
5 沟通的能力与技巧
6
分享：跨部门沟通都是沟通的高手，有的时候就象窗户纸、把他捅开就好了 分享：跨部门沟通与土药方
31
一个有效的工具：探究本元
1.1
1.2.1.1 1.2.1
1.2.1.1
问
1.2 1.2.2 1.2.1.1
题
1.2.3
1.3
32
解决思路：公司、管理者与员工
公司
畅导文化、组织授权、风格/会议、选对人
11
跨部门沟通的难点在哪里？
公司高速发展 没有“协调人” 岗位人员变化快 人员年龄差距大 团队成员来自五湖四海 团队成员学历经历不同 害怕沟通、懒于沟通、被动沟通
难度越来越高
12
跨部门沟通记忆三张图
700
A团体
团体B
200
C团体
13
第二讲：跨部门沟通的技巧
本讲问题 营造良好的沟通氛围 换个角度想一想——为他人着想 用数据说话 重视面对面的沟通 沟通方式选择有术 跨部门沟通中的三换 沟通中的6个分析 多难问题的解决要有自己的一招
《推墙架桥——跨部门沟通与协作》
推墙架桥——跨部门沟通与协作课程背景：在日常工作中，您是否感觉到：——得到其它部门的协助很难？——需要跨部门协作的工作，问题多、效率低！——跨部门沟通会中，你明明表达的是A，但兄弟部门理解的总是B？如何推倒部门墙、克服部门间的沟通障碍？本课程针对企业在跨部门沟通中的问题与困惑而设计，通过互动体验和情景演练，探究跨部门问题的解决之道，从而提升企业运作效率，增进企业的凝聚力。
课程收益：■掌握跨部门沟通的三大应对策略。
■理解身为现代化企业的管理人员，应该具备怎样的沟通意识、沟通精神、沟通能力及沟通态度。
■认识到沟通包含事情、观点、情感三个层面，并掌握接受情感、理解观点、澄清事实的利器：深度倾听。
■学会各种跨部门沟通场景（其他部门不配合、犯错、推诿、节奏跟不上等）的具体话术。
课程时间：2天，6小时/天课程对象：部门管理者课程方式：讲授，游戏互动，案例分析，情景演练，小组讨论课程大纲第一讲：跨部门沟通意愿与技巧的体验应用一、干戈玉帛、沟通合作-帝国时代-着眼意识1. 分组与场地：10组，岛屿式排布2. 帝国时代活动体验1）规则布置帝国时代是以欧亚大陆国与国之间的血腥战争为背景，项目中共有10个国家，每个国家都有本国特色，各不一样，学员分别是这10个国家中的公民，每个人都要为了国家的荣誉和尊严而奋斗，具体表现为完成两项任务：坚定的履行对国家公民的承诺，并将考核指标达成；坚定的履行对友好国家的承诺，并且在战争期间支持友好国家，帮助其达成考核指标。
如果友好国家未能达标，本国也将被视为未达标。
2）挑战任务经由新选举中所选出来的每一位政治领导者代表着十个国家中的每一个国家，每一位领导者(每组学员)必须完成他们对该国选民的承诺，不管手段如何。
所以必须在充满诽谤、密谋、乐趣和政治局势中达成承诺，每组学员必须抓紧他们选民和邻国的需求，同时艰难地和其它有文化隔阂、缺乏信任及不良沟通的国家(其它小组)斡旋达成目标。
3）成绩盘点4）信息澄清3. 小组讨论复盘1）各团队是如何看待自己的目标？2）针对目标，当时对需求和资源的看法是什么？3）沟通过程中，碰到最大的障碍是什么？4．总结提升1）内战的影响、如何让所处的环境成为没有内耗战的地方2）沟通与信任（障碍为何、如何促进有效沟通、沟通系统、信任要素）3）“我” VS “我们”的思维：我的角色－个人行为 & 我创造的环境－主管行为4）关注自我VS关注全局：自我保护与双赢；自己第一与要事第一；自我设限与沟通畅通二、知彼解己、统合综效-智慧运输-着眼技巧1. 分组与场地每个组分为Team1和Team2，所有的Team1在同一场地，所有的Team2在另一场地，还需要一块场地作为交流区，三块场地相对隔离。
跨部门沟通与协作推倒部门墙培训课件PPT
案例一
某大型企业通过跨部门沟通与协 作，成功完成了一个大型项目， 实现了各部门之间的资源共享和
高效配合。
案例二
某政府部门通过打破部门壁垒， 加强了与其他部门的沟通与协作 ，提高了整体工作效率和服务水
平。
案例三
某跨国公司通过建立跨文化沟通 机制，成功实现了全球范围内的
团队协作和资源整合。
如何解决跨部门沟通障碍的实例分析
提供在线学习平台和资源，鼓励员 工自主学习，提高个人和团队的知 识水平。
加强团队建设活动
组织跨部门团队项目
01
通过组织跨部门的团队项目，让员工在实践中加强合作与沟通
，增进团队凝聚力。
开展团队拓展活动
02
定期组织团队拓展活动，增强团队成员之间的信任与合作精神
。
鼓励员工参与团队决策
03
让员工参与团队决策，提高员工的归属感和参与感，增强团队
培养团队合作精神
跨部门沟通有助于培养团 队成员的团队合跨部门沟通障碍及原因
信息不对等
总结词
信息传递中的缺失与误解
详细描述
不同部门间由于信息传递的路径、频率和准确性问题，导致信息在传递过程中 出现遗漏、延误或被误解，影响沟通效果。
目标不一致
总结词
各部门目标的不统一
详细描述
建立互信关系
总结词
互信关系是实现有效跨部门沟通的基 础。
详细描述
通过加强团队间的互动和合作，建立 互信关系，减少猜疑和误解，提高沟 通效率和合作效果。
优化组织结构
总结词
优化组织结构是提升跨部门沟通效果的必要措施。
详细描述
通过调整组织结构，减少层级和部门间的隔阂，简化沟通流 程，使信息更加顺畅地传递，提高沟通效率。
跨部门沟通——推倒部门墙
➢倾听其他部门的工作及需求，并吸引其他部门 主管关心你的部门所做的工作。
内部沟通的及时安排
➢如果部门主管之间约定的事情没有及时通知下 属，也会增加合作的摩擦与降低工作的效率。因 此，保持部门内部时刻处于沟通畅通的状态是必 需的。
把问题解决在暴露之前
有效利用会议资源
➢ 在正式的讨论沟通之前，先进行私下的沟通， 争取事先取得一致，也就是常说的“通通气”。 这样做的好处，一是可以把对面子的考虑成本 降到最低，回旋余地大;另外也可以获得上司的 赞赏，还可以为公司内友好沟通的企业文化助 一臂之力。为此，部门主管之间保持适当的私 人友谊是需要的。
部门定位 经营理念
明确定位
目职团制 标责队度 管管建管 理理设理
定位的意义
明确定位
不论是对企业还是部门，其角色定位至 少有三个方面的重要意义：
➢一是为了有所取舍
➢二是为了认定方向
➢三是为了追求目标
明确定位
所谓定位，可以从两个角度来理解: 一种 是从实际的情况， 还有一种是从未来发 展的目标。
定位的目的就是要将差异化做出来。当差 异化最终通过被理解、被认可表现出来, 这种差异化就形成了竞争优势 。
定位是团队管理的起点，不恰当的定位就 会导致错位、占位。
勇担责任
管理者是整个公司经营 管理的主要责任人，要 完成好岗位工作，就必 须要有强烈的责任感。
什么是责任感？
勇担责任
➢有敢于承担责任的勇气 ➢对自己职业生涯负责 ➢对团队的职业生涯负责 ➢对下属员工的职业生涯负责
主动承担利于部门良好风气的树立
不是解决问题的方法
一旦部门配合出了问题，向上司告状是最愚蠢的选择。原因极其简单，即 使这个问题由上司出面干涉解决了，但以后的沟通协调可能更麻烦。甚至， 上司都怀疑你的能力。这就需要我们站在更高的角度来思考问题。
内部沟通的及时安排
➢如果部门主管之间约定的事情没有及时通知下 属，也会增加合作的摩擦与降低工作的效率。因 此，保持部门内部时刻处于沟通畅通的状态是必 需的。
把问题解决在暴露之前
有效利用会议资源
➢ 在正式的讨论沟通之前，先进行私下的沟通， 争取事先取得一致，也就是常说的“通通气”。 这样做的好处，一是可以把对面子的考虑成本 降到最低，回旋余地大;另外也可以获得上司的 赞赏，还可以为公司内友好沟通的企业文化助 一臂之力。为此，部门主管之间保持适当的私 人友谊是需要的。
部门定位 经营理念
明确定位
目职团制 标责队度 管管建管 理理设理
定位的意义
明确定位
不论是对企业还是部门，其角色定位至 少有三个方面的重要意义：
➢一是为了有所取舍
➢二是为了认定方向
➢三是为了追求目标
明确定位
所谓定位，可以从两个角度来理解: 一种 是从实际的情况， 还有一种是从未来发 展的目标。
定位的目的就是要将差异化做出来。当差 异化最终通过被理解、被认可表现出来, 这种差异化就形成了竞争优势 。
定位是团队管理的起点，不恰当的定位就 会导致错位、占位。
勇担责任
管理者是整个公司经营 管理的主要责任人，要 完成好岗位工作，就必 须要有强烈的责任感。
什么是责任感？
勇担责任
➢有敢于承担责任的勇气 ➢对自己职业生涯负责 ➢对团队的职业生涯负责 ➢对下属员工的职业生涯负责
主动承担利于部门良好风气的树立
不是解决问题的方法
一旦部门配合出了问题，向上司告状是最愚蠢的选择。原因极其简单，即 使这个问题由上司出面干涉解决了，但以后的沟通协调可能更麻烦。甚至， 上司都怀疑你的能力。这就需要我们站在更高的角度来思考问题。
跨部门沟通与协作93287
Байду номын сангаас
ppt课件
18
告状？
不是解决问题的方法
一旦部门配合出了问题，向上司告状是最愚蠢的选择。原因极其简单，即 使这个问题由上司出面干涉解决了，但以后的沟通协调可能更麻烦。甚至， 上司都怀疑你的能力。这就需要我们站在更高的角度来思考问题。
ppt课件
19
目录
一 案例分析
二 目前现象
三 行动倡导
ppt课件
20
1个月后，因董事长办公室厕所进行维修，光 临4楼厕所时不幸目睹了“惨像”。董事长大怒并 立刻找到陈经理当面怒斥。陈经理听后委屈地解释 说：“1个月前，已将解决该问题的书面报告呈交 总经理，但由于人员成本问题总经理没有批准。”
ppt课件
5
董事长的困惑
➢1个月的时间+三个部门共同努力，为什么厕所 的冲水问题还没得到解决？
B部门进入职场后，人员较多，偶尔午间在职场内吃饭，造成大
量的垃圾、纸削堆积在职场内和洗手间下水道堵塞。三天后，
公司领导进入新职场视察，发现这一现象并追问原因，A部门回
答：“不是我部门的责任，搬迁已顺利完成，B部门没有让我们
搬垃圾桶，新的垃圾桶B部门也没有提出需求。”B部门回答：
“A部门应该对职场内环境进行检查，这是A部门的责
“推倒部门墙”
——跨部门沟通与协作
邓光芒 2012.4.14
ppt课件
1
前言
部门墙是企业内部之间阻碍各部门、员工之间信息传递，
工作交流的一种无形的“墙”。企业间的部门墙分为两种形
式：企业内部中部门之间的部门之墙和员工之间的员工之墙；
部门之墙即部门本位主义：在企业中的具体体现在各部门在
企业中形成了一个个的独立系统，部门之间画地为牢，部门
ppt课件
18
告状？
不是解决问题的方法
一旦部门配合出了问题，向上司告状是最愚蠢的选择。原因极其简单，即 使这个问题由上司出面干涉解决了，但以后的沟通协调可能更麻烦。甚至， 上司都怀疑你的能力。这就需要我们站在更高的角度来思考问题。
ppt课件
19
目录
一 案例分析
二 目前现象
三 行动倡导
ppt课件
20
1个月后，因董事长办公室厕所进行维修，光 临4楼厕所时不幸目睹了“惨像”。董事长大怒并 立刻找到陈经理当面怒斥。陈经理听后委屈地解释 说：“1个月前，已将解决该问题的书面报告呈交 总经理，但由于人员成本问题总经理没有批准。”
ppt课件
5
董事长的困惑
➢1个月的时间+三个部门共同努力，为什么厕所 的冲水问题还没得到解决？
B部门进入职场后，人员较多，偶尔午间在职场内吃饭，造成大
量的垃圾、纸削堆积在职场内和洗手间下水道堵塞。三天后，
公司领导进入新职场视察，发现这一现象并追问原因，A部门回
答：“不是我部门的责任，搬迁已顺利完成，B部门没有让我们
搬垃圾桶，新的垃圾桶B部门也没有提出需求。”B部门回答：
“A部门应该对职场内环境进行检查，这是A部门的责
“推倒部门墙”
——跨部门沟通与协作
邓光芒 2012.4.14
ppt课件
1
前言
部门墙是企业内部之间阻碍各部门、员工之间信息传递，
工作交流的一种无形的“墙”。企业间的部门墙分为两种形
式：企业内部中部门之间的部门之墙和员工之间的员工之墙；
部门之墙即部门本位主义：在企业中的具体体现在各部门在
企业中形成了一个个的独立系统，部门之间画地为牢，部门
推倒部门墙跨部门沟通与协作
20
喜
怒 哀 乐 疲
状态分析
眼睛
表情 面部 情绪 状态
21
没有行为 摔东西 猛地坐下 踢门
行为分析
22
心里分析
困惑
问题
心结
障碍
23
跨部门沟通计划
时间 目标 准备
地点
序号
项目
说明
1 第一句话说什么
2 他会问哪3个关键问题
想3步
3 能否回答，如能相关的话述
想8步
4 如何我是他我会怎么想（做）
➢其他部门领导沟通时态度傲慢，怎么办？ ➢如何解决对方不知道我在说什么？哪怕我 觉得自己说得很明白了，但还是一脸疑惑？
27
演练：练好你的基本功
技术 技巧 能力
28
一个重要的说明
误区
沟通的技巧 只占跨部门 沟通与协作
的30%。
解决 70%
技巧30%
29
第三讲：跨部门沟通与协作
本讲问题
➢跨部门的根源问题如何解决 ➢从跨部门合作的关键因素入手 ➢从跨部门沟通中的常见词进行改进 ➢本企业跨部门沟通的问题如何解决 ➢知名企业是如何解决跨部门沟通问题的
技巧
技术
技能
15
快速找到交点
中层
高层
基层
已达成 共识部分
提出解 决的意见
提出个 人的建议
出 选择题
直接说 结果
16
直接给出建议或结果现场演练
质量管理部根据公司的质量管理发展需要，在经 公司研究的基础上，决定在公司推行ISO3834质 体系认证。某日在进行例行惯例检查的过程中， 现制造部某科室产品在搭焊前未按照标准管理的 求对部件进行除锈处理，并要求担当检验员就此 开具了连续3张不良单。制造部责任科室科长，对 此事意见很大，并不断申诉。原因是：①质量管 部提出的该项要求为新要求，应事先通知并给予 当的过渡期；②制造部部件是从库房领出的，是 过质量管理部检验的，应是完全合格的产品，不
喜
怒 哀 乐 疲
状态分析
眼睛
表情 面部 情绪 状态
21
没有行为 摔东西 猛地坐下 踢门
行为分析
22
心里分析
困惑
问题
心结
障碍
23
跨部门沟通计划
时间 目标 准备
地点
序号
项目
说明
1 第一句话说什么
2 他会问哪3个关键问题
想3步
3 能否回答，如能相关的话述
想8步
4 如何我是他我会怎么想（做）
➢其他部门领导沟通时态度傲慢，怎么办？ ➢如何解决对方不知道我在说什么？哪怕我 觉得自己说得很明白了，但还是一脸疑惑？
27
演练：练好你的基本功
技术 技巧 能力
28
一个重要的说明
误区
沟通的技巧 只占跨部门 沟通与协作
的30%。
解决 70%
技巧30%
29
第三讲：跨部门沟通与协作
本讲问题
➢跨部门的根源问题如何解决 ➢从跨部门合作的关键因素入手 ➢从跨部门沟通中的常见词进行改进 ➢本企业跨部门沟通的问题如何解决 ➢知名企业是如何解决跨部门沟通问题的
技巧
技术
技能
15
快速找到交点
中层
高层
基层
已达成 共识部分
提出解 决的意见
提出个 人的建议
出 选择题
直接说 结果
16
直接给出建议或结果现场演练
质量管理部根据公司的质量管理发展需要，在经 公司研究的基础上，决定在公司推行ISO3834质 体系认证。某日在进行例行惯例检查的过程中， 现制造部某科室产品在搭焊前未按照标准管理的 求对部件进行除锈处理，并要求担当检验员就此 开具了连续3张不良单。制造部责任科室科长，对 此事意见很大，并不断申诉。原因是：①质量管 部提出的该项要求为新要求，应事先通知并给予 当的过渡期；②制造部部件是从库房领出的，是 过质量管理部检验的，应是完全合格的产品，不
推倒部门墙
你是怎样与别人沟通的？
好
你赢 我输 (无力感)
你
我输 你输 (自闭症)
你赢 我赢 (皆大欢喜)
我们要这个！
我赢 你输 (虐待狂)
好 我
跨部门沟通的重要性
企业管理有四种职能：计划、组织、领导、控制 ，而贯穿在其中的一条主线即为沟通。沟通为实 现其管理职能的主要方式、方法、手段和途径。
没有沟通，就没有管理，没有沟通，管理只是一 种设想和缺乏活力的机械行为。沟通是企业组织 中的生命线。好像一个组织生命体中的血管一样 ，贯穿全身每一个部位、每一个环节，促进身体 循环，提供补充各种各样的养分，形成生命的有 机体。
不同的管理团队造就不同的公司。对这一点，许多经理人颇有体 会，他说：“你期待员工如何表现，你就要如何表现；你倡导双 向沟通、倾听对方，平息部门间冲突，减少内部协调成本，你就 要亲历亲为地做给大家看。你认为素质、技能提高和不断学习重 要，你就和他们一起去听课，把你读过的好书与他们分享，简单 地说，就是去弄，去做，去干。”
特征 ◇合作◇面部表情和蔼可亲◇友好◇频繁的目光接触 ◇赞同◇说话慢条斯理 ◇耐心◇声音轻柔,抑扬顿挫 ◇轻松◇使用鼓励性的语言◇办公室里有家人照片
与和蔼型人的沟通技巧
◇他看重的是良好的关系，不太看重结果。所以和他沟通时，先要建 立好关系。
◇当你在办公室里看到他摆放家人的照片时，千万不要视而不见，一 定要对照片上的人物要及时赞赏。
少，说话非常啰嗦，问了许多细节仍然不做决定，这样的
人属于分析型的人。
特征
◇严肃认真 ◇动作慢
◇有条不紊
◇合乎逻辑 ◇语调单一
◇准确语言，注意细节
◇真实的
◇有计划有步骤 ◇寡言的缄默的
推倒部门墙跨部门沟通与协作课程大纲
第四节实战篇
1、综合案例：大业公司的跨部门问题在哪里
2、综合案例：如何与生产部经理沟通？
3、综合案例：与难沟通的人如何沟通
第五节借鉴篇
1、知名跨国企业跨部门沟通亮点
2、国企跨部门沟通亮点
3、民企业跨部门沟通亮点
真功夫
福特
南方电网
纳谷科技
美的
米花江湖
现场分享：本企业跨部门沟通亮点
第三讲：在实践中提升你自己
2、树立共同的目标
脑力风暴：什么原因导致部门间合作的失败？
3、绑定共同的利益
展示：利益与关系矩阵
4、方法总比问题多
屡次沟通没有结果怎么办？
遇到一些同事说一套做一套怎么办？
大家都是平行部门，不配合怎么办？
对其他部门工作不了解，甚至持否定态度怎么办？
本位主义（袒护下属，保护部门利益）怎么办？
互相推脱责任，只知道抱怨和投诉怎么办？
【课程特色】
1、拿企业实战案例、问题演练；
2、现场点评，给出改进方法；
3、指导沟通模版制作。
【培训技巧】
1、主题讲授；
2、案例研讨；
3、角色扮演；
4、实操练习；
5、多媒体教学；
6、互动演练等有机结合。
【学员收获】
1、挖掘跨部门沟通中常见问题的根源；
2、掌握跨部门沟通的关键技巧与方法；
3、分享跨部门沟通的要点；
各部门对同一问题有不同的看法怎么办？
沟通没有理想的结果，但是事情又不能耽搁，怎么办？
关系到几个部门，各部门就会踢皮球，扯皮，怎么办？---
展示：跨部门沟通问题库
分享：10大行业跨部门沟通问题的解决方案
5、塑造阳光的心态
6、改变自己的沟通风格
1、综合案例：大业公司的跨部门问题在哪里
2、综合案例：如何与生产部经理沟通？
3、综合案例：与难沟通的人如何沟通
第五节借鉴篇
1、知名跨国企业跨部门沟通亮点
2、国企跨部门沟通亮点
3、民企业跨部门沟通亮点
真功夫
福特
南方电网
纳谷科技
美的
米花江湖
现场分享：本企业跨部门沟通亮点
第三讲：在实践中提升你自己
2、树立共同的目标
脑力风暴：什么原因导致部门间合作的失败？
3、绑定共同的利益
展示：利益与关系矩阵
4、方法总比问题多
屡次沟通没有结果怎么办？
遇到一些同事说一套做一套怎么办？
大家都是平行部门，不配合怎么办？
对其他部门工作不了解，甚至持否定态度怎么办？
本位主义（袒护下属，保护部门利益）怎么办？
互相推脱责任，只知道抱怨和投诉怎么办？
【课程特色】
1、拿企业实战案例、问题演练；
2、现场点评，给出改进方法；
3、指导沟通模版制作。
【培训技巧】
1、主题讲授；
2、案例研讨；
3、角色扮演；
4、实操练习；
5、多媒体教学；
6、互动演练等有机结合。
【学员收获】
1、挖掘跨部门沟通中常见问题的根源；
2、掌握跨部门沟通的关键技巧与方法；
3、分享跨部门沟通的要点；
各部门对同一问题有不同的看法怎么办？
沟通没有理想的结果，但是事情又不能耽搁，怎么办？
关系到几个部门，各部门就会踢皮球，扯皮，怎么办？---
展示：跨部门沟通问题库
分享：10大行业跨部门沟通问题的解决方案
5、塑造阳光的心态
6、改变自己的沟通风格
跨部门沟通与协作推倒部门墙培训课件
案例二
某政府部门内部信息不流通，影响政策制定和执行，通过加强沟通 解决。
总结
问题解决案例表明，跨部门沟通与协作是解决复杂问题的关键。
模拟演练与反馈
步骤二
各组分享演练过程和结果，分 析成功与失败的原因。
步骤四
学员根据反馈进行反思和总结 。
步骤一
分组模拟演练，模拟不同部门 间的沟通场景。
步骤三
讲师点评与指导，提供改进建 议。
明确沟通目标与期望
清晰表达沟通目的
在沟通之前，明确沟通的 目标和期望，确保双方都 清楚了解沟通的重点。
确定沟通议程
提前制定沟通议程，确保 讨论的内容与主题相关， 避免偏离主题。
确认沟通结果
在沟通结束时，总结并确 认沟通达成的共识和下一 步行动计划。
培养团队协作意识
加强部门间合作培训
建立共同目标
组织定期的跨部门培训和分享会，增 进相互了解和合作意识。
保守秘密
对于涉及敏感信息的内容，要保 守秘密，维护相互之间的信任关
系。
04
跨部门协作的关键要素
共同目标
共同目标
明确共同的目标是跨部门协作的基础，确保各个 部门在行动上保持一致，朝着共同的目标努力。
目标分解
将共同目标分解为具体的、可衡量的短期和长期 目标，以便各个部门能够更好地理解和执行。
目标调整
总结
模拟演练与反馈是提高跨部门 沟通与协作能力的有效方法。
THANKS
跨部门沟通与协作推倒部门 墙培训课件
汇报人：可编辑
汇报时间：2023-12-26
目录
• 跨部门沟通的重要性 • 跨部门沟通障碍及原因 • 提升跨部门沟通效果的策略 • 跨部门协作的关键要素 • 推倒部门墙的实际操作方法 • 案例分析与实践
某政府部门内部信息不流通，影响政策制定和执行，通过加强沟通 解决。
总结
问题解决案例表明，跨部门沟通与协作是解决复杂问题的关键。
模拟演练与反馈
步骤二
各组分享演练过程和结果，分 析成功与失败的原因。
步骤四
学员根据反馈进行反思和总结 。
步骤一
分组模拟演练，模拟不同部门 间的沟通场景。
步骤三
讲师点评与指导，提供改进建 议。
明确沟通目标与期望
清晰表达沟通目的
在沟通之前，明确沟通的 目标和期望，确保双方都 清楚了解沟通的重点。
确定沟通议程
提前制定沟通议程，确保 讨论的内容与主题相关， 避免偏离主题。
确认沟通结果
在沟通结束时，总结并确 认沟通达成的共识和下一 步行动计划。
培养团队协作意识
加强部门间合作培训
建立共同目标
组织定期的跨部门培训和分享会，增 进相互了解和合作意识。
保守秘密
对于涉及敏感信息的内容，要保 守秘密，维护相互之间的信任关
系。
04
跨部门协作的关键要素
共同目标
共同目标
明确共同的目标是跨部门协作的基础，确保各个 部门在行动上保持一致，朝着共同的目标努力。
目标分解
将共同目标分解为具体的、可衡量的短期和长期 目标，以便各个部门能够更好地理解和执行。
目标调整
总结
模拟演练与反馈是提高跨部门 沟通与协作能力的有效方法。
THANKS
跨部门沟通与协作推倒部门 墙培训课件
汇报人：可编辑
汇报时间：2023-12-26
目录
• 跨部门沟通的重要性 • 跨部门沟通障碍及原因 • 提升跨部门沟通效果的策略 • 跨部门协作的关键要素 • 推倒部门墙的实际操作方法 • 案例分析与实践
跨部门沟通与协作推倒部门墙培训课件
培训形式
采用讲座、案例分析、小组讨论 等多种形式，使员工深入了解跨 部门沟通与协作的重要性，掌握 相关技巧和方法。
跨部门沟通的重要
02
性
提升工作效率
减少重复工作
通过跨部门沟通，可以避免不同部门 之间的重复通可以发现流程中的瓶颈和 问题，推动流程改进，提高工作效率 。
THANKS.
通过了解其他部门的需求和资源，可 以更好地协调资源，优化资源配置。
促进信息共享
01
02
03
打破信息壁垒
跨部门沟通可以打破不同 部门之间的信息壁垒，促 进信息的共享和交流。
提高决策效率
通过共享信息，可以更快 地做出决策，提高决策效 率。
增强信息可靠性
跨部门沟通可以验证信息 的可靠性，避免信息的不 准确和误导。
推倒部门墙的实践
05
方法
建立跨部门沟通机制
定期召开跨部门会议
各部门负责人定期参加的会议，共同讨论和解决跨部门问题。
建立信息共享平台
通过企业内部社交平台、邮件、即时通讯工具等，促进信息在不同 部门之间的流通。
制定沟通规范
明确沟通方式、时间、频率等，确保沟通效果。
促进信息共享与透明度
制定信息共享计划
培训背景
随着企业规模扩大和组织结构复杂化，部门间沟通不畅、协作困难成为制约企 业发展的瓶颈。为了打破部门壁垒，提高团队协作效率，跨部门沟通与协作推 倒部门墙培训显得尤为重要。
培训内容概述
培训内容
本培训课件将围绕跨部门沟通与 协作的核心问题，从理论到实践 ，全面介绍如何推倒部门墙，提 高团队协作效率。
能力有很大的帮助。
对未来发展的展望与建议
未来发展趋势
随着企业规模的不断扩大和市场竞争的加剧，跨部门沟通与协作将越来越重要。未来，企业需要更加注重培养员 工的沟通协作能力，打破部门壁垒，实现更好的协同合作。同时，也需要不断引入新的技术和工具，提高沟通协 作的效率和效果。
采用讲座、案例分析、小组讨论 等多种形式，使员工深入了解跨 部门沟通与协作的重要性，掌握 相关技巧和方法。
跨部门沟通的重要
02
性
提升工作效率
减少重复工作
通过跨部门沟通，可以避免不同部门 之间的重复通可以发现流程中的瓶颈和 问题，推动流程改进，提高工作效率 。
THANKS.
通过了解其他部门的需求和资源，可 以更好地协调资源，优化资源配置。
促进信息共享
01
02
03
打破信息壁垒
跨部门沟通可以打破不同 部门之间的信息壁垒，促 进信息的共享和交流。
提高决策效率
通过共享信息，可以更快 地做出决策，提高决策效 率。
增强信息可靠性
跨部门沟通可以验证信息 的可靠性，避免信息的不 准确和误导。
推倒部门墙的实践
05
方法
建立跨部门沟通机制
定期召开跨部门会议
各部门负责人定期参加的会议，共同讨论和解决跨部门问题。
建立信息共享平台
通过企业内部社交平台、邮件、即时通讯工具等，促进信息在不同 部门之间的流通。
制定沟通规范
明确沟通方式、时间、频率等，确保沟通效果。
促进信息共享与透明度
制定信息共享计划
培训背景
随着企业规模扩大和组织结构复杂化，部门间沟通不畅、协作困难成为制约企 业发展的瓶颈。为了打破部门壁垒，提高团队协作效率，跨部门沟通与协作推 倒部门墙培训显得尤为重要。
培训内容概述
培训内容
本培训课件将围绕跨部门沟通与 协作的核心问题，从理论到实践 ，全面介绍如何推倒部门墙，提 高团队协作效率。
能力有很大的帮助。
对未来发展的展望与建议
未来发展趋势
随着企业规模的不断扩大和市场竞争的加剧，跨部门沟通与协作将越来越重要。未来，企业需要更加注重培养员 工的沟通协作能力，打破部门壁垒，实现更好的协同合作。同时，也需要不断引入新的技术和工具，提高沟通协 作的效率和效果。
许浩明《推倒部门墙,增强跨部门沟通与协作—华为的实践经验》V3.0
许浩明《推倒部门墙,增强跨部门沟通与协作—华为的实践经验》V3.0许浩明:《推倒部门墙，增强跨部门沟通与协作—华为的实践经验》课程目的1、理解沟通在工作中的重要性与价值，对个人以及企业的重要意义；2、认识跨部门沟通障碍的根源，提高企业执行的效率；3、了解跨部门沟通中隐藏的个人与组织需求，破除部门壁垒，掌握跨部门沟通的要点；4、培养主动性与服务意识，掌握跨部门沟通的工作要点，有效处理冲突，提升部门间的沟通效率与效果；5、沟通的观念比沟通的技术更为重要；6、理解双赢思维是人际关系的基础，掌握动力对话系统，学会先理解别人，再表达自己；7、认识人与人之间正常的性格差异，从而能够减少无谓的人际冲突，有效的与上级、下级、同事、客户进行交流。
课程背景：您的企业是否存在很厚的部门墙，导致沟通效率低下，影响企业执行力？作为一名部门负责人，您是否因为跨部门之间的沟通不顺畅而困惑？您是否因为不能与关联部门、外部客户进行有效沟通而苦恼？您如何打破部门墙？如何克服部门间的沟通障碍？如何突破沟通瓶颈？本课程针对不同类型的企业在跨部门沟通中的问题与困惑而设计，从咨询的角度剖析成功的企业沟通体系，通过团队训练与互动体验，与企业的管理人员共同探求跨部门问题的解决之道，从而提升企业运作效率，增进企业的凝聚力。
老师介绍，老师核心优势：1、北京大学光华管理学院毕业，十几年华为工作经验的资深华为高级经理。
在华为获得轮岗机会，在研发（造出产品）、销售（卖出产品）、服务（售后服务）等三大核心部门都任要职历练过（有机会在华为三大核心部门都历练过的人极少），历任产品全球拓展部部长、销售主任、研发经理、服务经理、HRBP、变革管理经理等重要职务；在华为获得“敬业奖”、“优秀项目管理奖”、带领团队获“金牌优秀团队奖”等殊荣；既有大客户销售经验（针对T o B运营商市场），也有渠道销售经验（针对企业市场）；是华为“铁三角”的三个角色都亲身历练过的华为第一人:既做过产品经理，也做过客户经理和服务经理（就是华为的“铁三角”三个角色都亲身历练过，这个经历极其难得。
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要开就开高效会议
现场会议 专题会议 视频会议 总经理办公会 高效会议
案例：迪斯尼公司的沟通体系—协调会议、管理者汇报、员工大会
案例描述
今年是公司的管理创新年，公司相关领导召开主题研讨会议，请各 相关人员发言：
A部门代表
我觉得非常好，赞同公司管理创新的决策。（主持人问到具 体措施，表示要回去请示部门经理）---
息后，找到检验员，认为检验员不应该开不良单，且不良
单给其科室造成了不良影响。理由有二：①检验员A的测 试方法不正确，不能判定为不良；②该产品制造部尚未报
检，不能作为检验依据。在要求质量管理部撤销该不良单
未果的情况下，趁总经理午餐之际，将此事闹到总经理处 ，并险些和检验员造成打斗的闹剧。
分享
没有请示概念 不知道风险点 不能找到问题点 不能判断反馈点 以为自己可以作主
●解决问题为导向的4D工作法 第一步:界定问题 第二步:探究实事 第三步:分析权重 第四步:形成方案 ●权重各项行动方案以保障行动的有效性 ●工具应用:内部合作表达形式摸版
分享
分享 四 分享 三 分享 二 分享 一 分享 五
让自己 成为一 个改变 现状的 人
如果不能 改变现状 就让自己 成为一个 改变接口 的人
敞开心扉、跨跃心里障碍
在与总经理去机场的路上，销售
部李经理向总经理汇报说：“不 知道现在人力资源部的人都在忙
什么，最近给我们招来的人根本
就不合适。”老总把这件事记在 了心上，在一次部门经理会议上 点名批评了人力资源部。
需要通过沟通技巧解决的实战问题
如何与啰嗦的人沟通？ 沟通时如何使对方不跑题？ 如何在沟通中做到不冷场？ 如何建立部门之间的信任感？ 如何在沟通时昼初拒绝、敷衍？ 如何在沟通时给对方留下好印象？ 如何使对方尽快领会自身的要求？ 如果遇到难以沟通的情况，怎么办？ 如何取得对方的信任（不设防）和尊重？ 其他部门领导沟通时态度傲慢，怎么办？ 如何解决对方不知道我在说什么？哪怕我觉得 自己说得很明白了，但还是一脸疑惑？
如果不能 改变接口 就让自己 成为一个 改变结果 的人
让自己成 为一个有 影响力的
让自己成 为跨部门 沟通高手 的朋友
公司高速发展阶段，如何保障跨部门沟通高效、顺畅？
解决意识问题
畅导主流文化 没有内部客户意识 解决人的生涯定位问题 提升管理者的规划能力 解决管理者的时间分布问题 针对问题点的培训
案例分析：大业公司的问题在哪里？
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 存在问题
组织结构变的太快，一年变了8次，新员工对组织架构图不了解 各部门分工不清晰，存在交叉与重叠现象 目前公司存在越级汇报，管理上有错位现象 公司各部不能有效配合，出现问题相互推委，部门间内耗严重 目前董事长说一套、总经理说一套，我们不知道听谁的好，很难做 目前我的工作没有定位 公司缺乏科学合理的定岗定编，有人忙死，有人没事干 关于品质异常，品质部负责人不同意，但领导批了，感到不知道怎么办 不清楚自己的职责和工作目标，有些岗位职责不清晰，定位不明确
推倒“部门墙”
“我”的概念 “有形的墙” “无形的墙”
分享：餐桌沟通 分享：公交车沟通 分享：某公司听到后将重新装 修、车间改造 分享：日资企业的看版管理 分享：英国理事馆方式
研讨案例
大业公司为发展十年以上的国有企业，公司具有良好的企业 文化氛围，组织架构分工合理，职能职责体系、制度体系相 对规范，信息系统完善，公司每年定期对跨部门流程进行优 化。为进一步提升公司整体管理水平，公司对跨部门沟通体 系进行梳理，令人意外的是仅较少的反馈意见：1、如果哪 位管理者承担本职工作以外的工作，这件事以后就是他的责 任；2、部分管理人员出现在企业文化活动及培训时表现非 常好，但在工作中完全是另外一回事---问题：大业公司的跨 部门问题可能在哪里？
•多面手的培养
•没有培训2人不允许晋升 •中高管层管理人员特训营
形成标准化的流程、体系、机制
倡导良好的沟通文化
承担的文化 学习文化 开放的文化
搞定文化
执行文化
教练文化
顾问文化
分享：美的创新文化，几天内组成一个事业 部分享：复制文化、没有不好、只有认同 分享：如果我曾经让你不开心，请将他忘掉，我保证以后全力配合你
问题：该公司跨部门沟通会议问题在哪里，应该怎样开？
搭建跨部门沟通的桥梁
（上级经理）门户开放 自我反省会 员工关系专员 工作讨论和会议
E-MAIL给任何人
网上论坛 职员申诉通道 公司的信息发布渠道 ---
我与总经理有个约会
职工委员会 工作面谈
游戏：如何理解沟通体系 互动：跨部门沟通是不是都是很难？ 分享：某公司总经理第一时间知道公司信息案例：福特沟通体系
10 公司有些中高层人员不胜任---
建立完善的责任体系
治理结构 组织架构 说明书 程序文件
内部流程 跨部门流程
问题点规则 会议的规定 主动承担责任
思考：部门间的交叉地带要不要管？怎样去管？
个人担保业务各部
② 业务调查 判断
Y
风险管理部
副总经理
流程要求的说明
相关表单
①
客户申请
N
否
决
③ 客户经理撰写报告
财务部
我们为什么要学习跨部门沟通
运作效率低下
跨部门问题多
得到其他部门的协助很难 没有计算内耗的损失是多少 有的企业跨部门沟通成功了 跨部门沟通的能力是衡量管理者很得要的一个能力
分享：如果有卖跨部门沟通的药，我毫不忧虑的买下它
理论之源 实战之基
多米诺效应 沟通原理 假设原理 交换理论 心里学原理 木桶理论 公平原理
提出解 决的意见
提出个 人的建议
出 选择题
直接说 结果
直接给出建议或结果现场演练
质量管理部根据公司的质量管理发展需要，在经过 公司研究的基础上，决定在公司推行ISO3834质量 体系认证。某日在进行例行惯例检查的过程中，发 现制造部某科室产品在搭焊前未按照标准管理的要 求对部件进行除锈处理，并要求担当检验员就此事 开具了连续3张不良单。制造部责任科室科长，对 此事意见很大，并不断申诉。原因是：①质量管理 部提出的该项要求为新要求，应事先通知并给予适 当的过渡期；②制造部部件是从库房领出的，是经 过质量管理部检验的，应是完全合格的产品，不需 要做除锈处理。问题：请用快速找到交点的方式与 制造部责任科室科长沟通。
第二讲：跨部门沟通的技巧
本讲问题 营造良好的沟通氛围
换个角度想一想——为他人着想
用数据说话 重视面对面的沟通
沟通方式选择有术
跨部门沟通中的三换 多难问题的解决要有自己的一招
检验：案例学习（主人公都用了哪些沟通技巧）
技巧
技术
技能
快速找到交点
中层
高层 基层
已达成 共识部分
说明
想3步 想8步 换位思考 反思自己50% 的问题
思考：推动外部门联合工作之前需要哪些准备工作？问题：必须反复沟通多次后才能到位
如何提炼一句话
-----------
---
要问
-----
---
因人而异的沟通
考虑教育程度 多大年龄 工作经验
什么性格
脾气怎么样
是否重面子
什么样的价值观
是否心存偏见
是否心中存有一把尺
演练：练好你的基本功
技术
技巧 能力
一个重要的说明
误区
沟通的技巧 只占跨部门 沟通与协作 的30%。
解 决 70 %
技巧30%
第三讲：跨部门沟通与协作
本讲问题
跨部门的根源问题如何解决
从跨部门合作的关键因素入手
从跨部门沟通中的常见词进行改进
本企业跨部门沟通的问题如何解决
知名企业是如何解决跨部门沟通问题的
您认为跨部门沟通中的问题是因为
1 2 3
存在部门职能的模糊地带 不容忽视的“部门墙” 客观存在的个体差异 跨部门协作困难 沟通的能力与技巧
备注
4
5 6
分享：跨部门沟通都是沟通的高手，有的时候就象窗户纸、把他捅开就好了 分享：跨部门沟通与土药方
解决思路：公司、管理者与员工
公司
畅导文化、组织授权、风格/会议、选对人
一个影响多个 势力范围（部门墙） 如果解决A，则B自然解决 你敬我一尺，我敬你一丈 争吵六次以上，不争吵不习惯
有短板，部门或是个人 横向比较，自己最辛苦，不公平会抱怨
跨部门沟通的难点在哪里？
公司高速发展 权利不再发挥作用 没有“协调人” 岗位人员变化快
人员年龄差距大
团队成员来自五湖四海 团队成员学历经历不同 害怕沟通、懒于沟通、被动沟通
不要省掉不能少说的那句话
8月8日大业公司质量管理部新品检查室检验员A在巡检制 造部新产品制造过程中，依据经验对某顾客的在制新品进 行检测，发现该产品的某项质量指标严重偏离了公司的内 控标准，于是按照公司不良品处理流程在系统上开出了一 张不良单，不良单按照流程自动转发到技术部门和相关责 任科室。该产品的制造主管，在系统上获知该产品不良信
分享：建立强大的信息系统
内网
ERP
SAP 电话群 QQ群 --分享：某公司SAP系统 分享:某地产公司总经理上班第一时间知道公司事情
完善沟通制度
深圳市管理有限 公司
编 号 版 号 A
沟通管理制度
编制： 审核：
批准：
生效日期：2008/12/8
沟通规则参照模版：如何跟进客户话术
探询3次ห้องสมุดไป่ตู้
收到客户信息
益策（中国）学习管理机构
“推倒部门墙”—跨部门沟通与协作
培训讲师：邱明俊
二00九年九月十八日
目 录
1、什么是跨部门沟通 2、跨部门沟通问题的根源 3、跨部门沟通与协作 4、实战案例研讨 5、跨部门沟通问题分享 6、互动与问答