访谈笔录 集团公司发展部总经理 沈志军

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访谈笔录

访谈人：楼向辉陈文凯王恩增

被访谈人：沈志军万向集团公司发展部总经理

访谈时间：2002/8/20 9：30

内容：

1.集团提出的由制造向服务转型战略的定位问题

加入WTO后我们与国外的公司比较没有资本、技术的优势，我们只有市场服务方面的渠道优势，因此要抓住这个机会，利用我们的优势实现由制造向服务转型的战略。

战略有时不能做得太大，服务战略是基于制造为基础的，服务战略的提出是为了增强核心竞争力，降低制造的成本，满足终端客户的需求，在现有产业中进一步提升品牌，吸引顾客，拓展市场空间。战略分为两个阶段：第一先以制造业推动服务体系的发展；第二在服务体系有一定规模后拉动制造的发展发现新的制造机会，并控制上游的制造商。目前，服务是增强核心竞争力的手段，未来可能把服务作为主要盈利的手段。

2.新的连锁分销物流体系与老营销公司的关系

两者完全分开。两者放在一起整合，目标不一致，行动也不一致，利益分配也不一致。分开的原因主要是害怕影响现有的销售，另外现有的营销公司缺乏对经销商的控制。如果只是做物流配送，没有新的突破，企业有可能抛开配送中心。

新公司成立第一阶段，在服务市场建立完全独立的品牌分销体系，如果在原有的营销公司上修改，成本太大，以前的教训很惨重；第二阶段，在形成一定的规模后自然而然的可以把老公司的销售纳入这个体系。在新的体系当中要注意对经销商的控制。

进入新的体系是自愿的，公平的。原营销公司也是与其他公司一样的经销商，不希望把原营销公司用行政手段归入新的公司。如果能整合到一起，早就做了，关键是整合一个壳，还是真正的整合。，

3.渠道上游战略合作伙伴的选择问题

新的渠道应该是中立的，目标不只是为了销售自己的产品，而是为了将来整个物流分销体系的搭建。选择战略合作伙伴主要看对方有没有优势的渠道资源，希望引入中立的流通商，不一定希望引入国外的制造商，和国内的制造商，对整个体系一定要控股。

4.新体系中的产品线的选择问题，是否引入竞争对手的产品？

前期新体系中不可能引入与万向有相同类型，价格在一个档次的产品。但相同类型价格高的产品可以引入，国外的高档进口产品也可引入。

5.新体系的市场策略问题：分销网络布局、推进步骤方式

新体系的目标是快速占领市场，在两三年之内成为国内区域性大型经销商之一。操作策略有两点很重要：a 产品线的选择、b经销商模式的选择。

新体系到底怎样利用现有的资源，整合下游的经销商，成为一个策略性的联盟，很重要。我们不希望大的产品线单一的经销商，而需要靠近终端的产品线丰富的小的经销商，借助我们的信息平台，尽量缩短供应链。

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