项目管理案例分析报告
项目管理案例实验报告(3篇)
第1篇一、实验背景随着社会经济的快速发展，项目管理在各个行业中的重要性日益凸显。
为了提高项目管理的效率和效果，我们选取了一个典型的项目管理案例进行实验研究。
本案例选取了一个汽车智能网联行业客户的项目，通过集成Jira、Confluence和Jira Service Management（JSM）等Atlassian工具，帮助客户实现高效的项目管理。
二、实验目的1. 掌握项目管理的基本流程和方法。
2. 熟悉Atlassian工具在项目管理中的应用。
3. 分析和评估项目管理案例的成功与不足。
三、实验内容1. 案例背景某汽车智能网联行业客户，专注于车联网系统研发，包括车载导航和中控系统。
这些系统需要与各个领域的合作伙伴和服务方进行集成，例如，地图系统需要无缝对接百度、高德等平台，购物功能则需要与淘宝等电商建立连接。
客户的目标是将各领域的优质功能集成至一体化的车载系统中，并确保整个系统的顺利运行。
2. 客户挑战（1）跨部门需求差异：设计、开发、销售和运营等部门在项目管理和团队协作方面存在各自独特的需求和挑战。
（2）多系统集中管理困难：合作的多家公司使用不同的业务系统，导致信息分散、管理困难。
（3）业务流程整合不畅：各部门之间的业务流程难以整合，影响了项目进度和质量。
3. 解决方案（1）使用Jira协调与外部公司的项目协作，整合各部门业务流程。
（2）通过Jira Service Management优化客户对接，处理不同汽车型号的对接工作。
（3）利用Confluence进行项目运营管理，确保系统的稳定和持续运行。
4. 实验步骤（1）项目启动与规划：成立项目组，明确项目目标、时间表、责任分配，并制定详细的项目计划书。
（2）资源整合与优化：评估现有的人力资源，识别符合资质要求的关键技术人员，并安排必要的培训和资质认证。
（3）文档与资料管理：实施电子化文档管理系统，对所有申请所需的资料进行分类存储和版本控制。
（4）风险识别与应对：进行详尽的风险评估，识别资质申请过程中可能遇到的障碍，并制定相应的风险应对计划。
工程项目管理的成功案例分析
工程项目管理的成功案例分析一、概述随着社会的不断发展，工程项目管理在社会经济中扮演着越来越重要的角色。
工程项目管理的成功与否直接关系到企业的生产效益和财务回报。
本文将分析三个工程项目管理的成功案例，探讨这些项目成功的因素和经验。
二、案例分析2.1 珠江新城杏花苑项目珠江新城是广州市新兴的高端商务与住宅区，对于这样一个大型的新兴区域，建筑开发商需要做出的全景规划是非常复杂的。
珠江新城杏花苑项目是其中一个高端住宅区的典型代表。
该项目由一个长达40个月的复杂的开发过程组成，包括财务管理、工期管理、进度报告和风险控制等。
区域地理位置的不合理性、管理层级的复杂性、团队协作的难度和人员转换的频繁性，都是该项目所面临的挑战。
通过特别设计的系统和流程，珠江新城杏花苑项目成功实现了敏捷开发管理，即时更新开发计划、预测工期偏差、项目成本控制等。
因此，该项目在规定的时间内完成，并且在预算控制范围之内获得了进展。
2.2 广州市高科技产业园区广州市高科技产业园区（GGITP）是广东省的一个领先科技服务机构，致力于培育高科技产业。
该项目在竞争激烈的市场中也很成功，主要是基于以下几个成功因素：强有力的管理体系，实现了高效的工作流程和协同管理。
建立了良好的利益共享机制，为公司和团队员工的共同成长提供了有力的支持。
运用创造性的设计和营销策略，在市场中获得了重大的收益。
因此，该项目取得了显著的结果，成为了广东省的示范项目。
2.3 北京市环境改善项目很多城市都面临着环境恶化和污染增加的问题。
北京市政府通过经济投资的方式解决这些问题，启动了一项大型的环境改善项目。
项目的主要目标是减少污染排放、提高城市绿化率和改善居住环境。
该项目由一个由5个子项目组成的大型复杂事业部门。
为了实现这一目标，北京市政府采取了以下重要措施：实施公众管理，并建立了一套科学有效的管理和监督体系。
通过资源调度和项目管理，最大化地提高了工作效率。
该项目获得了显著的成果，如精细的环境质量的大幅提升，可持续发展的方向和城市公共空间的整体改进。
工程项目管理系统综合案例分析报告
工程项目管理系统综合案例分析报告工程项目管理系统的主要功能包括项目规划、进度管理、资源管理、风险管理、质量管理和成本管理等。
在项目规划阶段，系统可以帮助项目经理对项目进行整体的规划和设计，确定项目的目标、范围、工期和预算等。
同时，系统可以将项目分解为具体的任务，确定每个任务的负责人和工期，并自动生成项目的工作流程图，方便团队成员协作。
在进度管理方面，系统可以帮助项目经理对项目的进度进行监控和调整。
通过输入实际完成工作的数据，系统可以自动计算出项目的进度完成率，并实时显示在项目的进度条上。
当项目的进度偏离计划时，系统可以发出提醒，并提供调整方案，帮助项目经理及时采取措施解决问题。
资源管理是项目管理的重要方面，系统可以帮助项目经理对项目的资源进行统一管理。
在系统中，可以录入项目所需要的各种资源，例如人员、设备、物资等，并进行资源的分配和调度。
当项资源短缺或过剩时，系统会自动发出警告，并给出解决方案，以确保项目的资源供需平衡。
风险管理是项目管理中不可或缺的一项工作，系统可以帮助项目经理对项目的风险进行识别、评估和控制。
在系统中，可以建立项目风险库，记录项目可能面临的各种风险，并根据风险的可能性和影响程度进行评估，从而确定应对策略。
当项目面临重大风险时，系统会及时向项目经理发出警报，以便及时采取措施应对。
质量管理是保证项目成功的关键因素之一，系统可以帮助项目经理对项目的质量进行监控和控制。
在系统中，可以建立质量检查的标准和指标，通过设置关键节点，对项目进行质量把关。
当项目在一些节点未能达到质量标准时，系统会自动发出警报，并提供改进方案，以确保项目的质量得到保证。
成本管理是项目管理的重要环节，系统可以帮助项目经理对项目的成本进行全面的管理和控制。
在系统中，可以建立项目成本的预算和执行情况，并对成本进行实时跟踪和分析。
当项目的成本超出预算时，系统会发出警示，并提供成本控制的建议，以帮助项目经理及时纠正偏差。
工程项目管理综合案例分析
工程项目管理综合案例分析一案例一：【背景材料】某实施监理的工程，建设单位与施工单位按照“建设工程施工合同(示范文本)”签订了施工合同。
项目监理机构批准的施工进度计划如下图所示，各项工作均按最早开始时间安排，匀速进行。
施工过程中发生如下事件：事件1：施工准备期间，由于施工设备未按期进场，施工单位在合同约定的开工日前第5天向项目监理机构提出延期开工的申请，总监理工程师审核后给予书面回复。
事件2：施工准备完毕后，项目监理机构审查工程开工报审表及相关资料后认为：施工许可证已获政府主管部门批准，征地拆迁工作满足工程进度需求，施工单位现场管理人员已到位，但其他开工条件尚不具备。
总监理工程师不予签发工程开工报审表。
事件3：工程开工后第20天下班时刻，项目监理机构确认：A、B工作已完成；C工作已完成6天的工作量；D工作已完成5天的工作量；B工作在未经监理人员验收的情况下，F工作已进行1天。
问题：1．总监理工程师是否应批准事件1中施工单位提出的延期开工申请?说明理由。
2．根据《建设工程监理规范》(GB50319-2000)，该工程还应具备哪些开工条件，总监理工程师方可签发工程开工报审表?3．针对上图所示的施工进度计划，确定该施工进度计划的工期和关键工作。
并分别计算C工作、D工作、F工作的总时差和自由时差。
4．分析开工后第20天下班时刻施工进度计划的执行情况，并分别说明对总工期及紧后工作的影响，此时，预计总工期延长多少天?5．针对事件3中F工作在B工作未经验收的情况下就开工的情形，项目监理机构应如何处理?案例二：【背景材料】某工程，甲施工单位按照施工合同约定，拟将B、F两项分部工程分别分包给乙、丙施工单位。
经总监理工程师批准的施工总进度计划如下图所示(单位：d)，各项工作匀速进展。
工程实施过程中发生以下事件。
事件l：工程开工前，建设单位未将委托给监理单位的监理内容和权限书面告知甲施工单位。
甲施工单位向建设单位提交了乙施工单位分包单位资格报审表及营业执照、企业资质等级证书、安全生产许可文件和分包合同等材料，申请批准乙施工单位进场，建设单位将该报审材料转交给项目监理机构。
工程项目管理现状案例分析
一、背景随着我国经济的快速发展，建筑工程行业呈现出蓬勃发展的态势。
然而，在工程项目管理过程中，仍存在诸多问题，影响了工程项目的顺利进行。
本文以某建筑工程项目为例，对工程项目管理现状进行分析，并提出相应的对策。
二、案例分析1. 项目概况该项目位于我国某一线城市，总建筑面积约10万平方米，包括住宅、商业、办公等多种业态。
项目总投资约10亿元，建设周期为3年。
在项目实施过程中，由于管理不善，导致项目进度延误、成本超支、质量问题频发等问题。
2. 现状分析（1）进度管理方面在项目实施过程中，进度计划编制不合理，缺乏有效的进度监控手段。
项目进度延误，主要原因是：①施工单位资源配置不足；②监理单位对施工进度监管不力；③设计变更频繁，导致施工方案调整。
（2）成本管理方面项目成本控制不力，主要体现在：①材料采购成本高；②人工成本过高；③施工过程中存在浪费现象。
（3）质量管理方面项目质量问题频发，主要原因是：①施工单位对质量意识不足；②监理单位对质量问题监管不力；③设计文件存在缺陷。
3. 对策建议（1）加强进度管理①优化进度计划，合理分配施工资源；②加强施工单位和监理单位的协调配合，确保项目进度；③严格执行设计变更审批制度，减少施工方案调整。
（2）加强成本管理①严格控制材料采购成本，实行招标采购；②合理制定人工成本，提高施工效率；③加强施工过程管理，减少浪费现象。
（3）加强质量管理①提高施工单位质量意识，严格执行质量标准；②监理单位加强质量监管，对质量问题及时整改；③设计单位优化设计文件，减少缺陷。
三、总结通过对某建筑工程项目管理的现状分析，可以看出，我国工程项目管理仍存在诸多问题。
为提高工程项目管理水平，应从进度、成本、质量等方面入手，加强项目管理，确保工程项目的顺利进行。
项目管理 案例分析报告
项目管理案例分析报告
本报告案例是关于一家公司在建立新产品开发项目时，如何确保项目的顺利实施并取
得成功的。
首先，针对这项新产品开发项目，公司需要先确定研发的目标和定位，明确市场或客
户的需求，了解产品的技术原理和功能，以及项目的总体范围和时间表，以保证既定的质
量和预算。
为此，公司不得不依赖项目管理方法。
从功能角度来看，公司采用了“里程碑管理（Milestone Management）”、“资源平
衡报告（Resource Balance Report）”、“项目计划（Project Plan）”和“时间管理（Time Management）”等，建立定期性进度跟踪报告和及时调整，以保持项目素质。
同时，公司还加强了人员沟通、预防问题的发现，以及就项目的结果及后续跟踪的工作做出
更多准备。
按照公司的要求，这项新产品开发项目完全按照计划进行，并如期交付高质量的产品。
有许多人参与到了这项项目的研发和实施，比如技术人员、市场专家和项目管理人员等，
他们共同负责项目管理，确保项目顺利推进、成功完成。
总之，在开展和实施新产品开发项目之前，公司采用了项目管理，将各项流程划分再
拆分，并让不同的负责人沟通协作，进行精细的全过程管理；实施过程中，及时掌握项目
进度，及时发现问题，并及时做出调整，最终取得了预期的成果。
结论是，正当管理项目，有效地协调人员，对新产品开发项目取得成功至关重要。
项目管理案例实践报告
吉林省自学考试项目管理案例分析实践考核报告题目：____________________________________ 考生姓名：____________________________________准考证号：____________________________________考核教师：____________________________________目录案例二：小浪底工程 (1)问题1通过此案,请你分析影响项目采购管理的因素主要有哪些 (1)问题2从小浪底工程成功应对国际索赔的案例中,你认为应该如何理解索赔的含义 (4)问题3阅读上述案例后你有什么感想 (6)案例二参考文献 (8)案例三：案例三TCL项目研发成本的控制案例 (8)问题1TCL公司项目成本控制的关键是什么研发成本的控制有效吗为什么 (8)问题2TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制 (10)问题3请简述项目成本控制的目的和作用 (11)案例三参考文献 (11)案例二：小浪底工程问题1通过此案,请你分析影响项目采购管理的因素主要有哪些（1）投标前期采购管理环节的影响因素影响采购的因素包括两个方面：宏观环境和微观环境;宏观环境一般是指能对项目组织怎样及何时进行采购产生影响的外界变化,包括市场季节性的变化、社会国家经济的周期性波动、国家财政金融政策调整、通货膨胀的存在、利率及汇率的波动、市场竞争等各种因素;微观环境是指项目组织内部的环境,包括项目组织在采购中可能采取的工作政策、方式和程序,这些方式和程序有可能是业主,或项目本身强加给项目组织的;采购部门岗位设置与人员配备投标工作是国际总承包项目中的系统工程,涉及专业技术、商务法律和财税策划等诸多环节,而投标前期项目组织结构的合理配对于采购管理的影响至关重要;采购部门岗位设置和人员配备能否符要求数据质量;因此,项目投标之前必须科学、合理地配置采购部门岗位;一般而言,国际总承包项目的采购部门需设立采购经理、计量师商务师、物流师、综合协调员、催交员和文控员等岗位;根据总承包项目的性质,该部门岗位设置略有不同;采购人员的专业素质和能力国际总承包项目对于采购人员的综合素质要求较高,应具备工程项目相关的专业技术、熟练的外语沟通能力和较强的组织协调能力;对采购人员而言,能够在业主、分包商、供货商以及内部各业务部门之间顺畅地协调各种关系非常重要;海外市场信息的收集尽管高速发展的信息技术提供了大量便捷的通讯工具,但因为不同的社会环境地理环境,我们在认知海外市场方面仍有很多不利因素;投标之前,一般需要先行市场调研,了解和掌握项目所在地的市场行情,或是通过当地的合作伙伴、代理公司掌握所需信息;但由于时间和空间的限制,在短时间内掌握全面、准确的市场行情确有难度;海外政治和社会环境的稳定程度在项目投标之前,我们必须对项目所在国的政治风险和社会环境进行评估;市场的不稳定,会直接影响物资采购的价格和物流的调配,从而影响报价所需要的准确数据;2技术标准和规范投标过程中,必须充分理解业主招标合同书中的技术标准和规范;海外工程项目,业主对于项目设备材料的技术要求等级都很高,通常采用国际通行的美国标准、英国标准、国际组织的技术标准以及依此制定的本国技术标准,例如、、等;每个国家都有自己的商业运作模式、技术等级要求、工作习惯及社会风俗;这些差异性,对海外工程项目的采购管理提出了很高的要求,必须针对不同国家的特点,深入研究标书中的合同内容,一切技术行为必须符合标书合同的要求和规定;阿尔及利亚扎尔则地面改造总承包项目,按照我国常规标准,总造价不会超过千万美元;在业主举行的国际招标中,欧美承包商的最低报价竟然是我国常规标准造价的倍多,我们在综合考虑各项风险因素之后,最终报价不到欧美承包商报价的二分之一;欧美承包商的超高报价主要是设备材料的采购报价,原因就在于设备材料的制造成本和品牌知名度,同时国际承包商大多倾向于使用西方技术标准的设备;因此,积极与西方技术标准结合,提高我国设备材料的技术含量,尽快与国际行业标准接轨,是我们当前急需解决的课题;是我们当前急需解决的课题;供应商“短名单”采购和商务报价人员必须对业主的招标书进行深人细致地研究;通常,业主会在标书中指定一些主要设备、材料的供应商“短名单”,即业主审核通过的制造商或供货商名单,其中大部分是项目所在国或国际着名品牌的供应商;而我们在投标报价时,往往容易忽略该短名单上制造商或供应商的信息及所提供的设备材料状况,只是简单地按照国内市场价格水平报价;这样,即使同样的设备材料,由于材料成本和劳动力成本的不同,也由于业主出于保护当地制造商的目的,报价会有很大差异;因此,设备材料的采购报价是否合理基本上决定了项目的成败;商务报价标书的商务报价需要各部门业务人员设计、施工、计划、财税和合同等通力协作,任何一方的遗漏,都会给项目带来不可估量的损失;商务报价涉及各专业技术人员所提供的准确数据和对工程项目的周密计划,包括工程设计、施工难度、财税策划等等;这些都是直接影响设备材料采购的因素;一般来讲,大型海外工程项目,技术方案应该做到接近基础工程设计的程度,才能保证报价估算控制在一个比较合理的范围内;简单、粗略的商务报价,即使项目侥幸中标,在项目实施过程中,隐含的弊端必将逐渐显露;采购标的项目采购人员应尽早介人投标的启动阶段,认真研究合同和技术标准,细致进行市场行情调研,做出准确的设备材料报价;同时,一方面要与业主进行沟通,澄清含糊不清的问题,尽可能了解业主的实施计划,包括主要设备材料供货商或制造商、交货期周期、货运方式、国内采购与当地采购和第三国采购的比例等另一方面要尽可能多地了解当地市场情况,这对合理报价、设备材料的采购、成本核算及交货方式等都是非常有益的;配合与协作投标过程中,项目采购需要紧密配合设计和施工进行整体考虑和综合报价;此过程中,各部门都要结合本部门业务仔细研究标书,理清有关设备和材料的规格、品种、数量与技术要求,进行市场货源和价格的调查,向报价部门提供可靠合理的价格;塔尔管道项目中,曾出现漏报设备材料的问题,使项目实施过程中的管理始终处于十分被动的局面;因此,密切配合,保证报价的合理、准确和全面,是实施采购管理的基础条件;3中标后采购管理环节的影响因素采购管理程序文件工程项目启动初期,采购管理部门应编写采购管理程序文件,包括项目采购的原则、基本程序、人员岗位职责、设备出厂检验程序、物流运输程序、协调配合程序、现场验收人库程序、材料发放程序等;这些管理性的程序文件,在审核之后由项目经理签认并正式颁布实施,使采购管理的各个环节衔接有序,保证项目采购和物流工作按照正常的轨道进行;有的总承包项目因为各种原因,规定的工期很短,明显超出正常工期范围,这就要求采购管理部门在项目执行过程中,特别注意设备材料的采购环节,随时记录充足的延期理由,报请业主申请延期;有的承包商为了保证项目按期竣工,一边进行设计采购,一边编写采购程序文件,但这种边采购边编写程序文件的方式,一般为业主所不容,故应尽力避免;采购计划和长周期采购大型海外工程项目周期一般较长,要求在标书编制过程中,合理编排采购计划方案;随着项目的不断推进,应按照周、月或个月的进度,不断调整采购计划;此过程中,采购人员应与各业务部门密切协调,及时提出切实可行的更新计划并报请业主审批,生产周期长的设备材料,必须优先安排采购并督办,保证给施工运行留有充足时间;项目实施过程中,很容易出现现场施工人员坐等设备材料的状况,这通常是由于采购计划没有更新,采购环节没有与现场需求紧密衔接;此时如紧急采购发货如空运必将导致采购成本的增加;采购计划不合理,既增加采购成本,又影响项目工期;供货商或制造商的选择供货商或制造商的选择,业主有自己的筛选标准,承包商须严格遵守合同规定,优先选用合同中规定的制造商或供货商,切不可自作主张、任意行事;如果在业主提供的短名单中没有达到合同技术标准要求的厂家,即无法选择合适的供货商,应及时向业主通报,争取业主的理解,并提交相应制造商或供货商的资质材料,在业主批复纳人合格的供货商之后再进行采购;决不能自行决定采购,待到货之后再报送业主审批,一旦业主拒收,后果难以估量;潜在供货商和分包商很多大型海外项目的业主往往直接或间接指定潜在的、唯一的供货商和分包商,承包商推荐的供应商一般都会被业主以各种理由否决,必将造成采购价格的上涨,也不能保证成本控制,但在和业主指定供货商合作的时候又非常被动;例如,卡塔尔管道总承包项目,在业主提供的供货商或制造商短名单中,每项设备材料都有多个供货商,表面看,承包商有广泛的选择范围,但实际采购询价过程中发现,能够满足业主技术规范标准的只有一家,价值高的大型设备尤其如此,这就是典型的潜在供货商;潜在供货商往往是业主给承包商设下的埋伏,使承包商别无选择,结果是采购价格奇高,项目成本大大增加;因此,在投标报价时必须考虑充足的采购成本以保证项目的盈利间空;问题2从小浪底工程成功应对国际索赔的案例中,你认为应该如何理解索赔的含义索赔是在项目承包合同履行中,依据法律、合同规定及惯例,当事人一方对非己过错而应由合同另一方承担责任所造成的损失,向另一方提出赔偿要求的行为1施工中文件的效力合同是在投标后通过双方协商确定的,若原合同有未澄清之处或有未尽事宜,经变更后由双方签字作为原合同新的补充文件或协议书,并声明原合同文件的相关事宜不再有效;如果忽略了这个声明,当新旧合同文件相关内容发生矛盾时,容易导致索赔事件的发生;此外,经双方签订的原合同文件,表明业主已接受了承包商的投标书中的内容和标价,但若不注意标书中附带的条件说明,这些条件就有可能成为索赔的依据;在国际工程承包中,引起争议和分歧最多的是对国际合同中业主责任或义务的不很明确的定义,如“业主应尽最大努力协助”等字眼以及对现场工程师和监理师的“隐含权力”的理解;合同缺陷所引起的索赔合同缺陷表现为合同文件规定不严谨甚至矛盾,以及合同中的遗漏和错误;这不仅有商务中的缺陷,也有技术规范和图纸中的缺陷;对此,业主与监理师有权作出解释,如承包商按解释执行后,引起成本增加或工期延长,就有权为此提出索赔;话虽如此,在实际施工过程中,双方为了维护各自的利益往往会长时间的纠缠不清;如小浪底工程开工以来出现了较多变更,主要是设计修改、工作项目增减、工程量变化对于如此巨大的小浪底工程来说比较正常的;但是根据FIDIC 条款,合同中任何工作数量的增减,工作性质的改变以及工程任何部分的标高、基线、位置和尺寸的改变,或者改变工程任何部分规定的施工顺序或时间安排,或者增加任何的附加工作,都可以称为变更;以德国旭普林公司为责任方的联营体中标泄洪工程是三个中标合同中金额最大的;工程规模大,范围广,地质条件复杂,设计修改和变更数量最多;截止1997年2月底,承包商共提出设计变更112项,而工程师只认可其中44项;正是由于合同中事先未澄清变更的概念,使得双方都浪费了巨大的时间和精力;2因不可预见因素引起的索赔承包商在履行工程承包合同期间,可能会有各种意想不到的情况发生,如战争爆发,政权更替,或遇到严重的自然灾害,不利的施工条件等等;这些都会影响工程的正常实施,甚至迫使承包商中止执行合同;自然灾害自然灾害的经济损失应由业主和承包商共同向保险公司索赔;同时,承包商有权向业主提出工期索赔;特殊风险FIDIC条款第二十条规定,业主应承担战争等五中特殊风险;承包商不仅可不对由此产生的人员伤亡和财产损失负责,还可以从业主那里得到合理的索赔;不利的现场施工条件施工中如遇到地下水,断层等影响了原来的施工方法,降低了施工进度,或加大了工程量,这时关键看监理师判定这些不利自承包商”可以“合理”预见的情况;如果属于不可预见的情况,可按工程变更方式进行处理;这类情况的判定条件是不利的现场条件与图纸,技术规范,业主提供的资料等有实质性的不同;此外,遇到地下文物和构筑物时,也要按工程变更处理;政策风险一些新的法规政策的出台会对整个社会产生普遍性的影响,建筑行业也不例外;在小浪底工程中,1995年我国实行新的劳动法后,由于法定工作时间的缩短和加班工资标准的提高,三个标的的承包商们纷纷提出了索赔;为了保证施工按原计划进行,经过工程师的测算,最终给予了承3业主责任包括业主聘任的监理师,业主指定的分包商和供货商,业主代表等凡是由于业主主观或客观上的错误所引起的损失,承包商都有权提出索赔它主要包括:业主未能提供保障施工顺利进行的条件;这一方面是指业主未能提供良好的施工现场,如小浪底工程的承包商进场初期临建工程施工工程中,由于当地农民的干扰,施工未能顺利进行,承包商因此向中方提出了索赔;又如合同规,施工现场必须干净有序,某工程局无视外方的要求与警告,没有限期将施工现场的积水和淤泥清除干净,两天之后,外方派了程局索赔清理费用200万人民币;另一方面它还包括供货商不能及时提供材料,设备等;业主在支付方面的索赔国际工程项目支付方面的索赔主要集中在价格,支付货币,支付时间及方式三个方面;价格方面的索赔实际上是指变更中某些项目价格的调整;根据国际惯例,业主有权在一定范围内对工程量的增减作变更;如某单项工程在工程量表中已有,就可以直接参照;有时工程量表中没有这一项目,这就要确定一个定价基础,然后进行调整;这个基础由双方共同商议;支付方面索赔的更多理由是针对业主工程进度款的支付;目前,业主拖延支付承包商月进度款和缺陷责任保证金的情况很普遍;但是,在现实中业主的做法与国际通行合同中的规定差距很大,承包商很难得到这样的索赔机会;另外,货币贬值导致的索赔是支付中导致索赔的重要方面;一般的国际工程承包合同中都规定,工程款一部分以当地货币支付,一部分以硬通货来支付;各国货币的地位有很大差异,许多第三世界国家货币与美元是不可兑换的或汇率波动极大;即使项目所在国家的货币是可兑换的,通行的国际施工合同也往往要求:业主应赔偿承包商因项目所在国家政府强制实施货币管制和货币兑换限制受到的损失;即合同中会有一个货币贬值补偿条款;因为在项目执行过程中,项目所在国家货币与外汇汇率不可能不变动;问题3阅读上述案例后你有什么感想1提高对施工索赔的认识,重视索赔索赔Claims是承包商在合同实施过程中根据合同及法律规定,对并非由于自己的过错,并且属于应由业主承担责任的情况所造成的实际损失,凭有关证据向工程师提出请求给予补偿的要求,包括要求经济补偿和工期延长这两种情况;实际损失可能表现为成本的增加、工期的延误和利润的损失等;在国际承包工程中,承包工程的特点是工程量大、结构复杂、投资多、技术、质量要求高、工期长、工程本身和工程的环境有许多不确定性,诸如:施工现场条件的变化、工程量的变更、建筑市场和建筑价格的变化、设计错误或变更、政府部门对工程新的建议、要求和干涉,货币汇率、自然灾害、社会动乱等不可抗力以及不同法律参照系等等;由于合同是在工程开始前签订,对如此复杂的工程和环境,即便是有经验的承包商也不可完全作出预见和规定,合同条款中难免有考虑不周的条款、缺陷和不足,而这一切往往都与工期、费用、价格、经济利益相联系,是索赔的主要起因;此外,索赔是承包商维护自己正当利益的重要手段;如果承包商不能进行有效的索赔,往往要蒙受巨大损失;因此,承包商为了取得较好的经济效益,从中标之日起就应当充分重视索赔问题;2加强对施工索赔的管理,研究索赔要取得索赔的成功,必须进行有效的索赔管理;索赔管理的任务是索赔和反索赔,反索赔和索赔同样重要,都是保护自身利益的重要手段;索赔管理涉及面广,学问深,是企业管理和工程项目管理水平的综合体现,应注重以下几个方面的工作:合同管理合同是索赔的依据;在建设小浪底工程中,意大利英波吉罗公司老板马尔瓦涅告诉他的中国雇员:“如果小浪底有本圣经,这部圣经就是合同”;合同就是准则,就是法律;合同中有专门的索赔条款,索赔的整个处理过程都必须按照合同规定进行;人们也把索赔称为合同索赔;计划管理计划管理给索赔提供干扰事件责任分析、影响分析和索赔值计算的基础资料;双方签订的合同以及双方认可的工程实施计划是针对原合同内容和状态的;由于干扰事件,使合同实施过程偏离原计划,分析两者的差异,即为干扰影响,可以计算索赔值,因此加强计划管理工作,有利于工期索赔;、成本管理成本管理为索赔提供索赔的证据、计算基础和全部计算过程;索赔的要求通常表现为一定的索赔值;索赔值是以合同报价为计算基础,是实际成本和计划成本之差,实际成本必须以工程成本核算资料为依据;所以,承包商应建立完整的工程项目成本核算体系,及时准确地提供整个工程以及分项工程成本核算资料;通过对成本的分析,可以发现索赔机会,并及时取得索赔证据,准确合理地计算索赔值;文档管理索赔的证据应是有法律证明效力的书面文件,必须具备真实性、关联性、及时性、可靠性;招标文件、合同文件、各种签约、备忘录、业主认可的工程实施计划、工程量表、工程图纸及技术规范、双方的来往信函、各种会谈纪要、施工现场的工程文件、工程照片、气象资料、工程检查验收报告和各种技术鉴定报告、施工所用建筑材料的采购、订货、运输、入库、使用等方面的证明、国家法律、法令、政策文件、官方的物价指数、工资指数、中央银行的外汇比价等等都可以作为索赔证据;文档管理能及时准确地提供索赔证据;为了索赔管理方便,承包商应建立工程项目管理的报告和文档管理系统,委派专人负责工程资料和其它各种经济活动资料的收集和整理工作,并辅以计算机管理;小浪底工程一开始,中国业主不知道收集施工现场数据,等外商提出索赔,才去找材料,显得非常被动;后来,何时、何地、何人天天干了什么,监理工程师都记录在案;日有日报,月有月报,几十台电脑进行收集、整理,分析各种信息、资料;在索赔与反索赔方面,中国业主逐渐抢回了主动权;3把握施工索赔的关键,善于索赔施工索赔工作通常要持续一个相当长的时间,通过反复协商和谈判,才能得到解决;为此,承包商应特别注意以下几点:1、建好工程项目;索赔成功的首要条件,是承包商认真按照合同要求努力把工程项目建设好;这样,即使出现干扰事件,造成损失,承包商只要实事求是地提出索赔要求,也容易为业主所认可;2、建立健全索赔管理机制;一是设置专门机构和专职人员进行管理和从事索赔工作;二是制定规范化的制度,从索赔的范围、内容、工作程序、步骤、遵循的原则等全部资料、数据、档案以及工作的方式、方法等均应科学化、程序化,并使全员树立索赔意识;3、承包商应及时提出书面索赔报告,否则失去索赔时效;FIDIC条款规定,承包商应在索赔事项对工程产生的影响结束后28天内向工程师提交正式索赔报告;如果索赔事项的影响继续存在,则每隔28天向工程师报送一次补充资料,说明事态发展情况;4、在进行费用索赔时,必须与合同相比较,所发生的费用应该是承包商履行合同所必须的,且不应该由于索赔事件的发生而额外受益或额外受损;参考文献：1郭子雷国际工程总承包项目采购环节影响因素分析国际工程总承包项目采购环节影响因素分析第1期第3卷2011年3月2孙曲姚颢从小浪底工程谈国际工程的索赔问题3张宜松杨宾索赔与经济效益———小浪底工程索赔问题的启示渝州大学学报社会科学版2000年第2期案例三：案例三TCL项目研发成本的控制案例问题1TCL公司项目成本控制的关键是什么研发成本的控制有效吗为什么以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点,是成本控制的关键;研发成本的控制是有效地,因为对研发过程中成本的控制可以更加有效的降低成本,。
工程项目管理分析案例(3篇)
第1篇一、背景介绍随着我国经济的快速发展，城市化进程不断加快，城市交通需求日益增长。
为缓解城市交通压力，提高城市交通效率，某城市决定建设一条地铁线路，以优化城市交通结构。
本案例以某城市地铁一号线建设项目为研究对象，对其项目管理进行分析。
二、项目概况某城市地铁一号线全长约30公里，共设24座车站，总投资约120亿元。
该项目于2015年3月正式开工，预计2020年12月竣工通车。
项目主要分为三个阶段：前期准备阶段、建设阶段和运营筹备阶段。
三、项目管理目标1. 工期目标：确保项目按计划进度完成，实现2020年12月通车目标。
2. 质量目标：确保工程质量达到国家标准，实现“零缺陷”目标。
3. 成本目标：合理控制项目成本，确保项目投资控制在预算范围内。
4. 安全目标：确保施工安全和运营安全，实现“零事故”目标。
四、项目管理方法与措施1. 组织管理（1）成立项目管理部，负责项目的整体规划、组织协调和监督执行。
（2）设立项目经理、项目副经理等职位，明确各部门职责，确保项目高效运作。
（3）建立项目管理制度，规范项目运作流程，提高项目管理水平。
2. 进度管理（1）编制项目进度计划，明确各阶段任务和时间节点。
（2）采用网络计划技术（PERT）进行进度控制，确保项目按计划推进。
（3）定期召开项目进度会议，及时调整计划，确保项目进度不受影响。
3. 质量管理（1）建立健全质量管理体系，确保工程质量符合国家标准。
（2）对关键工序和关键环节进行严格控制，确保工程质量。
（3）开展质量检查和验收，及时发现和解决问题，确保工程质量。
4. 成本管理（1）编制项目成本预算，合理控制项目成本。
（2）采用成本控制方法，如挣值管理（EVM），对项目成本进行动态监控。
（3）加强合同管理，确保合同条款的执行，降低项目成本。
5. 安全管理（1）建立健全安全生产责任制，明确各级人员的安全责任。
（2）加强施工现场安全管理，确保施工安全。
（3）开展安全教育培训，提高员工安全意识。
详细工程项目管理案例(3篇)
第1篇一、项目背景某大型住宅小区建设项目位于我国某一线城市，占地约200亩，总建筑面积约100万平方米，包括住宅、商业、配套公建等。
该项目总投资约50亿元，建设周期为3年。
业主方为某知名房地产开发公司，设计单位为某知名设计院，施工单位为某大型建筑企业。
本案例将围绕该项目的管理过程，分析工程项目管理的各个方面。
二、项目目标1. 完成项目投资目标：确保项目总投资不超过50亿元。
2. 完成项目进度目标：确保项目在3年内完工。
3. 完成项目质量目标：确保工程质量达到国家标准。
4. 完成项目安全目标：确保施工现场及施工人员安全。
5. 完成项目环保目标：确保施工现场及施工过程中不造成环境污染。
三、项目组织结构1. 业主方：负责项目整体规划、投资决策、资金筹措、合同管理、协调各方关系等。
2. 设计单位：负责项目设计、设计变更、技术支持等。
3. 施工单位：负责项目施工、材料采购、设备安装、施工安全等。
4. 监理单位：负责项目施工过程监督、质量控制、进度控制、合同管理、协调各方关系等。
5. 供应商：负责提供项目所需材料、设备等。
四、项目实施过程1. 项目前期准备（1）项目可行性研究：对项目进行市场调研、经济效益分析、风险分析等，确保项目具有可行性。
（2）项目立项：根据可行性研究报告，向政府部门申请项目立项。
（3）项目招投标：按照国家相关规定，进行项目招投标工作，选择合适的施工单位、设计单位、监理单位等。
2. 项目设计阶段（1）设计单位根据业主方要求，进行项目设计工作。
（2）设计变更：在项目实施过程中，根据实际情况对设计进行变更。
3. 项目施工阶段（1）施工单位根据设计图纸，进行施工准备。
（2）施工进度控制：监理单位对施工进度进行监督，确保项目按期完工。
（3）施工质量控制：监理单位对施工质量进行监督，确保工程质量达到国家标准。
（4）施工安全控制：施工单位落实安全生产责任制，确保施工现场及施工人员安全。
（5）施工环保控制：施工单位采取有效措施，确保施工现场及施工过程中不造成环境污染。
项目管理案例分析报告
项目管理案例分析报告1. 引言本报告旨在分析一个项目管理案例，并对其中的关键问题和解决方案进行评估和讨论。
通过对案例的详细分析，我们可以了解到在项目管理过程中可能出现的挑战，以及管理者如何应对这些挑战。
2. 案例背景在这个部分，我们将介绍所选择的项目和其背景信息。
请提供项目名称、项目目标和项目的背景信息。
可以包括项目的目的、范围和关键干系人。
2.1 项目名称给出项目的名称。
2.2 项目目标描述项目的目标和预期成果。
2.3 项目背景信息提供项目的背景信息，包括项目的目的、范围和关键干系人。
3. 项目管理挑战在这个部分，我们将讨论所选择的项目面临的主要挑战。
这些挑战可能包括预算限制、资源管理问题、时间压力等。
请详细列举和描述这些挑战，并分析它们对项目的影响。
4. 解决方案在这个部分，我们将讨论管理团队为应对上述挑战提出的解决方案。
请详细列出每个挑战的解决方案，并分析其可行性和效果。
可以包括项目管理方法、资源调度计划、沟通策略等。
4.1 挑战1解决方案描述挑战1的解决方案，并分析其可行性和效果。
4.2 挑战2解决方案描述挑战2的解决方案，并分析其可行性和效果。
4.3 挑战3解决方案描述挑战3的解决方案，并分析其可行性和效果。
5. 结果和总结在这个部分，我们将总结项目管理案例的结果和经验教训。
请归纳项目的成果和效果，以及管理团队从中获得的教训和经验。
此外，请提出改进项目管理的建议，以便将来的项目可以更好地应对类似的挑战。
6. 参考文献列举本报告参考的相关文献。
以上是一个项目管理案例分析报告的模板。
根据实际情况，你可以将模板中的内容进行修改和补充，以符合你所分析的具体案例。
希望本报告能够帮助你更好地理解和评估项目管理过程中的挑战和解决方案。
企业项目管理实际案例分析报告
企业项目管理实际案例分析报告引言企业在进行项目管理过程中，面临着各种挑战和风险。
本篇报告将以一个实际案例为基础，分析企业项目管理过程中的问题，并提出改进措施。
案例背景ABC电子公司计划开发一款全新的智能手机，并将其投入市场。
该项目的目标是在一年内实现设计、生产和销售全过程。
项目启动后，公司组建了一个由不同部门的员工组成的项目团队，负责项目的执行和管理。
问题分析在项目执行的过程中，团队遇到了以下问题：1. 沟通不畅：由于项目团队成员来自不同的部门，对项目目标和需求的理解存在分歧。
沟通不畅导致信息传递不清晰，影响了项目进度和质量。
2. 资源分配不当：由于新项目的启动，公司内部资源紧张，项目团队经常需要等待资源的分配。
这导致项目进度延迟，对项目的整体进展造成了限制。
3. 风险管理不充分：项目团队在项目启动阶段未充分对潜在风险进行评估和管理。
在项目执行过程中，出现了许多无法预料的问题，导致项目进度受到重大影响。
改进措施为了解决以上问题，我们提出以下改进措施：1. 加强沟通：建立定期的项目团队会议，以交流和共享项目信息。
确保项目目标和需求在团队间达成一致。
同时，使用项目管理软件跟踪和记录项目进展，提高团队成员之间的协作效率。
2. 优化资源分配：合理评估和安排项目所需资源，并与公司高层进行沟通，确保项目团队在项目执行中获得必要的支持。
同时，建立资源共享机制，避免资源闲置和浪费。
3. 强化风险管理意识：在项目启动阶段建立风险管理计划，评估项目存在的潜在风险，并制定相应应对策略。
加强监测和追踪项目风险，及时调整项目计划，降低风险对项目的影响。
结论在实际案例的基础上，我们得出以下结论：- 沟通是项目管理中至关重要的一环，可以通过定期会议和项目管理软件来加强团队成员之间的协作和沟通。
- 资源分配需要充分评估和安排，并与公司高层进行充分沟通和协调。
- 风险管理是项目管理过程中的关键环节，项目团队应该有意识地评估和应对潜在风险。
项目管理案例分析报告范文
项目管理案例分析报告范文以下是一个项目管理案例分析报告的范文：一、项目背景某公司计划推出一款名为“智能口罩”的新产品,并组建一支专门的团队进行开发和推广。
该产品旨在通过搭载智能芯片等技术,能够实现多种功能,如检测空气质量、防雾霾、防病毒等。
预计该团队需要在6个月内完成该产品的整个开发过程,包括从需求分析、产品设计、原型开发、系统集成到测试验收等各个阶段。
二、项目管理目标1. 确定项目管理团队及相关角色职责；2. 制定全面有效的项目管理计划,确保项目按时交付、质量符合要求、成本可控；3. 建立完善的沟通协调机制,确保团队成员有效沟通、信息透明；4. 建立可持续的项目管理过程和规范,促进公司项目管理能力的提升。
三、项目管理过程1. 项目启动阶段项目启动阶段,项目管理员工已经确定,并对项目背景和目标进行了详细说明。
项目团队成员也已经明确了各自的职责和工作计划,并进行了初步的规划和分工,其中包括了以下内容：a. 召开项目启动会议,明确项目背景、目标、范围、时间和财务计划等方面的内容；b. 进行项目经理和关键团队成员的培训,提高其项目管理、技术和沟通能力；c. 确定开发需求、任务计划和交付时间表,制订项目进度控制计划。
2. 项目计划阶段项目计划阶段是为了确保开发过程按照既定计划进行,阶段性目标真正到达。
核心内容包括：a. 识别项目风险,并制定相应的风险管理计划；b. 制定更为详细的工作计划,并建立项目管理工具的使用标准；c. 关键团队成员根据项目需求和项目时间表进行详细的任务分配。
3. 项目实施阶段该阶段是整个项目过程的关键,涉及到产品的开发和测试等方面。
关键内容包括：a. 确保严格按照先前的工作计划开展工作,并进行合理的项目进度控制；b. 尽可能减少开发风险,以设计和代码审核等方式确保产品质量；c. 根据开发过程中实际情况适时地调整工作计划,最终完成产品开发。
4. 项目验收和交付阶段该阶段是确保项目交付的阶段,团队需要进行测试、验收等各种工作并交付。
项目分析报告案例范文(4篇)
项目分析报告案例范文(4篇)项目分析报告案例篇1 一、项目概况项目拟取名为“莎络”，位于合肥市政务新区，合肥政治经济繁华地带，店面总面积为：720平方米，店面主体建筑为2层。
原店一层为大厅、吧台、厨房、仓库并设有两个大型包厢；二层设有7个中型包厢。
原店包厢数为9间。
投资计划前期投资费用预计为70万人民币，其中35万用于店面整体转让费用，20万用于前期整改装修费用，15万用于酒楼周转资金。
前期先对大厅、一层2个大型包厢进行整体装修，后期再视营业状况在不影响日常营业的情况下用投资回报款项对二层包厢进行逐个装修。
包厢按合肥餐饮中高档次进行装修。
目标成为合肥市主要的西餐厅之一。
二、“莎络”西餐厅风格“莎络”西餐厅作为一个典型的法式西餐厅，整个餐厅充满法国特有的文化元素，浪漫的氛围，优雅舒适的环境，高雅的文化艺术，温馨的感觉弥漫着整个餐厅。
餐厅的建筑是具有复古色彩、体现法国风情的巴洛克式建筑，自由的外形、富丽的装饰和雕刻、强烈的色彩将我们带入到18世纪的文艺复兴时期。
室内装修大胆采用高贵典雅的金黄色，四周悬挂着大型的水晶吊灯，周围墙壁上悬挂着具有欧洲风情的画图，增加餐厅的艺术气息。
还运用一些欧洲建筑的典型元素，诸如拱券、铸铁花、扶壁、罗马柱等来构成室内的欧洲古典风情。
三、餐厅人员配置1.办公室经理：设经理一名，副经理一名。
2.财务主管：1人3.库房经理:2人4.管理人员：设管理人员五人，每人分管六台客人。
5.高档接待人员：20人6.餐桌服务员：40人7.迎宾员：5人，门口两人，正厅两人，吧台处一人.8.收银员：2人9.吧台服务员：2人10.保安：6人11.厨师：8人，法式面包师2人，法式菜肴厨师2人，中餐厨师2人，意式厨师2人。
12.外送人员：4人13.清洁工：8人四、菜单设计：见附件五、宏观分析（一）餐饮业持续快速发展，产业规模不断扩大我国素有“民以食为天”的传统，餐饮业作为我国第三产业中一个重要的支柱产业，一直在社会发展与人民生活中发挥着重要的作用。
项目管理策略的案例分析报告
项目管理成功案例的探讨引言项目管理是实现组织目标的关键过程。
在项目管理中，成功案例是宝贵的资源，可以为其他项目提供经验和启示。
本文将探讨几个项目管理成功案例，分析其成功因素和取得的成果，以期为项目管理实践提供有益的借鉴。
案例一：建造一座大型桥梁在这个案例中，项目团队成功地建造了一座跨越大河的大型桥梁。
该项目的成功得益于以下几个因素：- 强大的项目团队：项目团队由经验丰富的工程师和专业人员组成，他们具备全面的技术知识和项目管理技能。
- 清晰的目标和计划：在项目启动阶段，明确的目标和详细的计划被制定出来，并得到了各方的认可和支持。
- 有效的沟通和协作：团队成员之间保持着良好的沟通和协作，及时解决问题和调整计划，确保项目进展顺利。
- 风险管理：项目团队提前识别和评估了可能出现的风险，并采取相应的措施进行应对和控制。
通过以上措施，该项目成功地按时完成了桥梁的建设，为当地交通和经济发展做出了积极贡献。
案例二：软件开发项目这个案例是一个成功的软件开发项目，项目团队成功地开发了一个全新的应用程序。
以下是该项目的成功因素：- 精细的需求分析：在项目启动阶段，项目团队对用户需求进行了详尽的分析和调研，确保开发出符合用户期望的软件。
- 敏捷开发方法：项目团队采用敏捷开发方法，将开发过程分解为多个迭代周期，及时调整和改进软件功能，提高了项目交付的质量和效率。
- 有效的团队管理：项目经理通过合理分配资源和任务，管理团队成员的工作进度和质量，提高了团队的整体效能。
- 高效的测试和质量控制：项目团队在每个开发阶段都进行了严格的测试和质量控制，确保软件的稳定性和功能完整性。
通过以上措施，该项目成功地交付了一款高质量的应用程序，满足了用户的需求，并取得了商业上的成功。
案例三：市政基础设施建设项目这个案例是一个成功的市政基础设施建设项目，以下是该项目的成功因素：- 全面的规划和监督：项目在启动前进行了全面的规划，包括资源分配、进度计划和质量保障等方面。
项目管理案例分析报告范文
项目管理案例分析报告范文一、案例背景本案例是关于某软件公司开展的一个软件开发项目。
该项目的目标是开发一个全新的软件产品，满足客户的需求，并在预定的时间内交付。
二、项目目标与需求项目的目标是开发一个功能完善、稳定可靠的软件产品，满足客户的需求。
项目需求主要包括以下几个方面：1.用户界面：开发一个直观、易用的用户界面，提供良好的用户体验；2.功能模块：实现软件产品的各个功能模块，满足客户的需求；3.数据库设计：设计一个高效、可扩展的数据库结构，保证数据的安全性和完整性；4.性能优化：对软件进行性能优化，提高响应速度和并发能力；5.安全性：保证软件的安全性，确保用户数据不会泄露或被篡改。
三、项目计划在项目启动阶段，项目经理与团队成员一起制定了详细的项目计划。
项目计划涵盖了项目的所有工作内容、工作时间和工作人员分配。
其中，项目计划分为以下几个阶段：1.需求分析阶段：对客户提出的需求进行分析和整理，形成需求规格说明书；2.设计阶段：基于需求规格说明书，进行软件的概要设计和详细设计；3.编码阶段：根据设计文档进行编码工作，实现软件的各个功能模块；4.测试阶段：对软件进行全面的测试，包括单元测试、集成测试和系统测试；5.上线和交付阶段：将软件产品上线并交付给客户，进行最后的验收工作。
四、项目执行与问题在项目执行的过程中，遇到了一些问题，主要包括以下几个方面：1.需求变更：由于客户的需求不稳定，经常提出变更请求。
这给项目团队带来了很大的压力，导致项目延期和工作量增加；2.人员变动：项目中发生了人员变动，有些团队成员离职，需要新的成员加入。
这导致项目团队的协作效率下降，需要时间来适应新的团队成员；3.进度控制：由于需求变更和人员变动的影响，项目进度受到了一定的影响。
项目经理采取了一些措施来控制进度，但效果不明显，导致项目延期。
五、问题分析与解决方案针对以上问题，项目团队制定了相应的解决方案：1.需求变更：在项目启动前，与客户明确需求变更的影响和约束条件，并建立变更管理机制，确保变更请求的合理性和可行性；2.人员变动：建立完善的知识管理和交接机制，保证项目团队的知识和经验得到传承，并为新成员提供培训和支持；3.进度控制：项目经理通过制定详细的工作计划和里程碑，进行细致的进度跟踪和控制。
项目管理案例分析实践报告
目录案例一问题: (2)1.你认为WinWord开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有哪些? (2)2.WinWord的项目管理过程中存在哪些问题？应如何改进 (3)3.WinWord开发项目中，采取了怎样的组织形式？项目经理的作用如何？ (4)案例二问题：1.通过此案例请分析影响项目采购管理的因素主要有哪些？..72.从小浪底工程成功应对国际索赔的案例中，你认为应该如何理解索赔的含义？ (7)3.阅读上述案例后你有什么感想？ (9)参考文献: (10)案例一微软公司办公商务单位-----WinWord之成败问题：1、你认为WinWord的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有哪些？答：首先我觉得winword是成功的。
项目如果完成了既定目标，满足了项目三要素：时间进度、成本控制、质量要求，就可以认为项目是成功的。
但有时候项目的成果被顾客接受就可以认为成功。
比如在IT行业里，产品研发突破原定时间、成本要求的情况非常普遍，但是如果最终项目得以技术实现，而且被顾客接受，也算做成功。
项目的成败受到四个方面的影响，即项目组内环境、项目所处的组织环境、客户环境、自然社会环境。
从可控角度，通常需着重考虑前三个方面。
把前三个方面放在整个项目生命周期进行考察，可以得到影响项目成败的因素。
以下从项目运行环境、项目计划、项目监控及项目沟通、过程改进和技术革新、项目经理素质等几个要素来对微软的winword成功与否进行分析：第一、项目运行环境1 、组织机构：选择合适的项目管理组织架构，以及团队成员选择，建立激励考评机制。
在同一个管理平台上并行运作多个项目的组织，倾向于选择矩阵式结构；对于项目期限特别长的专项投资项目也可能选用纯粹项目管理模式；项目存在多个子项目组的复杂协调，且项目存在比较大的技术瓶颈的项目宜选择强矩阵式，就是有一个全职的项目经理承担管理性工作，以使技术经理把大部分经理花在攻克技术难关上。
工程项目管理设计可行性研究报告案例分析
工程项目管理设计可行性研究报告案例分析工程项目管理设计可行性研究报告案例分析一、概述(一)基本情况高洲乡位于萍乡市莲花县北部，距县城30公里，是一个偏僻的乡镇，全乡总面积128平方公里。
总户数3000余户，总人口约16500余人。
经过近几年的不断发展，高洲乡逐渐形成了以煤碳、水电、竹木加工等为主的工业经济体系，和以高山蔬菜、食用菌、中药材种植等特色农产品为龙头的生态农业经济。
农民生活水平逐渐提高，各项基础设施日益完善，乡集镇建设已初具规模，随着罗市至高洲公路建设工程的启动，制约高洲经济发展的瓶颈得到解除。
(二)兴建自来水工程的必要性1、由于高洲乡境内没有大江大河通过，仅有一条流量较小的芳洲河，居民、企业、学校机关的生产生活用水得不到保证且水质较差，影响学生和居民的日常生产生活和身心健康。
2、乡村经济发展必须有充足卫生的水资源才能得到保障，同时，随着农民生活和居住条件的改善，原有的取水方式已不再适应需求。
3、为改变高洲乡居民的生产生活用水困难的现状，乡政府想方设法筹措资金，经过多方面调查分析和技术分析，并报请县计划部门批准同意，立项兴建自来水工程。
200_年初已建成高水位蓄水池一座，总容量达300m3。
可见，为保证我乡学生、居民和企业的日常生产生活用水，促进我乡经济全面发展，兴建自来水工程是势在必行的。
二、自来水工程拟建规模根据我乡近期规划和实地勘察，预测自来水工程解决6000人的生活用水，按人口平均用水量120升/人.日计算，则：1、生活用水量q1=k6000120=1.56000120divide;1000=1080t/d。
(k为日变化系数，取1.5)2、生产用水量经测算，预计生产用水量q2=560t/d3、其他用水7主要指一些临时用水，消防设施，街道浇洒等用水q3=150t/d4、管网漏损量按前三次的q110%计算，q4=(q1+q2+q3)10%=180t/d日供水总量：q1+q2+q3+q4=1970t/d可见，自来水工程日供水量规模须达20__t左右。
项目管理案例分析报告
项目管理案例分析报告一、项目背景。
本案例分析报告将围绕某公司新产品研发项目展开，该项目旨在开发一款具有创新技术的智能家居产品，以满足市场对智能家居产品的需求。
项目团队由市场营销、研发、生产等多个部门组成，项目周期为12个月。
二、问题分析。
1. 项目目标不清晰，在项目初期，团队对产品的功能和性能要求没有达成一致，导致后续研发过程中出现频繁的变更和调整。
2. 沟通协调不畅，各部门之间信息沟通不及时、不畅，导致项目进度受阻，影响整体项目推进。
3. 风险管理不足，项目团队在面对市场变化、技术风险等方面缺乏有效的风险管理措施，导致项目进展受到较大影响。
三、解决方案。
1.明确项目目标，在项目启动阶段，应明确定义产品功能和性能要求，并与各部门充分沟通，确保目标一致。
2.加强沟通协调，建立定期沟通机制，通过会议、报告等形式，及时共享项目信息，解决部门之间的沟通障碍。
3.强化风险管理，建立完善的风险管理机制，对市场、技术、人员等风险进行及时评估和控制，确保项目进度稳定推进。
四、实施效果。
1.明确项目目标后，项目团队对产品功能和性能要求有了明确的认识，研发过程中变更和调整明显减少。
2.加强沟通协调后，各部门之间的信息共享更加及时，项目进度得到有效控制，整体项目推进更加顺利。
3.强化风险管理后，项目团队能够及时应对市场变化和技术风险，确保项目进展受到较小影响。
五、结论。
通过对该项目的案例分析，我们可以得出以下结论，明确项目目标、加强沟通协调、强化风险管理是项目管理中至关重要的环节，只有做到这些，才能确保项目的顺利进行和顺利完成。
六、建议。
在今后的项目管理中，应该更加注重项目目标的明确、沟通协调的加强和风险管理的强化，只有这样，才能确保项目的成功实施和达到预期效果。
七、参考文献。
1. 《项目管理实务》。
2. 《项目管理案例分析》。
3. 《项目管理与控制》。
八、附录。
1. 项目进度报告。
2. 项目风险评估报告。
3. 项目沟通记录。
建筑工程项目管理案例分析报告
建筑工程项目管理案例分析报告一、引言建筑工程项目管理是一个复杂而关键的过程，它涉及到各种资源的协调和管理，以确保项目的顺利进行和成功交付。
本文将通过分析一个实际案例，探讨建筑工程项目管理中的关键问题和解决方案。
二、案例背景该案例是一家大型房地产开发商在城市中心开展的一项高层住宅项目。
该项目包括多栋高层住宅楼、商业综合体和公共设施。
项目规模庞大，时间紧迫，涉及多个专业和承包商的合作。
三、问题分析1. 风险管理在项目初期，项目团队没有充分评估和管理项目风险。
这导致了一些潜在的风险没有被及时发现和解决，进而影响了项目的进展。
为了解决这个问题，项目团队应该在项目启动阶段就进行全面的风险评估，并制定相应的风险应对措施。
2. 供应链管理由于项目规模庞大，涉及多个供应商和承包商，供应链管理成为一个关键问题。
在该案例中，由于供应商之间的协调不够紧密，造成了材料供应的延迟和质量问题。
为了改善供应链管理，项目团队应该建立一个有效的协作机制，确保各个供应商之间的沟通和协调。
3. 质量控制在该项目中，质量控制是一个重要的问题。
由于工地环境复杂，施工难度大，一些质量问题没有被及时发现和解决，导致了项目的延误和额外成本。
为了提高质量控制，项目团队应该加强对施工过程的监督和检查，并建立一个完善的质量管理体系。
四、解决方案1. 风险管理为了改善风险管理，项目团队应该在项目启动阶段就进行全面的风险评估，并制定相应的风险应对措施。
同时，项目团队应该建立一个风险管理委员会，定期审查和更新项目的风险管理计划。
2. 供应链管理为了改善供应链管理，项目团队应该建立一个供应链管理委员会，负责协调各个供应商之间的沟通和协作。
同时，项目团队应该建立一个供应商绩效评估体系，及时发现和解决供应商的问题。
3. 质量控制为了提高质量控制，项目团队应该加强对施工过程的监督和检查。
同时，项目团队应该建立一个完善的质量管理体系，包括质量标准、检查流程和质量培训等方面的内容。
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北京邮电大学自学考试
答题纸
注意事项：1. 考生答题前，请在顶端方框内填写姓名和准考证号
2. 所有解题过程做在答题纸上，写清题号，按顺序作答
3. 答题纸不够用时，可下拉加页
4. 字号为四号、宋体
项目管理案例分析报告
---LED电源开发项目
1、项目概括描述:
（1）市场调查信息描述：
目前，随着科学水平的不断进步，国家对节能环保产品的要求不断提高，为提高能源利用率，减少大气污染，优化人类居住环境，提高电源效率显得很有必要，也势在必行。
因此，建议开发优化面板灯LED电源。
（2）市场前景及可行性分析：
市场前景十分广阔，项目可行。
2、该项目的范围：
（1）主要项目范围：电源板及外壳结构设计，询价采购元器件及委外生产外壳，电源样品组装，对电源样品进行上机测试及调试，调试完成后进行验收交接。
（2）主要可交付成果：满载效率大于0.91，功率因数大于0.97的面板灯LED电源。
（3）工期要求：2017年7月15日开始，2017年11月15日完成全部项目验收，总工期为120天（每个月按30天计算）。
（4）研发经费：10万元人民币。
（5）项目总目标描述：项目主要可交付成果：满载效率大于0.91，功率因数大于0.97的面板灯LED电源、时间120天、成本10万元，质量符合国家GB-7000相关法律法规要求,安全达到目标。
3、项目成员组成及分工：
企业组织及结构图：
总经理
人力资源部
人力总监
人力专员
人力专员财务部
财务总监
会计
出纳
营销部
营销总监
营销专员
营销专员
营销专员
技术部
技术总监
电子工程师
结构工程师
采购部
采购经理
采购专员
采购专员
生产部
生产运营经
理
车间主管
车间班长
车间组长
质量部
质量经理
质量工程师
测试工程师
检验工程师
项目管理部
项目经理
4、项目的责任分配矩阵:
注：F负责；C参与；S审批；J监督
5、项目工作分解结构WBS ：
6、项目重大里程碑：
·电源板及外壳图纸绘制完成：2017年8月25日
·所有元器件及配件采购完成：2017年10月10日
·所有功能结构测试合格：2017年10月28日
LED 电源开发项目100
前期准备110可行性研究
111启动评审112
电路部分120电源板图绘制121电子元器件采购122电源板样品焊接123
外壳部分130外壳结构图绘制131外壳开模及采购132外壳样品组装133
测试评估140电源板功能测试141外壳结构测试142小批量试产
143
项目管理150
·小批量试生产合格：2017年11月10日·项目验收合格：2017年11月15日
7、项目进度计划：
8、项目进度管理：
9、人力资源负荷图：
10、费用负荷图:
11、根据项目的实际进度进行挣值分析:
由于电路设计原因，到2017年11月15日，实际进度只完成总工作量的85%，则有：
项目挣值(BCWP):EV=10x85%=8.5(万元）
项目计划成本(BCWS):PV=10（万元） 项目实际成本(ACWP):AC=9(万元）
(1)项目成本/进度的绝对差异（CSV ）：CSV=PV-AC=BCWS-ACWP=10-9=1(万元）
(2)项目成本的绝对差（CV ）:CV=EV-AC=BCWP-ACWP=8.5-9=-0.5（万元）,CV 小于0，表示项目已经超支。
(3)项目进度的绝对差（SV ）:SV=EV-PV=BCWP-BCWS=-1.5(万元）,SV 小于0，表明项目进度已经拖延。
表示项目进度落后，较预算还有相当于价值1万元的工作量没有做，天18120
/10000015000
的工作量，所以项
目进度已经落后18天。
另外，还可以使用成本绩效指数CPI 和计划完工指数SPI 测量工作是否按照计划进行：
(4)项目成本绩效指数（CPI ）:CPI=EV/AC=BCWP/ACWP=8.5/9≈0.94。
(5)项目计划完工指数（SPI ）:SPI=EV/PV=BCWP/BCWS=8.5/10=0.85。
CPI 和SPI 都小于1，这表示项目执行效果不佳，费用超支，进度延误，应采取相应的补救措施。
12、费用执行情况分析-挣值曲线：。