罗韶颖：简论集团人才发展战略

罗韶颖：简论集团人才发展战略

罗韶颖说：“人才资源一般是指具有承担专业技术工作、管理工作相应资格或能力的

人员，简称为高素质的专门人才。”相对于一般的人力资源而言，人才资源具有高附加值的特点，因为人才资源的稀缺性决定了它比一般的人力资源更昂贵，价格更高。企业综合实力

的竞争，归根到底是人才数量和质量的竞争，是人才成长和发挥作用机制的竞争。企业80%的效益是由最关键的20%的人才为主创造的，杰克?韦尔奇曾说：“我们能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我们大部分工作便是选择适当的人。”因而，集团人才工作创新机制如何，能不能吸引和凝聚人才特别是高素质的人才，能否合理配置、管理、开发和

利用好人才，将关系到集团生存发展。罗韶颖表示鉴于人才资源及任用的重要性，东银集团需要从战略和全局的高度，认真研究和制定适合集团当前和未来发展需要的人才战略，通过系统化的人才开发，人力资源管理，人才制度建设，人才培养、任用、选拔、保护和引进机制的建立与完善等措施，创造以人为本、人尽其才、树人用人的良好环境，增强集团人才综合实力，提高整体竞争力。

首先，罗韶颖提出了集团人才需求的战略定位。第一，制度上定位。制定集团人才发展中长期（5—10年）规划。第二，目标上定位。人才的选拔、流动、引进、使用、培养及其队伍建设，都要与集团发展的现实需要、长远需要相协调；要从集团发展的中、长远战略目标出发，有计划、有步骤、有重点、实实在在地制定人才战略。第三，手段上定位。建立人才网络，适量储备发展人才，科学合理配置、规划和管理人才资源，最大限度发挥人才的创造性。第四，结构上定位。一是在现有人才中，重点关注高层次、高素质人才；二是在人才留用上，要发挥人才的基础性作用；三是在人才引进上，要以战略发展人才为主。第五，时间上定位。罗韶颖谈到要从实际工作需要出发，充分调动和发挥集团现有人才的积极性和创造性；其次，通过培养、培训、吸纳或引进等途径，聚集和网罗战略性人才。

其次，罗韶颖阐释了集团人才发展关注重点。第一点，实施集团人才资源开发工程，建立集

团培训学院，实行全员培训。根据集团发展战略需要，制定人才培养计划，采用多种途径，有计划、有重点地加大培训力度，创新培训方法，提高培训质量，优化人才队伍的知识结构，提高各类人才的业务素质和创新能力。加强对集团高阶经理培训，提高他们驾驭全局的能力与专业胜任能力；加强对集团专业技术人才和经营管理人才的培训，以新理论、新技术、新

技能、新知识、新信息、新方法为培训重点，不断更新知识，提高他们的综合素质和创新能

力。罗韶颖称要将考核结果与职务晋升、人才交流、职业转换有机结合起来，形成有效的激励和约束机制。第二点，为员工职业生涯进行设计，把人才职业生涯设计作为集团人才资源开发与管理的重要组成部分，将组织目标与员工个人的发展目标紧密结合起来来安排其工

作、培训和职业发展，从而为集团的发展不断培育新的增长点和动力源泉。第三点，推进集

团人力资源管理制度化建设，逐步实现集团人力资源管理科学化、规范化、制度化，形成优秀人才脱颖而出，充满生机与活力的用人机制。完善集团员工保障与员工社会保险制度，建

立人才专项奖励基金，定期对为集团发展做出重要贡献的人才和用人单位予以表彰。第四点，以能力为本位，提高人才配置及使用效益。调整人才结构，发挥人才在资源配置中的基础性

地位。加强人才资源配置的制度建设，建立完善监督机制，确保人才竞争公平、公正、公开，促进人才资源高效、有序、合理地流动，优化人才资源配置，实现集团人才资源共享机制，

提高人才的核心竞争力。第五点，建立人才发展激励机制。首先是报酬激励。为经营者及专

业人才与其付出相适应的薪酬，除了一般的工资、福利、奖金以外，集团可设立人才奖励制

度，定期表彰有突出贡献的专业人才和经营管理者，发挥各类人才的积极性，为留住人才提

供良好的激励机制，有助于提高企业的凝聚力和向心力。然后是事业激励。专业人才往往有强烈的事业心和成就动机，希望在自己的专业上有所建树，因此，对专业人才的事业激励主要是创造一切机会和条件让他们能够施展才华，同时建立集团内部创新机制，为人才事业发展提供舞台和条件。最后是感情激励。罗韶颖认为包括对人才的尊重、理解与支持、信任与宽容、关心与体贴。树立以人为中心的管理思想，塑造企业良好的诚信形象，形成积极进取，

崇尚竞争的企业文化，进一步促进企业的团结、合作精神，增强集团的凝聚力和战斗力。第六点，完善集团的用人机制和约束机制。建立集团人才晋升制度，做好人才选拔工作，做到

公平竞争、择优上岗，使人才脱颖而出，发挥人才组合的最佳效能；同时培养和吸引经营管理和专业人才，为他们的工作创造良好的环境；另外充分信任经营者和专业人才，在充分放权的情况下，通过必要的集团管控方式，规范他们的行为。罗韶颖强调规范与完善各级考核体系，实行对所属公司经营者和专业人才业绩考核和一定的监督、控制，减少考核盲点，对考核结果应与利益相挂钩，实现真正的约束。

罗韶颖说：“集团能否实现既定的发展战略目标，靠的是企业员工的知识和人力资本的含量，靠的是高素质的人才资源。”目前东银集团一部分人才结构不尽合理，高层次管理人

才、技术人才和应用开发型人才偏少；人才队伍创新能力不够强；吸引人才的环境建设滞后，比较优势弱化；人才培养的力度和规模不能适应市场竞争和集团经营发展战略需要。罗韶颖还提到构建集团人才战略体系，做好集团人才战略的预测与规划、培养和使用、配置与管理，是目前集团人力资源管理的重要内容。