人力资源管理 第三章1 外部环境
企业管理第三章企业内外部环境分析
成强大的凝聚力和向心力
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•News Headlines
•企业文化的功能（6）
• 5. 纽带作用 • 物质、利益、产权的纽带与文化、精神、道德
的纽带 • 6. 辐射功能 • 企业内部职工之间和组织之间； • 对外产生辐射作用和影响力、感染力
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第三节 企业文化分析
1、企业文化，是指为企业全体成员所共同接受的 价值体系，包括:思维方式、行为习惯、心理预期 与信念体系。它渗透于企业的各个职能活动当中， 影响和决定了能为企业全体人员所接受的行为规范 ，它使一个企业具有一系列区别于其他企业的企业 特征。
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企业文化的形成是一个过程，包括以下几个 方面： 企业历史； 企业环境； 企业用人； 企业培训； 企业奖惩。
训，从不偷工减料，以次充好，形成了“兢兢小心，汲汲济世”的道德规范。
这种职业道德深深地影响了每个同仁堂人。
•Cooperation
• 1988年初，我国南方一些城市出现了甲肝病，特效药板兰根冲剂的需
求量猛增，有些地方趁机抬价。到同仁堂运板兰根冲剂的汽车排起了长队，面
对这种情况，同仁堂职工放弃了春节休假，昼夜加班，连续奋战，生产•高M质o量vement
不学而成者也；别尊卑，明贵贱、联络有亲 • 4. 忽视了企业文化的创新和个性化
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•News Headlines • Anything Is Possible
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第四节 内部环境分析方法
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SWOT 分析法
• 企业从事经营活动，并在经营活动中具有着 自身的优势和劣势，同时又面临着企业外部的各 种机会和威胁，对企业内部条件具有的优势和劣 势以及外部环境提供的各种机会与威胁进行综合 的分析，努力使企业优势与环境匹配组合，以找 到一个或几个较为满意的经营战略方案。
第三章外部环境分析要点
在新泽西州建造了一个现代化的哈默酒桶厂。
当哈默的酒桶从生产线上滚滚而出的时候，正好是罗斯 福出掌总统大权和废除禁酒令的时候，人们对啤酒和威士 忌酒的需求急剧上升，各酒厂生产量也随之直线上升。哈 默的酒桶成为抢手货，获得了可观的盈利。
3.2.2 经济环境
所谓经济环境和是指构成企业生存和发展的社会经 济状况及国家经济政策。
■经济周期—— ■ GDP、GNP的变化、增长速度 ■固定资产投资、货币供给 ■利率、汇率、通货膨胀率 ■工资水平、就业率、对外贸易 ■可支配收入、人民生活水平等。
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1、考察目前国家经济是处于何种阶段
经济发展具有周期性波动特性，这种周期性 波动不仅影响整个国家经济发展和生产消费 趋势，而且在很大程度上决定了企业的投资 行为，因此，经济的周期性波动一直是经济 理论界和企业界关注的焦点。 经济周期性波动主要是指国家经济处于萧条、 停滞、复苏与增长阶段，以及宏观经济以怎 样一种周期规律变化发展。
更强调“理”，公应大于私 不容许失败，“不成功便成仁” 思想突出
人际关系 更强调“情”和各种私人关系 对待失败 “手者为王，败者为寇”，“阿Q精 神”起主导作用
关于决策 “不在其位，不谋其政”
对待历史 更重历史，喜爱缅怀过去 关于服从 服从的是个人 对待等级 等级代表着权力
集体决策，集体行动、集体负责
对待工作
对待利益 门第观念 实用性方 面 对待教育 管理方法
和功名相联系，“书中自有黄金屋，书中 自有颜如玉”
较多采用层级管理
追求实用性、可操作性，喜爱能立见 功效的教育
较多采用个性管理
中日价值观的比较
项目 关于忠 诚 中国 偏重于“仁”、“孝”，家庭的特 点更明显，家族和家庭是第一位的 日本
人力资源管理师 三级 第三章 培训与开发练习题 与 参考答案
企业人力资源管理师（三级）第三章《培训与开发》练习题一、单选题1、培训需求调查计划的内容不包括（）。
A.主管领导的审批意见B.确定培训需求调查工作的目标C.调查工作的行动计划D.选择合适的培训需求调查方法2、在制定培训规划时，制定培训策略的目的在于（）。
P132A.根据工作要求规定培训类型B.确定培训内容安排的前后顺序C.翻译和提炼早期收集的信息D.发现工作任务适合的培训类型3、在制定年度培训计划时，（）根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门。
P134A.管理者B.培训部门C.培训者D.后勤部门4、选择理想的培训师时，须考虑的因素不包括（）。
P136A.符合培训目标B.培训师的专业性C.培训师的学历D.培训师的配合性5、专题讲座法的优点不包括（）。
A.形式比较灵活B.员工的培训成本比较低C.可随时满足员工某一方面的培训需求D.培训对象易于加深理解6、参与型培训法是（）的方法 P149A.以学习知识为目的B.调动员工积极性C.以掌握技能为目的D.针对行为调整和心理训练7、以下关于行为模仿法的说法错误的是（）。
P153A.能够提高学员的行为能力B.适用于高层管理人员的培训C.根据培训的具体对象确定培训内容D.使学员能更好地处理工作环境中的人际关系8、自我开发的支持以及工作中的跟踪培训等属于培训方法中（）的开发方法。
A.态度、价值观B.基本能力C.解决问题能力D.技能水平9、有关培训考核评估制度的说法错误的是（）。
A.目的是在于检验培训的最终成果B.为培训奖惩制度的确立提供依据C.是规范培训人员行为的重要途径D.抽样选择员工进行培训考核评估10、战略层次的培训需求分析的内容不包括（）P117（A）外部环境（B）组织条件（C）组织目标（D）人员变动11、实施培训需求调查工作时，要对各部门申报的培训需求进行分析，目的是（）P120（A）节约培训成本（B）确认培训目的（C）消除片面需求（D）争取员工支持12、运用重点团队分析法收集配培训需求信息的优点不包括（）P123（A）能够发挥头脑风暴法的作用（B）时间花费较少（C）得到的培训需求信息有价值（D）结论可信度高13、在培训效果评估的指标中，认知成果指标一般通过（）来评估。
人力资源管理概论 第03章
二、人力资源规划的作用
1. 为社会组织经营发展对人力资源的动态需求提供保证 2. 为社会组织人力资源活动提供有序及前瞻性的管理 3. 为社会组织更好地控制人员结构降低人工成本提供依据
三、人力资源规划的原则
1. 目标性 人力资源规划的目标性是指，人力资源规划应从社会组织的发展目标 与任务出发，力求组织人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生 产资料和生产技术条件的要求，实现人力资源和工作岗位的最佳匹配 ，确保组织的人力资源需要。 2. 协调性 人力资源规划的协调性是指，人力资源规划在实现社会组织目标和发 展的同时，也要满足个人的目标和发展，争取做到组织目标与个人目 标的相互协调和共同实现，使组织和员工都得到长期的利益。 3. 阶段性 人力资源规划的阶段性是指，人力资源规划还要保证人力资源与未来 社会组织发展的各阶段相适应，为未来的组织生产经营活动准备人力 。要做到这一点，就要充分考虑组织内部、外部环境的变化。内部变 化主要是指销售的变化、开发的变化，或者组织发展战略的变化，还 有员工流动的变化等。外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人 力资源政策的变化、人才市场的供需矛盾的变化等。为了能够更好地 适应这些变化，在人力资源规划中应该对可能出现的情况做出预测和 风险分析，最好能有应付风险的应急策略。
第三章 人力资源规划
第一节 人力资源规划概述
一、人力资源规划的含义
人力资源规划是为实现社会组织的经营目标，根据组织发展的需要和 内外条件，运用科学的方法，对人力资源的需求和供给状况进行分析 和估计，在职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展等 方面所编制的人力资源管理的职能性计划。 人力资源规划是在组织发展方向和经营管理目标既定的前提下，为实 现这一目标而进行的人力资源计划管理，它确定社会组织需要什么样 的人力资源来实现组织目标，并采取相应措施来满足这方面的需求。 也就是说，人力资源计划管理的任务，是确保社会组织在适当的时间 获得适当的人员(包括数量、质量、层次和结构等)，实现人力资源的 最佳配置，使组织和员工双方的需要都能得到满足。 人力资源规划就是要将社会组织目标和策略转化为人力方面的需求， 并通过人力资源管理体系和工作，在量与质、长期与短期方面达到人 力的供需平衡。
《管理学原理》第三章 管理环境
4、政府管理部门 5、社会特殊利益代表组织（公众）
三、组织外部环境的特征 变动性，组织的外部环境总是处于不断的变化过程中 复杂性，组织环境因素的种类和数量繁多 开放性，环境中阻碍资源自由流动的壁垒在减少
第四节 组织环境的管理 一、组织外部环境的评估 低不确定性环境——简单稳定的环境 外部环境要素少且相似 要素维持不变或缓慢变化 低中程度不确定性环境——复杂稳定环境 大量外部环境要素且不相似 要素维持不变或缓慢变化 高中程度不确定性——简单动态环境 外部环境要不统少且相似 要素常常变要素且不相似 要素常常变化且不可预测
二、环境管理的步骤 首先，管理者要了解环境因素的变化情况 其次，在了解和掌握各种环境因素的基础上，运用分析工具对其进行分析研究， 确定各环境因素对组织有什么影响，有多大的影响等 最后，要对各种环境因素的影响作出相应的反应
三、环境管理的方法 想方设法去适应它 对于任务环境加以管理 谋求内部环境与外部环境的动态平衡
第二节 组织的外部环境 一、一般环境 1、政治法律环境 主要指总的政策形势及立法和司法现状，包括政局稳定性、社会制度、党派 关系、相关法律法规以及产业政策等 政治稳定是企业发展的前提条件，而法律是企业公平竞争的基本保证 2、经济环境 宏观经济环境，主要包括社会经济结构、宏观经济政策、经济体制、社会购 买力、经济发展水平等 微观经济环境：消费者收入、消费偏好、储蓄情况、就业等 3、社会文化环境因素 主要包括社会价值观的变化，以及由此引起的社会成员行为态度和人口数量 及结构的变化等 民族风俗、宗教、信仰等 4、科技因素 主要指目前社会技术总水平及其变化趋势 技术因素具有变化快、变化大和影响面广等特点 5、自然资源因素 主要包括地理位置、气候、资源、自然灾害、环境污染等因素
人力资源管理环境评估的名词解释
人力资源管理环境评估的名词解释1. 人力资源管理（Human Resource Management, HRM）人力资源管理是指组织在实施战略目标的过程中，对员工进行管理、培养和发展的活动。
它涉及到各种人力资源相关的方面，包括招聘、选拔、培训、绩效管理和员工关系等。
2. 环境评估（Environmental Assessment）环境评估是指对组织内、外部环境进行全面分析和评估的过程。
它旨在了解组织所处的内外环境对人力资源管理的影响，以便更好地制定人力资源策略和决策。
3. 人力资源管理环境人力资源管理环境指的是人力资源管理活动所处的内部和外部环境条件。
内部环境主要包括组织的文化、价值观、管理体系和组织结构等；外部环境则包括政治、法律、经济、技术和社会等因素。
4. 评估目的人力资源管理环境评估的目的是为了了解和评估当前人力资源管理环境的情况，识别潜在的问题和挑战，为制定合适的人力资源战略和政策提供依据。
评估结果还可以为人力资源管理团队提供改进和优化策略的方向和重点。
5. 评估内容人力资源管理环境评估的内容包括但不限于以下几个方面： - 组织文化和价值观的审查：了解组织文化对人力资源管理的影响，评估文化与期望之间的一致性；- 人力资源政策和流程的评估：对组织的各项人力资源政策、流程和程序进行评估，发现可能存在的问题和改进空间； - 内部和外部人才市场的调研：调查当前内部和外部人才市场的情况，了解招聘和人才储备的挑战； - 法律和法规的合规评估：评估人力资源管理过程中的法律和法规合规性，以减少法律风险； - 技术和工具的使用情况评估：评估组织所使用的人力资源管理技术和工具的效果和适配性。
6. 评估方法人力资源管理环境评估可采用多种方法，如： - 文献分析：通过研究和分析相关的文献、研究报告和数据，获取关于人力资源管理环境的信息； - 观察法：通过观察组织内部和外部环境，获取实时和具体的信息； - 调查问卷：设计和分发调查问卷，收集员工和管理层对人力资源管理环境的看法和反馈； - 个案研究：深入研究个别组织或行业的人力资源管理环境，了解其特点和问题。
管理学与人力资源管理第三章练习及答案
四．案例研究 亨利·李合伙公司(1) 亨利·李管理着一家专门为中小商业企业提供解决方案的商务咨询公司,大多数客户是经商 不足 5 年的非法人组织。除了为有关财务和营销方面的问题提供建议外,咨询公司也提供有 组织结构方面问题的指导。亨利认为这样做非常重要,因为他相信如果这两方面的问题没有 得到恰当处理,企业就不可能成长和壮大。亨利的许多老客户也确实接受了为他们提供的建 议,令亨利感到自豪的是,其中的一些公司已经成长为行业中的领跑者。亨利不受任何一种管 理思想学派的影响,但是却试图找到一种解决办法,以使自己能接受所有的管理理论。不过他 承认在早期阶段,古典管理学派的理论可能对企业有更大的价值。随着企的发展以及人员数 量的增加,很可能要考虑行为科学学派、系统理论和权变理论研究者的理论。亨利时常建议 客户,当企业达到自身发展阶段的某个临界点时,就应该引入这些不同的思想理论。亨利的一 位同事并不赞同他的看法,并提议企业必须从一开始就采用一种方式,且必须坚持这种方式, 否则就会造成企业不能实现它的目标。最近,亨利因为工作优异获得了管理开发协会的一个 奖项,并被邀请在国际研讨会上发表演讲。他准备的题目是“管理理论不能挽救差劲的管理 者”。对这次演讲究竟应该包括哪些内容感到有点担心。为此,他和他的同事进行了多次讨论。 一些同事赞成这个题目,而另外一些同事则认为理论性的方法给企业带来的好处是毋庸置疑 的。亨利已经决定在他构思好论文之前休假一星期,用以对理论性的方法进行深入地研究。 问题：（一）从管理理论对企业作用的角度解释,为什么说亨利和他的同事可能都是对的? （二）请用简洁的文字描述一下,你认为亨利的演讲应该包括哪些内容？ 答案：（一）古典学派讲的是实际运作和自私观念,行为科学学派始终坚持有必要采取工厂的 人性化管理和关注劳动的社会性,而系统理论和权变理论将管理视为根据工作过程中不断变 化的关键变量作出调整的一种需要。每一种思想学派都为潜在的管理者提供了一些可以在企 业中使用的工具,所以它们都很实用。亨利和他的同事都可能正确的原因在于特定企业所面 对的特定环境不同。因此,试用以某项具体研究成果为基础的特定方法,很可能为问题找到解 决办法。但是,盲目地照搬某一特定理论则可能产生问题。 （三）演讲的开篇应是讲解管理不善的定义。未能达到原定目标是管理不善的一种表现,但 是也需要查明失败的原因。有时这些原因是内部的,如协调不力,这在管理者个人可以解决的 范围之内。有时这些原因可能是外部的,而且超出了管理者的个人能力范围,例如一场打乱原 材料供应的战争。然而,也有人争论说,在这种情况下,高效的管理者将会迅速制定并且实施 一项临时计划从而解决问题。管理不善的另一种说法指个人没有也不可能完成所有与管理过 程有联系的任务。这个时候,PODSCRB 就变得有价值了。P——计划是决定如何利用可以得到 的资源达成组织目标的一项活动。O——组织是涉及任务的周密组织和协调,以及利用资源完 成这些任务的一项活动 D——指挥是涉及命令自上而下的传递,以便按计划完成任务的一项 活动员工安置是管理者采取最有效的方式,分配组织可利用的人力资源的一项活动 C——控 制是涉及过程判断和纠正偏差的一项活动。R——反馈是向与生产过程有关的人员提供合的 信息,从而确保生产平稳运行的一项活动。B——预算是确定生产过程的货币标准,分配合适 的资金以保证生产的一项活动。如果管理过程中的任何一方面处理得不好。结果都可能令人 失望。不过。这种情况可以通过职责或管理培训得到解决。我们已经给出了管理不善的一个 定义,现在有必要把注意力回到可以解决管理问题的理论方法上去。
管理学原理第三章组织环境课件
进入的威胁
行业内的现有 竞争对手
买方还 价威胁
产品用户
替代的威胁
➢确定哪些产品可以替 代本企业提供的产品。
➢判断那些替代品可能 会对本行业和本企业的 经营造成威胁。
替代品制造商
潜在的竞争者
进入的威胁
卖方讨
➢供应商
原材料供应商
价威胁
的供货能
力或企业
寻找其他
供的货可渠能道性➢力供应商的讨价能
行业内的现有 竞争对手
替代品制造商
产品活力能力
原材料供应商
卖方讨 价威胁
潜在的竞争者
新厂家进入特定行业的 可能性取决于两个方面：
进入的威胁
买方还 价威胁
行业内的现有 竞争对手
➢现有企业可能会作出 的反应。
➢由行业特点决定的进 入的难易程度。
产品用户
替代的威胁
替代品制造商
潜在的竞争者
原材料供应商
卖方讨 价威胁
对替代品制造商的分析 主要包括两方面：
那年，松下幸之助从松下电器公司社长转为 会长。一天，一记者采访他，问道：“松下先生， 贵公司为何得以高速成长？”
突然被问及此问题，松下一时答不上来，但 转念之间，松下反问记者：“如果下雨，你会怎 么办？”
年轻记者对松下的反问很吃惊，犹豫地说： “当然要打伞了！”
“不错，遇到下雨就打伞，这就是我使企业经 营走上轨道的要诀！”松下说。……
（二）.组织内部环境
1. 物质环境 2. 文化环境 海尔---张瑞敏
环境结构示意图
一般环境 特殊环境 内部环境
引例 巴黎迪斯尼失败之原因
1955年， “迪斯尼乐园”在美国加利福尼亚州成功开放； 1971年，“迪斯尼世界”在佛罗里达州的奥兰多再奏凯歌； 1983年，一切都是动态的的“东京迪斯尼” 成功开放； 20世纪90年代，迪斯尼开始了欧洲梦，最终选择建在巴黎。
【复习资料】《管理学和人力资源管理》知识点汇总(第1-9章)
自考《管理学与人力资源管理》知识点汇总课程代码：11747说明：加★的为重点掌握内容。
以下资料仅供同学们参考，祝各位考试成功！加油噢！第一章企业的利益相关者一、名词解释1．利益相关者：与公司有联系或影响的各种群体。
2．内部利益相关者：以直接方式参与企业业务活动的个人或群体，如雇员为组织提供劳务以获得工资，现实的顾客从组织购买了产品而组织则对其承担义务等。
3．外部利益相关者：以间接方式参与企业业务活动的个人或群体，如潜在消费者还没有承诺从组织购买产品，但要实现销售就必须考虑他们的需要；政府本身常常不直接涉及组织的活动，但政府法律很可能影响组织如何经营业务等等。
4．环境：组织对一般公众和整个人口所负有的责任。
5．机构投资者：如养老金基金和保险公司这样的大型组织，它们寻找机会进行大量投资从而为其成员获得利益。
6．顾客服务：确保礼貌地对待顾客和向顾客提供进行购买所需相关信息的需要。
二、简答题知识a．利益相关者包括：1.雇员，雇员群体包括在这个类型中，如工人、管理者、兼职员工和全日制员工等。
2.股东和所有者。
3.管理者。
4.顾客：分为现实消费者和潜在消费者。
5.供应商。
6.本地社区。
7.政府。
8.环境。
以上列出，可能不完整，这意味着企业需要规划一个进行有效的内部沟通和外部沟通的系统以便能够与每一个群体进行对话。
内部（雇员、管理者、股东/所有者、现实消费者、供应商）外部（本地社区、政府、环境/公众、潜在消费者）*特别要注意的就是有时候内部和外部利益相关者界限比较模糊，如股东和投资者，他们虽然没有直接参与组织活动，但是通过股权与组织明显有直接联系，因此他们被归纳为内部利益相关者。
b．各种利益相关者的不同期望（1）雇员：①薪酬②培训③福利④雇佣期限及晋升空间⑤激励（2）股东/所有者：①股息收入②资本价值③长期增值目标④投资回报（3）管理者：①达成组织目标②雇员拥有的（所有雇员期望的他都期望）（4）供应商：相互信任与合作融洽（5）顾客：产品类型多样和价格合理、礼遇和尊重、良好的服务、商品生产信息和质量保证（6）本地社区：社区稳定和安全、噪音和干扰最小化、企业的良好声誊（7）政府：税收、配合变革和政策调整落实（8）环境：降低污染和能源消耗，环境的可持续发展。
第三章 管理与环境
本章内容
一、影响组织绩效的环境因素 二、环境因素对管理的影响 三、环境的管理 四、管理者面临的新挑战
一、影响组织绩效的环境因素
问题：环境因素到底有哪些
？它们又是如何影响组织绩
效的呢？管理者如何管理环
境呢？
管理环境的构成
• 一个组织的绩效，受制于存在于组织内外部的各种条件因素的影响。 • 我们将这些存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和 条件因素的总和称之为管理环境(Management environment)。
德鲁克，21世纪的管理挑战，机械工业出版社，2006
拯救蓝色巨人，机械工业出版社，2000年
小组作业2：谁应该对此负责？
• • 四月初，为了弘扬“五四”精神，学校党委要求校团委、校学生会在全校 范围内开展一次“五四”知识竞赛。这项任务最终落实到了学生会学习部。 学生会学习部部长小林接受任务以后，在校学工部郑老师的直接指导下， 布置学习部的一帮干事分工负责，在校园内掀起了“五四”知识竞赛热潮， 并在5月4日之前完成了初赛和复赛，选拔出了6支来自不同学院的参赛队 伍进入了决赛。 5月4日，隆重的“五四”知识竞赛决赛在学生活动中心如期举行，学校常 务副书记、分管学生工作的副书记、副校长以及相关部处领导都出席了本 次比赛，观众席也座无虚席，活动进入了高潮。但令人遗憾的是，接下来 的事情使本次活动的效果大打折扣：先是主持人由于过于紧张而状况百出； 然后是在比赛过程中，由于工作人员的失误，投影放映乱序；最糟糕的是 投影仪的灯泡又突然坏了，使比赛一度中止；……比赛尚未至中场，原本 座无虚席的观众席上已有不少人离开。 比赛结束，校党委分管学生工作的副书记下达指令，要求学工部就此次事 件追究责任，深刻检讨。
• 任何组织的活动都离不开一定数量和质量的资源 与能力的投入。 • 组织资源包括人力资源、资金资源、技术资源、 物质资源、客户资源、关系资源等。 • 组织能力包括人力资源管理能力、财务管理能力、 产品开发和技术研发能力、市场拓展能力等。 • 组织对资源的拥有情况和利用情况影响甚至决定 着组织可能开展的活动种类、规模和可能达到的 效果。
管理学 第三章 管理环境与组织文化
第四章管理环境与组织文化第一节管理环境案例：管理者面临的环境困扰王进在一家邮购服务公司分管邮件处理部分，他们专门为顾客把各种资料插入信封，在信封上填写地址。
这个公司刚收下一家大客户的重头任务，并要求其邮件必须在下个星期寄出。
于是他张榜通知，要求全部门员工下星期每天加夜班。
同时，他还要求采购部门去加倍购入邮签。
可是到了下星期三，王进发现这些任务还差很多。
原因有两条：第一，他最得力的两名员工说自己家里有急事，无法加夜班；第二，采购部门告诉王进，一直向他们供应邮签的那家厂因为印刷机坏了，无法加倍生产。
王进对那两位不愿加班的员工大发脾气，并以解雇威胁，而那两位员工不以为然；王进气昏了头，扭头去找采购部经理，对他说：“如果这点小事都办不了，公司应该去找另一个采购部经理。
”那位经理反唇相讥：“我看公司倒更有可能另找一个邮件处理部经理！”供应商无法提供足量的邮签，企业在资源获取上除了问题，导致任务的执行不顺利，这属于管理者所面临的外部环境。
而企业内部员工不愿加班，是管理者所面临的内部环境。
情形中管理者的内外部环境都出现了问题，所以导致转化的结果不理想。
王进犯的错误是他把其工作环境看成了一个封闭系统，而没有看成一个开放的系统，在开放系统中，它可以通过其他方法解决这些问题，比如雇用几个临时工以解决内部员工不愿加班问题，寻找新的供应商以解决资源供应商问题。
任何组织都不是独立存在、完全封闭的，而是一个开放的系统。
组织存在于外部各种因素构成的环境中，在与环境中其他组织之间的相互作用过程中谋求其自身目标的实现。
要进行组织的管，就必须了解和把握环境对组织的影响，环境要素的种类和特点等，就需要对组织的环境进行研究。
第一节管理环境概述一、环境对组织的影响环境是组织生存的土壤，它既为组织活动提供条件，同时也必然对组织的活动起制约作用。
以大量存在的从事经济活动的企业组织为例。
企业经营所需的各种资源需要从属于外部环境的原料市场、能源市场、资金市场、劳动力市场中去获取。
人力资源管理概论复习资料
人力资源管理概论复习资料第一章一、人力资源及其相关概念1、资源：社会财富的来源。
在经济学上，资源是为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。
当代经济学家把资源分为以下几类：●自然资源●资本资源●信息资源●人力资源 2、人力资源彼得·德鲁克最早在1954年的《管理实践》提出和界定现代“人力资源”概念。
彼得·德鲁克关于人力资源的论述：1）人力资源和其它所有资源相比，唯一的区别就是它是人，并且经理们必须考虑的具有“专用性资产”的资源。
2）人力资源拥有当前其它资源所没有的素质：协调能力、融合能力、判断力和想象力。
3）与其他资源相比，人力资源是一种特殊的资源，它必须通过有效的激励机制才能开发利用，并为企业带来可观的经济价值。
教材的定义：人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用并其能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
（1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，即劳动能力。
（2）能对财富的创造起贡献作用，成为财富形成的来源。
（3）能够被组织所利用。
我们的定义：指一定时空范围内的人口总体所具有的劳动能力之和。
或一定时空范围内具有劳动能力的人口数量总和）3、人力资源与相关概念的关系（1）人口资源（2）劳动力资源（3）人才资源（4）天才资源3、人力资源的数量与质量 （1）人力资源的数量人力资源构成图：天才资源人才资源人力资源劳动力资源人口资源②未成年就业人口③老年就业人口①适龄就业人口 ④ 失业人口病残人口⑥家务劳动⑦军队服役人口 ⑤ 就学人口 ⑧ 其他人口少年人口 劳动适龄人口 老年人口（2）人力资源的质量人力资源的质量是人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平、心理素质水平，以及劳动态度。
可以用一些指标来衡量，如： 1）体质水平（健康卫生指标）2）文化水平（受教育状况）3）专业技术水平（劳动者的技术等级状况） 4）劳动积极性（劳动态度指标） 二、人力资源的性质和作用 （一）人力资源的性质●不可剥夺性 ●生物性 ●时代性（社会属性） ●能动性 ●时效性 ●可再生性 ●智力与知识性（二）人力资源的作用 人力资源的价值：企业的经营价值链——人力资源如何为企业创造价值 三、企业人力资源的分布与结构人力资源自然结构：性别、年龄结构人力资源文化结构：受教育程度（学历结构） 人力资源专业技能结构：职称、技术等级 人力资源职位结构：职位层次 人力资源部门结构第二章 人力资源管理概述一、人力资源管理的含义人力资源管理是指影响雇员的行人力资源管理是依据组织和个人发展需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术方法的总和。
人力资源管理(学)课件第三章
人口环境包括人口规模、年龄结构以及劳动力 的质量和结构等要素。 社会文化因素直接影响着人的思维和行为方式。
（5）政治和法律环境
包括：政治体制，经济管理体制，政府与企业关 系，劳动关系，人力资源的法律、法规和制度、 政策。
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2．企业内部环境
企业的内部环境分析主要从两方面进行：
• 企业的发展战略目标。企业的战略目标会规定 生产规模、生产技术、产品研发、产品结构和 工艺调整、市场销售等内容，这些安排会对人 力资源包含有数量、质量和结构的不同的要求。
• 企业的人力资源现状。现有人力资源的数量、 结构、质量、分布，企业的薪酬福利制度、培 训制度、激励制度，人力资源的流动，员工职 业生涯规划等都会对人力资源规划有影响。
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3．2．2 人力资源需求分析
人力资源的需求分析是根据企业的战略发展要求， 对在未来一定时期内企业所需要的人力资源的数量 和质量进行分析，从而确定企业的人员补充计划以 及培训教育计划。它是人力资源规划的核心部分。
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3．1．4 人力资源规划的种类
1. 从规划的时间上，可分为长期规划、中期规划与 短期规划
2. 从规划的性质上，可分为战略层规划、战术层规 划与作业层规划
3. 从规划的范围上，可分为整体规划、部门规划与 项目规划
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3．1．5 人力资源规划的内容
人力资源规划包括两个层次的内容： 1．人力资源总体规划
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3．2．3 人力资源供给预测
1．人力资源外部供给的预测 指了解企业外部未来可能的各类人员的供给状况。 （2）全国性因素： ①全国相关专业的大学毕业人数及分布情况； ②教育制度变革而产生的影响； ③国家在就业方面的法规和政策； ④该行业全国范围内的人才供需情况； ⑤该行业全国范围内从业人员的薪酬水平和差异。
第三章 组织的内外部环境
二、组织界限的作用 （一）过滤作用（渗透作用）：组织界限似闭
非闭，似开非开。 （二）保护作用：保护独立性。
三、组织界限的确定
组织界限的确定，需要考虑如下因素： （一）组织的类型 （二）组织所追求的目标 （三）组织系统有效运转的要求 （四）组织适应外部环境的要求
海尔发展战略创新的三个阶段 海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。战略创新起着关 键作用。 1.名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上 产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出 了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实 的管理基础； 2.多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的 企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海 尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地 实现了规模的扩张。 3.国际化战略阶段——在1998年至今的国际化战略阶段，别的企业 认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚 持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业 的框架。
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一般环境对所有组织都会产生影响，其方
式是间接的，即通过具体环境来影响企业。
具体工作环境
组织 一般环境
2、具体环境
对各个具体的组织产生影响的环境。 竞争对手：与组织在资源的获得、分配和使用方面进行 竞争的对手，包括竞争对手的数量、竞争能力、竞争激 烈程度和市场结构等。 购买者：组织向外部环境输出的各种要素的接受者， 如购买产品和服务的消费者、政府机构的服务对象等。 客户因素包括客户数量、需求强度和规模、需求发展趋 势与变化规律等。 要素供应者：原材料、机器设备、资金、技术、人力 资源、信息等供应者。 潜在进入者：夏新、联想等进入手机市场，对摩托罗 拉、诺基亚、爱立信等公司产生了巨大的威胁。 替代品：MP3对优盘的替代。
企业人力资源管理师基础知识第三章现代企业管理
培训与开发
培训需求分析：了解员工需求，制定培训计划 培训内容与方法：针对不同层次员工设计培训课程，采用多种教学方法 培训实施与管理：确保培训计划的有效执行，做好培训过程中的管理 培训效果评估：对培训效果进行评估，不断与企 业战略相一致， 确保战略的有
效实施。
高效运营：组 织结构应注重 流程的简化和 优化，提高运 营效率和响应
速度。
资源整合：组 织结构应有利 于资源的整合 和共享，发挥
协同效应。
风险控制：组 织结构应建立 健全内部控制 体系，确保企 业的合规经营 和风险防范。
柔性化：适应市场变化和业 务需求，灵活调整组织结构
和人员配置
团队化：以项目组、工作团 队为核心，强调协作与配合
01
企业战略管理
企业战略类型
低成本战略：通 过降低成本来获 得竞争优势
差异化战略：通 过提供独特的产 品或服务来获得 竞争优势
集中化战略：将 企业资源集中于 某一特定市场或 产品，以获得竞 争优势
汇报人：XX
差异化定价策略：根据产品差异、 市场差异、品牌差异等因素制定 不同的价格策略。
分销策略
分销渠道：企业选择合适的分销 渠道，如直销、经销商等，以扩 大市场覆盖面。
分销管理：企业通过有效的分销 管理，确保产品快速、准确地到 达目标客户，提高客户满意度。
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分销策略：企业根据产品特点、 市场需求和竞争状况，制定合适 的分销策略，如密集分销、选择 分销和独家分销。
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美国人热爱生活，热爱家庭，绝对不可以为了事业而不顾家庭的。房子可 以换，家可以搬，就是夫妻不能分居，未成年的孩子不能分离。美国人绝 对不理解中国民工一年只回一次家的境况，他们认为那样太不人道了。
美国公民每迁徙到一个新的地方，就自动成为了那里的居民，自动地拥有 了该地的管理地方政府的权利――选举权和其他政治参与权利，自动的享 受当地的社 会福利待遇。不需要申请或批准，不需要办理什么户籍手续。 美国的各级政府是从DMV（机动车辆处）那里获得公民信息的。在美国， 几乎所有的公民都有驾驶执照，美国关于驾驶执照的规定是，驾驶 人员每 到一个地方超过15天，就必须到DMV登记，否则会被视为持无效证件驾驶。 在美国，驾照就是身份证。 美国政府了解公民信息的另一个渠道是居民的社会保障记录。
世界人口分布
德经济界将印度在投资环境上与中国存在差距的主要原因归结为以下四个方面：中
国的改革开放比印度早；中国政局长期稳定；印度贫富差距大；中国地理位置有利 于经济的发展。 但是印度后劲十足。德经济界认为印度投资的“软环境”要优于 中国，主要包括：印度的金融系统运行比较健全;印度的私人资本运作经验丰富;印 度的国际型技术人才多于中国;印度的法律体系较健全。
第 3章 人力资源规划的环境
3.1 人力资源环境分析概述
3.2 人力资源环境分析的基本方法 3.3 人力资源外部环境分析 3.4 人力资源内部环境分析
X公司西部投资项目的人力资源环境分析
X公司正在进行一项重大的投资决策：在西部经济欠发达 地区进行上亿元的巨额投资，建立大型的纸模生产企业。使用 由稻草、麦秸和芦苇等待处理的农业废弃物和野生资源生产的 纸模材料，是一种新型的包装材料，它既可以缓解自然资源的 过度开采和使用，利用这些废弃和野生的资源；还可以减少环 境的污染，净化环境，具有较好的发展前景。 X公司在西部某省经济欠发达地区考察以后，发现该地区 稻草、麦秸和芦苇等纸模产品原料的资源十分丰富，交通运输 非常便利，从原材料和生产的角度来说，是理想的纸模生产基 地。X公司组织有关的人员对在该地区投资建立国内最大的纸 模生产基地进行论证和决策。
讨论题
1. 请分析当地的人力资源环境，指出当地人力资源 环境存在哪些优势和问题？应当如何妥善解决？ 2.你认为应当采取怎样的措施，才能招聘和留住那 些高级的专业技术人员和管理人员？
分析及解决方案
数量丰富，质量较低 基层人才 招聘熟练工人（吸引外出打工者回家） 与当地中专高职院校合作 人才储备本地化 吸引当地大学生回乡工作 空白 核心技术管理人才 空降 培养 培训生手工
空白 中基层技术管理人才
总之前期运作中，招募和培训是重中之重，如何合理衔接生 手劳动力、熟练劳动力、基层技术管理人才、中高层技术管 理人才几个层次是决定这个工厂是否能运作的关键。
2.1 人力资源环境分析概述
人力资源环境分析是进行人力资源规划的基础 人力资源环境分析从长期来看，能够帮助企业识
别所面临的人力资源方面的挑战，为企业的发展 提供人力资源保障
美国人刚参加工作时，由于收入不高，一般是租住小房子；收入高点了，就换租大点 的房子；有条件供房了，再搬到自己买的房子里；收入再增加了，把买的 小房子卖掉 再买大房子；再发达了，换到更好的社区更好的房子里去；到老了，房子不会留给子 女的，卖掉，再搬到老人公寓里去颐养天年，去天堂以前把信用卡里 的美元都花光， 没准还透支呢。 美国人换工作也比较频，到另一个城市另一个州去，甚至从西海岸到东海岸去工作， 在美国人看来是很简单的事情。美国人的祖先最先从欧洲移民到北美时， 就有一句著 名的口号，“哪里有面包，哪里就是祖国。”现代美国人继承了这个精神，哪里生活 好，哪里就是家园。美国有的企业招聘外地员工时，甚至给支付搬家 费。
第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时 对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并 没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少， 那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。 （用户） 第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现 在还没有运动鞋类的完全替代产品。 （替代品） 第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并 已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于 新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐 步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并 保持相对稳定。 （现有竞争者）
宏观环境 外部环境 企业人力资源 环境分析的对象 内部环境 微观环境
2.2 人力资源环境分析的基本方法
2.2.1 PEST宏观环境分析法
(一) 政治法律环境（Political Factors） 政治环境包括一个国家 的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
我是1997年认识劳伦斯的， 11年来他搬了5次家，美国人就是这样，随意搬家，不在 乎搬家，甚至热爱搬家，据说美国人平均一生要搬十几次家。
2.3 人力资源外部环境分析
2.3.1
外部宏观环境
政治法律环境（环保意识）（兄弟连） 经济环境
劳动力市场农民工、技术工、大学生
自然环境军工企业 科学技术环境 社会文化环境
沿海发达城市与西部欠发达城市对人力资源供给和需求的影响
2.3 人力资源外部环境分析
2.3.2
外部微观环境
存款准备金率、外汇政策
(三) 社会文化环境 （Sociocultural Fators） 社 会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度 和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、 价值观念等。
(四) 技术环境（Technological Factors） 技术环境 除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手 段的发展变化外，还应及时了解：
国家的产业结构与产业政策 产业生命周期 产业的市场状况 进入与退出障碍
还有股东、顾客、社区、银行、供应商等等
产业生命周期
夕阳产业
产业生命周期的四个阶段
及所对应的人力资源规划
（一）产生 — — 不足和缺失 （二）成长 — — 扩张型的人力资源规划
（三）成熟 — — 稳定型的人力资源规划
（四）衰退 — —紧缩型的人力资源规划
公司人力资源总监去当地进行实地调查。最后，将有关人力资源方面 的主要问题总结如下：
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1． 当地的劳动力资源十分丰富，有大量的没有技能的劳动力，而且 劳动力的成本很低； 2． 在当地劳动力资源的结构中，具有工业生产 技能的熟练工人很少，原有的一些熟练工人大多也去经济发达地区打 工，当地的熟练工人的数量远远不能满足新建企业的大量需求； 3． 如果在当地建立大型的纸模生产企业，需要相当数量的中高级的 专业技术人员和管理人员，对企业的生产和经营进行管理，而这些人 员在当地严重短缺，企业必须从其它地区招聘和引进这类人员； 4． 由于该地区的经济较落后，生活条件较差，要招聘和引进中高级 的专业技术人员和管理人员，有一定的难度，而且需要提供优厚的薪 酬福利待遇，其标准远远高于公司目前的水平。 5． 由于当地的劳动 力缺乏必要的劳动技能，如果在当地建立大型的纸模生产企业，必须 对大量的当地员工进行必要的入职培训和岗前培训。
我国户籍制度
工会法
中国与欧盟的差异（视频）
(二) 经济环境（Economic Factors） 经济环境主要包括宏观和 微观两个方面的内容。 宏观经济环境主要指一个国家的人口数量 及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况等。
微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入 水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。
2.2.4 波特的竞争环境五因素分析法
资料来源：[美]迈克尔· 波特：《竞争战略》，北京，华夏出版社，1997
美国运动鞋企业的竞争状态
首先，这个领域存在较高的进入壁垒。美国 运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组 成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出 口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性 与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的 屏障。（潜在加入者的威胁） 其次，供应商的议价能力较弱。因为大多数 运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发 起了外购浪潮后，超过90％的生产都集中在低工 资、劳动力远远供过于求的国家。（供应商的议 价能力）
A点：供<求
扩张型的人力资源规划
B点：供>求
紧缩型的人力资源规划
E点：供=求
稳定型的人力资源规划
作业： 请用SWOT分析法分析 个人求职、职业生涯规划
要求：1、列出提纲 2、下星期一由学委统一交作业
⑴国家对科技开发的投资和支持重点； ⑵该领域技术发展动态和研究开发费用总额； ⑶技术转移和技术商品化速度； ⑷专利及其保护情况，等等。
2.2.2
SWOT分析法
SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威
胁的分析
例子
SWOT
一般来说，求职者在进行SWOT 分析时，应遵 循以下四个步骤： 1、评估自己的长处和短处 2、找出职业机会和威胁 3、提纲式地列出今后5年内您的职业目标 4、提纲式地列出一份今后5年的职业行动计划