员工培训与开发-PPT课件.
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人力资源管理培训与开发ppt课件
员工培训与职业发展的关系
员工培训对职业发展的促 进作用
通过培训提升员工的专业技能和综合素质， 为员工职业发展提供更多的晋升机会和职业 选择。
员工培训在职业发展中的 定位
员工培训是职业发展体系的重要组成部分， 是实现员工职业发展规划的重要手段之一。
未来人力资源管理
07
趋势与展望
人力资源管理面临的挑战与机遇
人力资源管理培训与开发的未来展望
个性化和定制化
培训和开发将更加注重个性化和定制化，根据员工需求和企业战略 ，设计针对性的培训方案和发展路径。
在线学习和移动学习
随着互联网技术的发展，在线学习和移动学习将成为主流，员工可 以随时随地学习和提升自己的能力。
实践和案例分析
培训和开发将更加注重实践和案例分析，通过模拟实战、案例研讨等 方式，提高员工的实际操作能力和问题解决能力。
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培训效果评估的意义
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检验培训效果，判断培训是否达到预期目标；
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发现培训中存在的问题和不足，为改进培训提供依据；
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为管理层提供有关培训效果的决策信息；
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促进培训成果的转化和应用。
培训效果评估的方法和工具
01
员工关系管理
建立良好的员工关系，预防和解决员 工矛盾和纠纷，提高员工满意度和忠 诚度。
05
03
绩效管理
通过设定明确的绩效目标和评估标准 ，对员工绩效进行管理和激励，提高 员工绩效和组织整体绩效。
04
薪酬管理
设计合理的薪酬体系和福利制度，吸 引和留住优秀人才，激励员工积极工 作。
培训与开发在人力
有效的企业员工培训开发精品PPT课件
13
1.3.1用“挖人才”代替培训开发
企业主要依靠招聘高薪去别的企业挖人才，不 愿意对本企业的人员进行系统的培训和开发。
据统计：我国逾千万家的企业经营管理人员， 每年培训量不足1％；国外企业包括中小企业 每年投入再学习的支出最低为公司薪资总额的 3％，而我国大中企业对此的支出平均不足0.5 ％。而实施员工职业发展规划的企业则更少。
4
1. 1 IBM：让员工与公司一起成长
☺ 是什么力量使IBM历经风雨而不断发展呢? ☺ IBM自己总结说，“杰出尽职的人才组成团队
是 成功之本”。 ☺ IBM为什么能够吸引优秀的人才并充分发挥他 们的潜能呢?
5
1. 1 IBM：让员工与公司一起成长
✓ 注重员工培训和开发，关心和积极 帮助员工的个人成长，并把员工自 身价值的实现与企业的发展有机地 结合起来，让员工与公司一起成长， 是IBM成功的真正奥秘。
员工开发（Development），是指为员 工今后职业发展而开展的正规教育、在 职体验、人际互助等活动。
9
1.2.2 员工开发的概念
正规教育包括专门为公司员工设计的脱产和在 职培训计划，由顾问或大学提供的短期课程、 在职MBA课程及住校学习的大学课程设计。
在职体验是指员工在企业内多种工作中体验面 临的各种关系、难题、需求、任务及其他事项。
2)组织进行工作分析，建立职位说明书，指导和协助 各部门进行本部门的培训需求分析。
3)组织进行员工个人知识、技能、态度等职业素质和 职业个性倾向分析，指导和组织员工做好个人职业 发展规划，并进行个人培训需求分析。
27
2.3.2人力资源管理部门（Cont’d)
4) 指导企业各业务职能部门进行各自部门的培 训需求分析，综合形成公司培训需求分析报 告。
1.3.1用“挖人才”代替培训开发
企业主要依靠招聘高薪去别的企业挖人才，不 愿意对本企业的人员进行系统的培训和开发。
据统计：我国逾千万家的企业经营管理人员， 每年培训量不足1％；国外企业包括中小企业 每年投入再学习的支出最低为公司薪资总额的 3％，而我国大中企业对此的支出平均不足0.5 ％。而实施员工职业发展规划的企业则更少。
4
1. 1 IBM：让员工与公司一起成长
☺ 是什么力量使IBM历经风雨而不断发展呢? ☺ IBM自己总结说，“杰出尽职的人才组成团队
是 成功之本”。 ☺ IBM为什么能够吸引优秀的人才并充分发挥他 们的潜能呢?
5
1. 1 IBM：让员工与公司一起成长
✓ 注重员工培训和开发，关心和积极 帮助员工的个人成长，并把员工自 身价值的实现与企业的发展有机地 结合起来，让员工与公司一起成长， 是IBM成功的真正奥秘。
员工开发（Development），是指为员 工今后职业发展而开展的正规教育、在 职体验、人际互助等活动。
9
1.2.2 员工开发的概念
正规教育包括专门为公司员工设计的脱产和在 职培训计划，由顾问或大学提供的短期课程、 在职MBA课程及住校学习的大学课程设计。
在职体验是指员工在企业内多种工作中体验面 临的各种关系、难题、需求、任务及其他事项。
2)组织进行工作分析，建立职位说明书，指导和协助 各部门进行本部门的培训需求分析。
3)组织进行员工个人知识、技能、态度等职业素质和 职业个性倾向分析，指导和组织员工做好个人职业 发展规划，并进行个人培训需求分析。
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2.3.2人力资源管理部门（Cont’d)
4) 指导企业各业务职能部门进行各自部门的培 训需求分析，综合形成公司培训需求分析报 告。
员工培训与开发(完整版)课件
结合课程内容，设计实践活动或模拟演练，让员工在实际操作中 掌握技能和知识。
评估课程效果并进行改进
制定评估标准
根据培训目标和课程内容，制定科学 的评估标准，包括知识掌握程度、技 能提升水平、态度改变等。
收集反馈意见
通过问卷调查、访谈、观察等方式， 收集员工对课程的反馈意见，了解课 程效果。
分析评估结果
制定个性化职业发展规划
根据员工的职业兴趣、目标和能力， 为其制定个性化的职业发展规划。
规划应包含短期、中期和长期目标，以 及实现目标所需的培训、轮岗、晋升等 路径和计划。
提供职业辅导和支持服务
为员工提供职业辅导，包括职业规划、职业发展建议、职业心 理咨询等。
设立职业发展支持服务，如定期的职业发展评估、职业导师制 度等，帮助员工在职业发展过程中不断调整和进步。
培训时间安排
03
根据员工的工作时间和培训课程的难易程度，合理安排培训时
间，确保员工能够充分学习和掌握培训内容。
选择合适培训方法
传统面授培训
适用于理论性较强、需要系统讲 解的培训内容，如专业知识、理
论课程等。
在线学习培训
适用于自主学习、灵活性强的培 训内容，如技能培训、知识更新 等。
工作实践培训
适用于需要在实际工作中学习和 掌握的技能和知识，如操作流程、 工作规范等。
07 总结与展望
回顾本次项目成果和收获
成果 完成了员工培训与开发课程的整体设计和开发。
制定了详细的培训计划和课程大纲。
回顾本次项目成果和收获
开发了多媒体教学资源，包括PPT、视频、案例等。 实施了培训课程，并对员工进行了考核和评估。
回顾本次项目成果和收获
收获 增强了员工的团队协作和沟通能力。
评估课程效果并进行改进
制定评估标准
根据培训目标和课程内容，制定科学 的评估标准，包括知识掌握程度、技 能提升水平、态度改变等。
收集反馈意见
通过问卷调查、访谈、观察等方式， 收集员工对课程的反馈意见，了解课 程效果。
分析评估结果
制定个性化职业发展规划
根据员工的职业兴趣、目标和能力， 为其制定个性化的职业发展规划。
规划应包含短期、中期和长期目标，以 及实现目标所需的培训、轮岗、晋升等 路径和计划。
提供职业辅导和支持服务
为员工提供职业辅导，包括职业规划、职业发展建议、职业心 理咨询等。
设立职业发展支持服务，如定期的职业发展评估、职业导师制 度等，帮助员工在职业发展过程中不断调整和进步。
培训时间安排
03
根据员工的工作时间和培训课程的难易程度，合理安排培训时
间，确保员工能够充分学习和掌握培训内容。
选择合适培训方法
传统面授培训
适用于理论性较强、需要系统讲 解的培训内容，如专业知识、理
论课程等。
在线学习培训
适用于自主学习、灵活性强的培 训内容，如技能培训、知识更新 等。
工作实践培训
适用于需要在实际工作中学习和 掌握的技能和知识，如操作流程、 工作规范等。
07 总结与展望
回顾本次项目成果和收获
成果 完成了员工培训与开发课程的整体设计和开发。
制定了详细的培训计划和课程大纲。
回顾本次项目成果和收获
开发了多媒体教学资源，包括PPT、视频、案例等。 实施了培训课程，并对员工进行了考核和评估。
回顾本次项目成果和收获
收获 增强了员工的团队协作和沟通能力。
第九章 培训成果转化与评估《员工培训与开发》PPT
培训成果转化不是一蹴而就的事情，推动培训成果转化，还需要 相关制度与规范的保障、流程的执行、工具和表单的促进
步骤 关键事件
学员职责
支持人员及职责
工具
培 训
1
课后考试
参加课后考试，并根据参考答案 自行评卷
由授课老师或课程开发人员，课程配套测试
开发课程配套测试试题及参 试题及参考答
考答案
案
学员的直接主管和同事，吸
➢培训效果评估成果：
成果 认知成果 技能成果 情感成果 绩效成果 投资回报率
举例
安全规则 电子学原理 评估面谈的步骤
使用拼图 倾听技能 指导技能
对培训的满意度 其他文化信仰
缺勤率 事故发生率
专利 利润增涨率
测量方法
笔试 工作抽样
观察 工作抽样
评分
访谈 态度调查
观察 从信息系统或绩效记录中收集数据
确认并比较项目的成本与收益
力资源部仔细阅读转化推进 检验表，根据检验表相应地 调整自己的支持和辅助方法
转化推进检验 表
同事和人力资源部
和措施
5
转化效果 终评
达到转化预算时间后，对转化效 果进行全面评估
学员的直接主管、同事、人 力资源部对培训后转化效果 的终评
转化效果 360°终评表
学习内容：
1
培训效果及其影响因素
2
培训成果转化与职业胜任力提升
期望
学习动力
转化动力
学习
行为改变
结果
职业工作态度
（测定及工作参与 度）
反应
诺伊模型
迁移动机 结
学习 果
迁移气氛 个体绩效
培训设计 营造学习环境
培训方式
受训者特点 能力 个性 动机
步骤 关键事件
学员职责
支持人员及职责
工具
培 训
1
课后考试
参加课后考试，并根据参考答案 自行评卷
由授课老师或课程开发人员，课程配套测试
开发课程配套测试试题及参 试题及参考答
考答案
案
学员的直接主管和同事，吸
➢培训效果评估成果：
成果 认知成果 技能成果 情感成果 绩效成果 投资回报率
举例
安全规则 电子学原理 评估面谈的步骤
使用拼图 倾听技能 指导技能
对培训的满意度 其他文化信仰
缺勤率 事故发生率
专利 利润增涨率
测量方法
笔试 工作抽样
观察 工作抽样
评分
访谈 态度调查
观察 从信息系统或绩效记录中收集数据
确认并比较项目的成本与收益
力资源部仔细阅读转化推进 检验表，根据检验表相应地 调整自己的支持和辅助方法
转化推进检验 表
同事和人力资源部
和措施
5
转化效果 终评
达到转化预算时间后，对转化效 果进行全面评估
学员的直接主管、同事、人 力资源部对培训后转化效果 的终评
转化效果 360°终评表
学习内容：
1
培训效果及其影响因素
2
培训成果转化与职业胜任力提升
期望
学习动力
转化动力
学习
行为改变
结果
职业工作态度
（测定及工作参与 度）
反应
诺伊模型
迁移动机 结
学习 果
迁移气氛 个体绩效
培训设计 营造学习环境
培训方式
受训者特点 能力 个性 动机
人力资源培训与开发PPT全部课件pptx(精)
培训实施与管理
04
培训实施前的准备工作
确定培训目标
明确培训的主题、目的和预期 效果，为制定培训计划提供基
础。
分析培训需求
通过调查、访谈等方式，了解 员工对培训的需求和期望，确 保培训内容与实际需求相匹配 。
制定培训计划
根据培训目标和需求，制定详 细的培训计划，包括培训内容 、时间、地点、方式等。
培训效果评估的效果评估
该公司通过问卷调查和考试的方式对新员工入职培训效果进行评估，发
现培训内容和方式存在不足，及时进行了改进。
02 03
某销售团队销售技巧培训效果评估
该销售团队通过案例分析和360度反馈的方式对销售技巧培训效果进行 评估，发现受训者在实际工作中应用销售技巧的能力得到了提高，销售 业绩也有所提升。
意义
人力资源培训与开发对于组织和个人 都具有重要意义，它可以提高员工的 综合素质和工作能力，促进组织变革 与发展，增强组织的竞争力。
人力资源培训与开发的目标与原则
目标
人力资源培训与开发的主要目标 是使员工掌握必要的知识和技能 ，提高员工的工作绩效和满意度 ，促进组织目标的实现。
原则
人力资源培训与开发应遵循战略 性、系统性、实效性、参与性和 可持续性等原则，确保培训与开 发活动的有效性。
人力资源培训与开发的流程与内容
流程
人力资源培训与开发的流程包括需求分析、计划制定、实施 、评估与反馈等步骤，确保培训与开发活动的针对性和实效 性。
内容
人力资源培训与开发的内容包括知识培训、技能培训、能力 培训和态度培训等，应根据组织需求和员工特点进行有针对 性的设计。
培训需求分析
02
培训需求分析的目的与意义
准备培训资源
培训与开发课件
第四节 职业生涯管理
第一单元 组织的职业生涯管理 第二单元 分阶段的职业生涯管理 第三单元 职业生涯的系统管理
第一单元 组织的职业生涯管理
一、职业生涯管理的含义 是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献 最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。
第一单元 员工培训开发系统的总体设计
三、实施管理系统 时间地点
教材经费 保障资源 运行监控
第一单元 员工培训开发系统的总体设计
四、评估反馈系统 实施过程评估
教师教材评估 组织管理评估 成果应用反馈
第二单元 培训开发规划的制订
一、企业员工培训开发的发展趋势 1、新技术的广泛应用 2、智力资本的存储和运用 3、加强与外界的合作 4、新型培训方式的实施和开发
研发人员培训
适用对象：研发人员 方式：集中培训、分散培训 内容：企业文化、产品应用前景、专业技术、团队合作、地方风俗文化、市场需求 形式：讲座、参观、项目合作、派出学习、市场销售 讲师：本公司资深人员、业内专家、销售一线经理、售后服务一线经理 考核：后期执行效果 材料：各类论文、案例 日常管理：宽松、规范
2、戴尔通和汤普生职业生涯发展阶段 依据人在不同的职业发展阶段所从事的主要工作和职业发展任务
主要活动 遵循指示 关系类型 心理特征
主要特征
第一阶段
第二阶段
协助、学习 接受指导、照顾 学徒 依赖性
独立地作贡献 学习照顾自己 同事 独立性
负责较大计划中的一 小部分，或从事某些 由资深专业人员监督 的活动，缺乏经验， 在组织中也没有显著 的地位；别人的期待 是愿意接受监督与指 挥，在压力下保持良 好的表现，并且在规 定时间内完成工作。
培训与开发教案全文ppt
培训方法选择的依据
培训目标
根据培训目标选择适合的 培训方法，如知识传授、 技能提升、态度转变等。
学员特点
考虑学员的年龄、学历、 经验等因素，选择适合学 员的培训方法。
培训内容
根据培训内容的特点选择 适合的培训方法，如理论 讲解、案例分析、角色扮 演等。
常见的培训方法介绍
讲授法
案例分析法
通过讲授的方式传授知识，适用于知识传 授为主的培训。
实施评估活动
按照评估方案进行数据收集、分析和整理。
设计评估方案
制定详细的评估计划，包括评估方法、时间 安排、人员分工等。
撰写评估报告
将评估结果以书面形式呈现，包括数据、分 析和结论等。
培训效果评估的方法
01
问卷调查
通过问卷收集受训员工对培训内容 和效果的反馈。
绩效评估
通过观察受训员工在工作中表现， 评估其培训成果。
03
02
考试或测验
对受训员工进行知识和技能方面的 测试，了解其掌握情况。
访谈或焦点小组
与受训员工进行深入交流，了解其 感受和看法。
04
培训效果评估的实践应用
调整培训计划
根据评估结果，对培训计划进行调整和优化 ，提高培训效果。
改进教学方法
针对受训员工的反馈，改进教学方法和手段 ，提高教学效果。
激励员工参与
根据培训需求和资源情况，制定 详细的培训计划，包括课程设置 、时间安排、教师安排等。
培训需求分析的方法
1.问卷调查
通过发放问卷，收集员工对培 训的需求和建议。
2.访谈法
与员工、部门领导、组织专家 等进行面对面交流，了解他们 对培训的需求和期望。
3.观察法
通过对员工的工作表现进行观 察，了解他们在工作中遇到的 困难和需要改进的地方。
员工培训与开发-PPT课件
员工参与度不高
• 总结词：员工参与度不高是指员工在培训过程中缺乏积极性和主动性，导致培训效果不佳。 • 详细描述：员工参与度不高的原因可能包括培训内容与员工需求不匹配、培训方式单调乏味、员工缺乏学习动
力等。这可能导致员工对培训失去兴趣，无法充分吸收和运用所学知识，从而影响培训效果。 • 解决方案：针对员工参与度不高的问题，企业可以采取一系列措施。首先，可以加强员工需求调研，根据员工
• 详细描述：由于人的记忆曲线和工作环境等因素的影响，员工在接受培训后可 能会逐渐忘记所学的知识和技能。此外，如果缺乏持续的实践和激励，员工可 能无法将所学应用到实际工作中。这可能导致培训效果无法持久，影响企业的 长期发展。
• 解决方案：为了提高培训效果的持久性，企业可以采取一系列措施。首先，可 以采用多种方式进行培训效果评估，如考试、实操演练等，确保员工真正掌握 了所学知识和技能。其次，可以制定持续的跟进计划，定期对员工进行复习和 巩固，帮助他们加深记忆和理解。此外，还可以建立良好的激励机制和晋升通 道，鼓励员工将所学应用到实际工作中，提高工作效率和质量。同时，企业还 可以加强与员工的沟通交流，了解他们在工作中遇到的问题和困难，及时提供 支持和帮助，帮助他们克服困难并持续进步。
解决方案：针对培训资源的有限性问 题，企业可以采取多种措施。首先， 可以加强内部培训师资队伍建设，通 过培养和引进优秀的培训师来提高培 训质量。其次，可以制定科学的培训 计划，合理分配培训资源，确保每个 员工都能得到充分的培训机会。此外 ，还可以通过与外部培训机构合作， 引入更专业的培训内容和师资力量， 提高培训效果。
增强员工忠诚度和归属感
良好的培训计划有助于增强员工对企 业的忠诚度和归属感，降低员工流失 率。
培训与开发的定义和目标
人力资源管理第五章-培训与开发ppt课件
1、培训评估主要包括：绩效评估和责任评估
绩效评估：是以培训成果为对象进行的评估， 包括接受培训者的个人学习成果及其在培训后 对组织的贡献。
责任评估：是对负责培训的部门或培训者的 责任的评估，目的是进一步明确培训工作方向， 改进培训工作。
绩效评估的指标：柯克帕特里克四级评估方法
培训责任评估的内容
1、培训方案 2、培训设施 3、培训师资 4、培训教材
3）有潜力的人，组织期望他们掌握各种不同的 管理知识和技能，目的是让他们进入更高层次 的岗位
• 影响培训时间的因素：培训内容、培 训费用、学员素质、培训目的、场所、 师资、学员工作与休闲时间的分配等。
室内培训地点的选择注意事项
通常影响培训方法选择的因素有：
1）培训内容 2）培训对象
培训的方法：
（二）培训的原则
1、符合组织战略和经营目标要求的原则 2、目标原则 3、差异化原则 4、激励原则 5、讲求实效的原则 6、效益原则
（二）培训的意义
1、有利于实现组织的发展目标 2、有利于实现员工个人的发展目标 3、作为普通学校教育的补充和延续 4、完善组织文化
✓时代发展要求 ✓ 组织生存发展的需要 ✓员工个人成长的需要
c、工作内容和形式的变化
3）人员分析
通过分析工作人员个体现有状况与应有状 况之间的差距来确定谁需要和应该接受培训以 及培训的内容。（知识、专业、年龄、个性、 能力）
通常以下类型的员工存在个人培训需求
a、新员工 b、面临工作任务变化的员工 c、晋升的员工 d、绩效低下的员工
a、新员工的培训需求:工作任务分析
主观方面：
生理疲劳 心理疲劳 客观方面：
法律措施不健全 劳动组织制度不完善 企业经济效益不佳 工作环境不良 （有形磨损）
绩效评估：是以培训成果为对象进行的评估， 包括接受培训者的个人学习成果及其在培训后 对组织的贡献。
责任评估：是对负责培训的部门或培训者的 责任的评估，目的是进一步明确培训工作方向， 改进培训工作。
绩效评估的指标：柯克帕特里克四级评估方法
培训责任评估的内容
1、培训方案 2、培训设施 3、培训师资 4、培训教材
3）有潜力的人，组织期望他们掌握各种不同的 管理知识和技能，目的是让他们进入更高层次 的岗位
• 影响培训时间的因素：培训内容、培 训费用、学员素质、培训目的、场所、 师资、学员工作与休闲时间的分配等。
室内培训地点的选择注意事项
通常影响培训方法选择的因素有：
1）培训内容 2）培训对象
培训的方法：
（二）培训的原则
1、符合组织战略和经营目标要求的原则 2、目标原则 3、差异化原则 4、激励原则 5、讲求实效的原则 6、效益原则
（二）培训的意义
1、有利于实现组织的发展目标 2、有利于实现员工个人的发展目标 3、作为普通学校教育的补充和延续 4、完善组织文化
✓时代发展要求 ✓ 组织生存发展的需要 ✓员工个人成长的需要
c、工作内容和形式的变化
3）人员分析
通过分析工作人员个体现有状况与应有状 况之间的差距来确定谁需要和应该接受培训以 及培训的内容。（知识、专业、年龄、个性、 能力）
通常以下类型的员工存在个人培训需求
a、新员工 b、面临工作任务变化的员工 c、晋升的员工 d、绩效低下的员工
a、新员工的培训需求:工作任务分析
主观方面：
生理疲劳 心理疲劳 客观方面：
法律措施不健全 劳动组织制度不完善 企业经济效益不佳 工作环境不良 （有形磨损）
培训与开发ppt课件
开发
是指提高员工的知识、技 能和能力，以增强他们的 工作绩效和应对未来工作 挑战的能力。
培训与开发的区别
培训关注现在，开发关注 未来；培训是应急性的， 开发是前瞻性的；培训是 输入，开发是投资。
培训与开发的重要性
01
提高员工的工作技能和 绩效，从而提高企业的 整体绩效。
02
增强员工的归属感和忠 诚度，降低员工流失率 。
培训与开发ppt课件
汇报人：可编辑 2023-12-22
目 录
• 培训与开发概述 • 培训需求分析 • 培训计划制定 • 培训实施与监控 • 员工开发与职业发展 • 培训资源与技术
CHAPTER 01
培训与开发概述Βιβλιοθήκη 培训与开发的概念01
02
03
培训
是指向员工传授完成其本 职工作所必需的知识、技 能、价值观、行为模式等 的活动。
调整与改进
根据反馈和评估结果，对 培训计划进行必要的调整 和改进，提高培训效果。
持续优化
定期对培训计划进行优化 和改进，确保其与受训人 群的需求和目标保持一致 。
CHAPTER 04
培训实施与监控
培训实施的方法
课堂讲授
通过讲师的讲解和演示，传授 知识和技能。
案例分析
通过分析实际案例，培养学员 分析和解决问题的能力。
关注学员参与度，鼓励学员积极参与讨论和 互动。
反馈与改进
根据监控结果和评估结果，及时向学员和讲 师提供反馈，促进培训效果提升。
培训效果的评估与反馈
培训效果评估
通过考试、绩效评估等方式对培训效果进行 评估，了解学员掌握程度和应用情况。
反馈与改进
根据评估结果，向学员和讲师提供反馈，针 对不足之处进行改进。
第一章 职业胜任力与员工培训开发《员工培训与开发》PPT
❖ 这一培训系统的提出基于以下3个假设： ▪ (1)培训对无论当前或者未来都有实际价值; ▪ (2)清楚定义职业中的必要能力，包括技能，认 知和情感能力是可能的; ▪ (3)培训者可以感受到学习者行为的变化。
传统培训体系与基于胜任力的培训体系对比图
需求分析
培训设计与实施
培训效果评估
现有水平
岗位要求
❖ 二、培训与开发的原则 ❖ （一）激励原则 ❖ （二）差异化原则 ❖ （三）实践性原则 ❖ （四）反馈强化原则 ❖ （五）时效性原则
第一节 培训需求分析概述（续）
❖ 三、培训与开发的类型
❖ 根据培训与工 根据培训内
作的关系划分
容划分
岗前培训 知识培训
在岗培训 技能培训
转岗培训 态度培训
脱产培训
根据培训对象 划分
➢认为胜任力的“行为观”和“特征观”应该是互 为补充的，任何一种观点都不全面，应该结合行 为观和特征观两个方面来界定胜任力的内涵
❖ 二、胜任力模型研究
❖ 一般来说，胜任力模型描述的是为有效完成特定组织、特 定工作所需要的与高绩效有关的个性特征、知识和技能等 要素的特殊组合，是一组被确认的胜任力要素，这些要素 可以将组织中的绩效优异者和绩效平平者区分开来。
培训分析设计
培训效果评估 培训记录
培训结束后
（一）培训需求分析
❖ 进行培训需求分析，关键点就是寻找出员工目前 的胜任力和理想的胜任力之间的差距。
❖ 下图展示了培训需求分析的整体的思路和流程。
（二）培训设计与实施
❖ 1、培训人员选择 ▪ 在培训需求的基础上，通过成员自评、上级管 理人员确认的方式，确定需要培训的成员以及 具体培训内容，具体情况。
❖ （一）基于胜任力培训的特点
传统培训体系与基于胜任力的培训体系对比图
需求分析
培训设计与实施
培训效果评估
现有水平
岗位要求
❖ 二、培训与开发的原则 ❖ （一）激励原则 ❖ （二）差异化原则 ❖ （三）实践性原则 ❖ （四）反馈强化原则 ❖ （五）时效性原则
第一节 培训需求分析概述（续）
❖ 三、培训与开发的类型
❖ 根据培训与工 根据培训内
作的关系划分
容划分
岗前培训 知识培训
在岗培训 技能培训
转岗培训 态度培训
脱产培训
根据培训对象 划分
➢认为胜任力的“行为观”和“特征观”应该是互 为补充的，任何一种观点都不全面，应该结合行 为观和特征观两个方面来界定胜任力的内涵
❖ 二、胜任力模型研究
❖ 一般来说，胜任力模型描述的是为有效完成特定组织、特 定工作所需要的与高绩效有关的个性特征、知识和技能等 要素的特殊组合，是一组被确认的胜任力要素，这些要素 可以将组织中的绩效优异者和绩效平平者区分开来。
培训分析设计
培训效果评估 培训记录
培训结束后
（一）培训需求分析
❖ 进行培训需求分析，关键点就是寻找出员工目前 的胜任力和理想的胜任力之间的差距。
❖ 下图展示了培训需求分析的整体的思路和流程。
（二）培训设计与实施
❖ 1、培训人员选择 ▪ 在培训需求的基础上，通过成员自评、上级管 理人员确认的方式，确定需要培训的成员以及 具体培训内容，具体情况。
❖ （一）基于胜任力培训的特点
人力资源培训与开发PPT全部(PPT128页)
产生 问题 的主 要原 因是
错误观念主要有：
（1）流行什么就培训什么。 （2）只重投入，忽视产出。 （3）培训会加重企业负担。 （4）高层管理人员不需要
培训。
（5）培训是灵丹妙药。 （6）培训没有太大的实际
用处。
（7）培训后员工流失不划 算。
（8）培训是培训部的事情。 （9）新员工无须培训，自
然会胜任工作。
特
（5）政府开发。政府作为社会的公共管理者，人力资源
开发是其基本职能之一。政府主要通过制定和颁布政策、
点
创造良好的环境、提供机会等来促进人力资源的开发，大
力提高全社会劳动者的素质。
1.5 人力资源培训与开发的原则
• 1．战略性原则
• 战略性原则有两层含义：一是企业培训需要服从或服务于企业的 整体发展战略，最终的目的是为了实现企业的发展目标；二是培 训本身也要从战略角度考虑，要以战略眼光去组织企业培训，不 能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。
利用培训来强 化雇员的献身 精神
•不断地提供改进自我的机会 •实现自身价值，提高工作满意度，增 强对企业的组织归属感和责任感
•减少不希望的人员流动
意义
1．培训的意义
（1）培训是提高劳动者素质，加强人才队伍建设的重要保证 （2）培训是发现人才、培养人才、开发人才资源的重要渠道 （3）培训是发展社会经济的一项战略措施 （4）培训是调动员工工作积极性，实现人事和谐的重要手段 （5）培训是建设优秀组织文化的有力杠杆 （6）培训是提高绩效的保障
系。
培训开发体系
关系 任职资格管理体系
任职资格管理体系一方面为培训开发工作
确定培训需求提供了依据，并且为企业建立分 层分类的培训课程体系提供了帮助，另一方面 为企业设计员工的职业生涯规划提供了跑道， 并且描绘了各种跑道的长度和阶梯。反过来， 企业的培训与开发工作为员工获得任职资格等 级晋升与职业化行为能力的提高，以及职业生 涯发展提供了外部条件。
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（二）内行传授法
3．远程教育
1．在职培训（OJT） 2．案例研究 3．情景模拟法 4．游戏法
5．角色扮演法 6．行为模仿 7．互式视频法 8．互联网培训法
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（三）团队建设法
又称团体学习法，主要是指让受训者分享各种 经历和观点，理解动态的人际关系及其力量， 树立起对群体或团队的认同感，审视自身和同 事的优缺点，并恰当对待之，从而提高群体或 团队绩效的一类培训与开发方法。
10
第二节
学习原理与培训方法
一、学习理论与学习方式
（一）操作学习理论 这种理论认为行为是其结果的函数。
（二）社会学习理论 这种理论认为，个体不仅可以通过直接经验
进行学习，还可以通过观察或听取发生在他人 身上的事情进行学习。
关注过程
·榜样刺激 ·受训者特 点
保持记忆
·编码 ·组织 ·练习
行为复制
·行动执行 ·准确性 ·信息反馈
目录
第一节 培训与开发概述 第二节 学习原理与培训方法 第三节 培训与开发系统的设计及实施 第四节 新员工导向与组织社会化 第五节 人员开发
2
第一节
培训与开发概述
一、培训与开发的基本概念
（一）什么是培训与开发 两者不加区分一起诠释的含义为：员工培
训与开发是一个为组织员工灌输组织文化、道 德，提供思路、理念、信息和技能，帮助他们 提高素质和能力，提高工作效率，发挥内在潜 力过程。实质是组织就正式员工的综合发展工 作与开发人力资源的活动。
第七章 员工培训与开发
[本章学习目标] 1．阐述员工培训与开发的内涵、关系及其重要性。 2．理解培训原理，阐明各种培训方法的特点。 3．评估员工的培训需求。 4．设计有效促进学习的培训项目，编制完备的 培训计划方案，选择恰当的培训方案评价体系。 5．解释员工社会化，制定新员工上岗引导计划。 6．比较说明各种员工开发方式。
（二）培训与开发的区分
4
表7-1 培训与开发的比较
项 目
侧重 点
时间
内 涵
培 训
当前 工作
较短
较 小
参 阶段 工作 与 性 经验
强 较清 运用 制 晰 度低
开 发
未来 发展
较长
较 大
自 较模 运用 愿 糊 度高
5
（三）培训与开发的行为模式与关注重点 1．培训与开发的行为模式
管理措 施
需要
动机
行为
22
二、需求分析与确立目标 （一）需求分析
需求原因/压力点
·法规、制度 ·基本技能欠缺 ·工作业绩差 ·新技术的应用 ·客户要求 ·新产品 ·高绩效标准 ·新的工作
评估内容
需求评Байду номын сангаас结果
组织 分析
任务 分析
人员 分析
绩效
组织目 标
培训与开发项目
6
2．员工培训与开发的关注重点
注重知识与 技能传授
注重知识的创 造与共享 注重培训开发与 经营需要的连接
7
二、培训与开发的意义和地位
培训与开发的意义 员工是组织的血液，是现代组织“生意中的生意”
培训与开发的地位
招 聘
人员 配置
培训
选拔 任用
奖 酬
绩效 考核
培训与人力资源管 理的其他职能密切 相关，相互支持。
1．行动学习法 2．冒险学习法 3．团队培训法
团队培训主要有交叉培训、协作培训、领 导技能培训等三种。
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第三节
培训与开发系统的设计与实施
一、培训与开发的系统模型与指导性设计程序 （一）培训与开发的系统模型
需求 分析
确立 目标
制定 计划
组织 实施
成果 转化
评估 改进
反馈
21
（二）有效培训——开发系统的指导性设计程序
回忆局部技能 项目协调
外在条件
反复练习 有意义的内容 前瞻的组织者 回忆性线索
将新旧知识联系起来
策略的口头描述 策略说明 提供反馈的实践
为应用战略提供机会的各 种任务
示范演示 适当的学习环境 可靠的信息来源 强化
实践、演示 外部反馈的逐渐减少 16
学习过程与学习指导
学习过程环节
预期——知觉——加工存储——语义编码— —长期储存——恢复——推广——满足
培训与开发项目设计与实施的启示 其一，应使员工明确为什么要学习。 其二，应将个人的经验作为学习的基础。 其三，应为员工安排实践机会。 其四，应通过观摩、交往与互动来促进学习。 其五，应当为受训者提供及时的反馈。 其六，应当构建合作性学习小组和实践小组
17
三、通用培训方法介绍
（一）演示法 1．讲授法 2．视听法
知道如何去做， 各种概念和规则
管理自己的思考 和学习，能够调 整学习的过程
个人行动选择， 个人偏好一定行 为方式的信念和 情感综合
身体运动的协调 性
以前学过的知识和语 句信息
将信息编码存入记忆 回忆前提条件、类似 的任务 和采取的策略
回忆前提条件、类似 的任务和采取的策略
掌握首要条件 确定示范者 认知失调
14
二、学习风格与学习过程 个体的学习风格 在员工的培训与开发活动中，应当注意使用 多种不同的方式来组织和传递同一个信息，以 使多数人接受和理解它，为不同学习风格者提 供最合理的学习形式。
15
学习成果及其所需的内外在条件
类型
内涵
内在条件
言语信 息
智力技 能
认知策 略
态度
运动技 能
名称或标识、事 实和知识体系
强化过程
·积极诱因 ·奖励
图7-3 社会学习过程
12
（三）期望理 论 期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于
个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以 及这种结果对行为者的吸引力。
13
(四）两种性质不同的学习方式
1．代理性学习 2．亲验性学习
成人学习的特点 成人学习者需要尊重 需要知道为什么而学 自强自立 积累了很多阅历 肩负多重责任 受到内部和外部激励而学习
第一步：开展需求分析，找出问题，确定培训与开发的 必要性。 第二步：设置培训——开发目标，确定项目活动的目的 和预期结果。 第三步：制定计划方案，确定如何使参加者的学习效果 最大化。 第四步：组织实施计划，确定如何开展培训——开发活 动并使之按计划有效完成。 第五步：转移和巩固学习成果，确保培训——开发成果 转化进实际工作。 第六步：评估培训——开发项目的效果，确定计划方案 和实施过程是否有效并改进之。
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三、培训与开发的类型
（一）按照培训与开发的对象与重点划分 1．新员工导向培训 2．员工岗前培训 3．员工岗上培训 4．管理人员开发 5．员工职业生涯开发
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（二）按照培训与开发同工作的关系划分 1．不脱产培训 2．脱产培训 3．半脱产培训
（三）按照培训内容划分 1．知识培训 2．技能培训 3．态度培训
3．远程教育
1．在职培训（OJT） 2．案例研究 3．情景模拟法 4．游戏法
5．角色扮演法 6．行为模仿 7．互式视频法 8．互联网培训法
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（三）团队建设法
又称团体学习法，主要是指让受训者分享各种 经历和观点，理解动态的人际关系及其力量， 树立起对群体或团队的认同感，审视自身和同 事的优缺点，并恰当对待之，从而提高群体或 团队绩效的一类培训与开发方法。
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第二节
学习原理与培训方法
一、学习理论与学习方式
（一）操作学习理论 这种理论认为行为是其结果的函数。
（二）社会学习理论 这种理论认为，个体不仅可以通过直接经验
进行学习，还可以通过观察或听取发生在他人 身上的事情进行学习。
关注过程
·榜样刺激 ·受训者特 点
保持记忆
·编码 ·组织 ·练习
行为复制
·行动执行 ·准确性 ·信息反馈
目录
第一节 培训与开发概述 第二节 学习原理与培训方法 第三节 培训与开发系统的设计及实施 第四节 新员工导向与组织社会化 第五节 人员开发
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第一节
培训与开发概述
一、培训与开发的基本概念
（一）什么是培训与开发 两者不加区分一起诠释的含义为：员工培
训与开发是一个为组织员工灌输组织文化、道 德，提供思路、理念、信息和技能，帮助他们 提高素质和能力，提高工作效率，发挥内在潜 力过程。实质是组织就正式员工的综合发展工 作与开发人力资源的活动。
第七章 员工培训与开发
[本章学习目标] 1．阐述员工培训与开发的内涵、关系及其重要性。 2．理解培训原理，阐明各种培训方法的特点。 3．评估员工的培训需求。 4．设计有效促进学习的培训项目，编制完备的 培训计划方案，选择恰当的培训方案评价体系。 5．解释员工社会化，制定新员工上岗引导计划。 6．比较说明各种员工开发方式。
（二）培训与开发的区分
4
表7-1 培训与开发的比较
项 目
侧重 点
时间
内 涵
培 训
当前 工作
较短
较 小
参 阶段 工作 与 性 经验
强 较清 运用 制 晰 度低
开 发
未来 发展
较长
较 大
自 较模 运用 愿 糊 度高
5
（三）培训与开发的行为模式与关注重点 1．培训与开发的行为模式
管理措 施
需要
动机
行为
22
二、需求分析与确立目标 （一）需求分析
需求原因/压力点
·法规、制度 ·基本技能欠缺 ·工作业绩差 ·新技术的应用 ·客户要求 ·新产品 ·高绩效标准 ·新的工作
评估内容
需求评Байду номын сангаас结果
组织 分析
任务 分析
人员 分析
绩效
组织目 标
培训与开发项目
6
2．员工培训与开发的关注重点
注重知识与 技能传授
注重知识的创 造与共享 注重培训开发与 经营需要的连接
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二、培训与开发的意义和地位
培训与开发的意义 员工是组织的血液，是现代组织“生意中的生意”
培训与开发的地位
招 聘
人员 配置
培训
选拔 任用
奖 酬
绩效 考核
培训与人力资源管 理的其他职能密切 相关，相互支持。
1．行动学习法 2．冒险学习法 3．团队培训法
团队培训主要有交叉培训、协作培训、领 导技能培训等三种。
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第三节
培训与开发系统的设计与实施
一、培训与开发的系统模型与指导性设计程序 （一）培训与开发的系统模型
需求 分析
确立 目标
制定 计划
组织 实施
成果 转化
评估 改进
反馈
21
（二）有效培训——开发系统的指导性设计程序
回忆局部技能 项目协调
外在条件
反复练习 有意义的内容 前瞻的组织者 回忆性线索
将新旧知识联系起来
策略的口头描述 策略说明 提供反馈的实践
为应用战略提供机会的各 种任务
示范演示 适当的学习环境 可靠的信息来源 强化
实践、演示 外部反馈的逐渐减少 16
学习过程与学习指导
学习过程环节
预期——知觉——加工存储——语义编码— —长期储存——恢复——推广——满足
培训与开发项目设计与实施的启示 其一，应使员工明确为什么要学习。 其二，应将个人的经验作为学习的基础。 其三，应为员工安排实践机会。 其四，应通过观摩、交往与互动来促进学习。 其五，应当为受训者提供及时的反馈。 其六，应当构建合作性学习小组和实践小组
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三、通用培训方法介绍
（一）演示法 1．讲授法 2．视听法
知道如何去做， 各种概念和规则
管理自己的思考 和学习，能够调 整学习的过程
个人行动选择， 个人偏好一定行 为方式的信念和 情感综合
身体运动的协调 性
以前学过的知识和语 句信息
将信息编码存入记忆 回忆前提条件、类似 的任务 和采取的策略
回忆前提条件、类似 的任务和采取的策略
掌握首要条件 确定示范者 认知失调
14
二、学习风格与学习过程 个体的学习风格 在员工的培训与开发活动中，应当注意使用 多种不同的方式来组织和传递同一个信息，以 使多数人接受和理解它，为不同学习风格者提 供最合理的学习形式。
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学习成果及其所需的内外在条件
类型
内涵
内在条件
言语信 息
智力技 能
认知策 略
态度
运动技 能
名称或标识、事 实和知识体系
强化过程
·积极诱因 ·奖励
图7-3 社会学习过程
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（三）期望理 论 期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于
个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以 及这种结果对行为者的吸引力。
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(四）两种性质不同的学习方式
1．代理性学习 2．亲验性学习
成人学习的特点 成人学习者需要尊重 需要知道为什么而学 自强自立 积累了很多阅历 肩负多重责任 受到内部和外部激励而学习
第一步：开展需求分析，找出问题，确定培训与开发的 必要性。 第二步：设置培训——开发目标，确定项目活动的目的 和预期结果。 第三步：制定计划方案，确定如何使参加者的学习效果 最大化。 第四步：组织实施计划，确定如何开展培训——开发活 动并使之按计划有效完成。 第五步：转移和巩固学习成果，确保培训——开发成果 转化进实际工作。 第六步：评估培训——开发项目的效果，确定计划方案 和实施过程是否有效并改进之。
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三、培训与开发的类型
（一）按照培训与开发的对象与重点划分 1．新员工导向培训 2．员工岗前培训 3．员工岗上培训 4．管理人员开发 5．员工职业生涯开发
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（二）按照培训与开发同工作的关系划分 1．不脱产培训 2．脱产培训 3．半脱产培训
（三）按照培训内容划分 1．知识培训 2．技能培训 3．态度培训