软件项目失控——丹佛机场

• 对危机的叫喊，某种程度上表现了“恶人先告状” 的心理；软件项目门未能达到费用和进度表的目 标，经常是因为这些目标本身就是错误的；这样 软件从业人员辛辛苦苦地工作，其实是去实现不 现实的目标，尽管实现目标希望渺茫，还是要反 复耗费大量时间去迎合目标，最终由于从项目开 始便无法控制的问题而受到谴责； • 对软件估算做出的实际调研表明，最为常见的是 由营销人员或者客户来制定费用目标和进度表， 其次是由管理人员制定，很少有实际完成项目的 技术人员涉足其中：由于无法掌握自己的命运， 在出现问题时这些实践者们总是受到指责。
“软件危机”的观点对吗？
• 看看四周，我们看到的是一个计算机软件 不可或缺的世界。计算机和软件处理我的 机票预订，控制我的银行事务，把人类送 到太空——其可靠性毋庸置疑。
为什么有那么多的人在叫喊着 软件危机呢?
• 因为这样做有利可图。某些经销商叫喊危 机是为了卖出他们声称能够提供对策的产 品或者服务；某些研究者叫喊危机是为了 获得他们所称同样（最终）将提供对策的 研究项目的经费；某些学术界人士叫喊危 机是为广促使人们接受并阅读他们提出对 策的专业论文。
(5)除了上面提到的，首先意识到项目失控的是项目 团队(72％)只有19％的项目失控是由高级管理层 首先意识到的。 (6)技术越来越成为项目失控的原因．颇具戏剧性。 “企业采用新技术“是项目失控的第四个最普遍 的原因。请参见下面有关趋势的讨论。 (7)风险管理在软件管理文献中出现得越来越频繁： 但是55％的失控项目没有实行过任何风险管 理．而在38％实行了风险管理(有些被调查者不知 道是否实行了风险管理)的项目中，有50％的项目 在启动之后没有使用风险发现(risk finding)。
案例：丹佛国际机场
• 世界上任何地方的机场都不如丹佛国际 机场的技术先进。 ——弗某特•艾沙克 美国联邦航空局(FAA)
这件事很有戏剧性：如果把您的提包放 到传送带上会四分五裂。 ——弗莱特• 伦雄尔 美国联合航空公司
•
Denver International Airport: DIA
• 1989年，DIA丹佛国际机场)破土动工，它距美国 科罗拉多州的丹佛市区25英里(1英里：16093千 米)。 • 1992年，工程进行两年后，该项目的高级管理者 们建议建造一个全机场范围内的集成行李处理系 统，它可以极大地改善行李传送的效率。开始定 的合同是由联合航空公司负责运营该系统。将会 扩展到为整个机场提供服务。人们预计该集成系 统将会改善地面行李传送的效率，减少集中操作 的时间并丛减少费时的手工行李分类相处理。
• 所以[KPMG1995]报告的作者有得天独厚的机会展 示时隔六年之久的观察结果： • 可预测的发现是： (1)许多失控的项目都是(或曾是)“野心过大”的项目。 在业内大家都知道大型项目更客易出问题。 (2)很多项目失败的原因是多方面的。可能有主要原 因，也可能没有，但是多数失控的项目都出现了问 题。 (3)管理问题比技术性问题更多地成为主要原因。但 是请看(4)中令人吃惊的发现。 (4)进度超时(89％)比成本超额(62％)更普遍。
• 计算机领域的研究通常都专注于理论而不注重于 实践。也就是说，计算机研究人员对于开发新算 法、新数据表达或者新的体系方法很感兴趣，但 是他们很少对可以从最佳实践中形成的经验或者 从最差实践中获取的教训感兴趣。 • 这是计算机研究领域的很重要的失败。大家都知 道在其他领域中有时候是实践指导(比理论更高级) 理论的，而计算机理论家们并没有很好地利用这 一点。
软件项目失控的案例
东华大学 周力
什么是软件失控项目
• 软件失控项目就是由于在创建系统所需软 件时遇到困难，从而导致大大超出可控制 范围的项目。
• KPMG的定义是： 软件失控项目是显著未能实现目标和 超出原定预算30％的项目[KPMG 1995]。
“软件危机”(software crisis)
• 软件总是超出预算、落后于进度表，而且 不可靠。 • 根据GAO (Government Accounting Office， 美国政府审计局)的研究、最著名的统计数 字是有98％以上的项目都失败了(“只有不到 2％的合同订购软件在发布时具有可用件”)。
• 对趋势的发现是： • 企业在1995年比在1989年讨论失控项目时更为勉 强。新的研究中的被调查者只有前一次的50％，虽 然调查人数(大约250个主要组织)大致相同。 • 技术越来越成为项目失控的原因，且势头发展迅猛。 在1989年只有7％的企业将其作为原因进行报告，而 在1995年这个数字是45％(有意思的是，只有16％的 被调查者认为技术不适合该项目)，[KPMG 1995的 结论是“技术的发展比开发者的技巧进展得更快。] • 但是从我们研究的项目中可以明显看出：第一，新 技术同样经常成为问题的起因；第二，项目失败的 原因常常是使用的技术不成熟或者不合适。 • 我们的结论是：常常是技术本身(尤其是它们缺少可 扩展性或者缺少扩展这些技术的追踪记录)导致了项 目失控．而不是技术人员导致项目失控。
• 政治情况： 丹佛市1983年的市长选举促成了改善 航空基础设施的提议。有三个候选人参与了竞争； 丹佛市和临近的亚当斯县在1984年开始制定远期 机场发展的计划。1985年，选定了丹佛东南方的 新址。但是机场选址问题最终要由亚当斯县的选 民们来决定，需要通过投票才能允许。主要归功 于经济利益，即可以增加工作机会和销售税收入。 • 经济考虑： 黯淡的经济形势促使丹佛各区政府和 市政府的官员们实施前所未有的大型公共建设的 政策，以挽救该地区的经济下滑趋势。
• 还建议在5个月内建造一个出拖车、手掀车以及传 送带组成的后备系统。1994年8月，韦伯市长批 准建造一个后备行李系统。同时，他通知BAE公 司：由于没有能够按照丹佛国际机场原定完工日 期(1993年10月29日)完成该系统，对其后的延误 将处以每天1200美元的罚款。韦伯还要求BAE为 常规的拖车—手推车行李系统支付5000万美元。 BAE公司的总裁基那· · 德 佛萨知道，他的公司足 以证明机场总体设计存在缺陷，对项目所做的杂 乱无章的改变严重影响了集成行李系统的部署、 他不知道是应该取消合同减少损失呢，还是应该 不顾难以沟通和日益高涨的敌意，设法与丹佛市 协商以获取根据计划完成该项目所需的支持。
狂热下存在着一些固有的危险：
• • •性； 同一系统要为数量众多的航空公司提供服务； 技术和项目定义的高度不确定性以及紧迫的时间 要求。
• 由于BAE自动化系统公司(BAE Automated Systems lnc．)(一家总部位于得克萨斯州卡罗尔 顿市的工程咨询和制造公向)具有在小一些的规模 上部署行李处理系统的经验、所以赢得了合同。
边建设边设计的项目
• 这是一个边建设、边设计的项目。 • 有太多的压力和参与者，这是一个由委员会建设的 机场。 • 丹佛市在没有获得斯塔普列顿机场两个主要承租航 空公岗持别承诺的情况下开始了丹佛国际机场项目， 这两个主要承租航电公司是联合航空公司和大陆航 空公司，它们总共占据了现行客运量的70％以上。 大陆航空公司在1990年2月承认了新机场，而联合航 空公司在1991年12月也承认了新机场。政府对机场 布局计划和辅助设施(有些已经开始建设了)做了变动 以适应这些运营商的运营需求。
• (1)在项目初期，那些负责这些失控项目的 人总是吹嘘该项目的“突破”性质，从其 商业实质作用或从技术优势来看均是如 此—他们好像根本没有意识到做出这样的 声明是多么危险 。 • 很多失控的项目“是从误导开始的”。 • 技术问题中，性能经常是失败的原因 • 大量的失控项目都是应用领域的。
项目失控的原因：
• 意外的发现是： (1)被调查者认为在政府和金融部门中应该有更多的 失控项目，而服务业和制造业中较少。但是调查 结果显示，所有的部门都同样难逃其患： (2)被调查者对于失控的趋势很乐观，42％的人认为 失控项目的数量将会降低，只有8％的人认为数量 会增长。 (3)使用打包软件对于减少失控项目的发生没有什么 帮助。在研究的失控项目中，47％是由混合的定 制软件项目和打包软件项目组成，24％是定制软 件项目，而22％是打包软件项目。 (4)失控项目在项目生命期的早期就显示了它们的真 实面目。超过50％的项目在系统开发过程中显示 出问题症状，而25％的项目在初始的计划阶段就 显示出了问题的症状。
总体规划
• 机场最终定出带中央大厅的东西两座建筑、二个 广场、一个自动化的地下扶梯、五条平行的 12000英尺（1英尺＝0．3048米)长的跑道(每天 可以起降1750架飞机)组成。流畅的起落航线使得 飞机着陆、跑道滑行、重新起飞可以在一个方向 完成。 • 预计到2020年．工程将最终包括12条提供全面服 务的跑道、200多条登机通道。从而具有每年运 送1.1亿旅客的能力。预计费用(除去土地征用费 和1990年之前的计划费用)是20亿美元：到1991 年底之前．预计费用增加到了26.6亿美元。计划 要求该项目在1993年秋天之前完成。
• 施工问题使得新机场无法按照原定的1993年10月 启用；随后，部署行李处理系统的问题使得机场 的使用推迟了3次，总计达7个月。 • 1994年5月，在股东、商业团体、丹佛居民、 FAA(Federal Aviation Administration, 联邦航空 管理局)的委员、承租航线以及特许权获得者的压 力下，丹佛市长惠灵顿· 韦伯宣布聘请德国的洛根 普兰(Logplan)公司来评估该项目。洛根普兰对该 系统的评价是“十分先进”。并在理论上”可以 达到所承诺的容量、服务和性能，但是认为由于 存在的机械和电子问题使得该系统“不可能实现 稳定而可靠的运营”。
政治考虑
• 韦伯政府继续了上届政府确保项目的最大 受益者为本地商家的着重点，目的是尽可 能使私有公司加入进来并允分使用丹佛本 地人才，从理论上讲，本地人才容易进入 规划管理小组，他们了解丹佛市的建筑法 规和惯例，并有可以根据计划要求提供专 业的劳动力资源来完成设计。
项目分配
• 在设计丹佛国际机场的60个合同中至少有5 个授予了丹佛本地企业。这60个设计合同 产生了110个建筑合同，还产生了88个专业 服务合同。这就不得不聘请很多本地企业， 并且项目都被分割成很多更小的项目：200 到300家公司参与其中，在工程建设阶段达 到了400家。5家不同的公司设计跑道，4个 不同的公司设计终端系统。丹佛市重点在 于鼓励所有人参与竞争，但是这也为项目 增加了合作与协调的潜在问题。
• 1989午9月，联邦官员为新机场签署了 6000万美元的协议，同意以多种方式募集 资金——发行收益债券和政府担保债券。 • 预计最初新机场的政府拨款总共为5.01亿美 元。其中部分由FAA提供、1990年财政年 度提供9000万美元、1991年财政年度提供 2500万美元。5.01亿美元的其余部分将陆 续从每个财政年度获得，直至1997年为止。 收益债券假设“受益占用日期”(Date of Beneficial occoupancy、DBD)为1994年1 月1日，到时开始偿还债券；在当时，市政 当局断定丹佛国际机场将在1993年10月31 日之前满足受益占用日期的需求。
• • • • 没有指定完整的项目目标——51％ 计划和估算很差——48％ 企业采用了新技术——45％ 项目完全缺少有条理的管理方法或管理方 法不恰当——42％ • 团队中高级员工不足——42％ • 供应商的硬件或软件的性能不足——42％ • 其他——性能(效率)问题
2.1没有指定完整的项目目标
• 需求问题发生在以下情形。 • (1)需求过多：大型项目比小型项目是容易 失败 • (2)需求不稳定：用户无法决定他们真正想 要解决的问题。 • (3)需求模棱两可：不可能确定需求的真实 含义 • (4)需求不完整：没有足够的信息来创建系 统。