企业资源、能力与竞争优势
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3.3价值链模型
11
12
3.4如何定位价值链
识别价值增值点
在行业价值链和业 务价值链分析的基 础上，明确价值增 值点是在上游还是 在下游？还是在本 行业哪个业务价值 链中的哪一个环节 ？
资源和能力分析
本企业现有哪些资wk.baidu.com源能力？然后再对 主要竞争对手进行 对比分析，从中找 出企业真正在该行 业的资源和能力的 优势。
；对产品质量、可
靠性和耐久性的理
解
•供应商声誉：有
效率、有效益、支
持性和双赢的关系
和交往方式
20
4.1.2能力---知识管理和持久性竞 如果用薪酬来作为指标，企业会愿意为那些首席知识官(chief 争 knowledge officer，CKO)、首席学习官(chief learning officer，
3.6价值链咨询模型
17
4.资源、能力及核心竞争力
核心竞争力 资源能力
有价值
稀缺
难以模 仿
无法替代
18
4.1.1资源---有形资源 资源被整合或组合时，它的战略价值会增加
财务
组织
实物
技术
•企业借 款能力
•企业生 产内部 资金的 能力
•企业的报 告系统、
•计划、控 制和协调 系统
•厂房、设 备的位置
获取超额 利润
2
1.2战略与文化相结合 1.战略文化与制度
2.文化阻碍战略
文化阻 碍战略
1.根深蒂固的观念 会遮住管理者视线 ，使他们经常不能 察觉外部环境的变 化
2.特定的文化过去 曾经有效时，很自 然的做法是固守文 化，即使战略已经 发生很大变化仍然 如此
3
1.3.1战略与管理能力
计划
激励 控制
所以，解决问题的关键在于：企业根据自身的资源和能力 的相对比较优势，进行价值链的合理定位。企业只有清楚 认识到自己所在行业的行业特点，利润增长空间及特殊的 经营模式，才能提高企业的核心竞争力或价值创造能力。
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3.2价值链
在IT行业，整个价值链分为芯片、软件、主机等，其价值链增值点主要 集中在芯片和基础平台软件行业，Intel公司与微软公司靠着自己的知 识垄断、技术垄断和资本垄断优势,几乎占到了整个价值链利润的50% 以上，2家公司赚取了高额利润。在中国市场上有IBM、惠普、戴尔、 联想、方正、东芝等国际知名品牌，每年的营销规模都很大，利润率 却很低，变成了英特尔公司和微软公司的“打工仔”。面对如此差异 化的行业价值链利益分配方式，电脑公司只能靠品牌、产品质量和庞 大的营销网络体系来创造更大的销售规模，从而获取更多的经营收益， 否则企业的生存和发展是很困难的。
如果企业的价值增值点在原料供应或原料供应成为制约企业发展的主 要瓶颈时，企业采取向一体化发展战略。即通过对原料生产型企业进行 收购、兼并或参股或结成业务战略联盟共同体等形式，从而减低经营成 本，提高利润收益。如联想公司的发展初期，就是通过营销网络的整合 形成自己的核心竞争力而独霸中国IT业的领导地位。
主要内容
1 资源基础模型 2 战略与文化 3 战略与管理
4 价值链分析
5 资源、能力与竞争优势
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1.1超额利润的资源基础模型
资源：找 出公司资 源，研究 优势和劣 势
能力：研 究公司能 力，何种 能力可以 战胜对手
竞争优势 ：何种资 源能力？
行业： 寻找利于 发挥优势 的行业
战略设计 和实施： 选择发挥 优势、利 用机会的 战略
b
行
a
c
业
吸
引 力
d e
f
竞争地位
1、2、4增长战略6、8、9收缩战略3、5、7选择发展 8
3.1价值链
原理：企业每项生产经营活动都是创造价值的经济活动， 企业互不相同但又相互关联的活动，便构成了创造价值的 一个动态过程，即价值链。
任何一个企业或企业的某一业务单元都对应着一个相关行 业，而每一个行业则存在上下游价值链，即取决于上下游 行业间博弈能力及该行业的收益能力
价值链定位
企业在识别价值增 值点和内部资源和 能力分析的基础上 ，进行价值链定位 。
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单一产3品.价5值.1链价定位值： 链定位分类
如果企业的价值增值点在于产品研发而自身又具有很强的产品研发能 力，则企业就加强这方面的能力积累，而社会上生产型企业又很多，那 么通过虚拟生产就可以实现价值增值的目的。
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3.5.2价值链定位分类
❖ 相关多元化价值链定位：
如果企业的规模较大，向社会提供一系列的产品，具有较强的产品 研发能力，而当在此基础上进行技术、产品延伸，大大降低单位综 合成本时，可采取范围经济的相关多元化战略。也就是通过相关多 元化发展，使企业共享技术、生产设备、原料供应渠道、产品销售 网络甚至品牌等，从而提高企业的规模化经济和市场竞争力。 如家电行业企业进入IT行业就是一个很好的说明。家电行业一方 面利用相关技术、厂房、设备、人员、营销渠道的共享性，以及家 电产品信息化发展的未来发展趋势，开始纷纷转向IT行业相关产品的 生产。另一方面家电行业正面临规模化竞争带来低收益甚至负收益 的市场竞争环境，通过相关多元化发展，可以达到转嫁经营风险， 强化核心竞争力的目的。
管理 领导
组织
4
1.3.2职能管理能力评价
市场营销
财务管理
生产运作
职能层 能力
研究开发
信息系统
人力资源
5
2.1投资组合
原理 把企业生产经营的全部产品和业务的组合作 为一个整体进行分析，用来分析不同业务之间 现金流的平衡问题。
6
2.2波士顿矩阵
高 市 场 增 长 率
相对市场占有率
7
2.3通用矩阵
及先进程 度
•技术含 量，如 专利、 商标、 版权、 商业机 密
19
更难被了4解.1、.购2买资、模源仿-，-企-无业更形愿意资把它源最为竞争力的基础；它们的
价值可以被更深地挖掘，使用者越多，价值越大。
人力资源
创新资源
声誉资源
•知识 •信任 •管理能力 •组织惯例
•创意 •科技能力 •创新能力
•客户声誉：品牌
15
3.5.3价值链定位分类
❖ 无关多元化价值链定位：
如果企业所在的行业本身就是成熟型行业或夕阳 工业，行业的增长空间很小、利润率很低且市场 的竞争格局基本定型，那么企业就要寻求其他行 业的发展机会，即采取无关多元化发展战略。
总之，企业的发展战略定位或价值链定位，要 立足于国际国内2大市场，充分利用中国行业发 展的国际化比较优势，再根据本企业的现有的资 源和能力的竞争优势，进行细化，从而确立企业16
3.3价值链模型
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3.4如何定位价值链
识别价值增值点
在行业价值链和业 务价值链分析的基 础上，明确价值增 值点是在上游还是 在下游？还是在本 行业哪个业务价值 链中的哪一个环节 ？
资源和能力分析
本企业现有哪些资wk.baidu.com源能力？然后再对 主要竞争对手进行 对比分析，从中找 出企业真正在该行 业的资源和能力的 优势。
；对产品质量、可
靠性和耐久性的理
解
•供应商声誉：有
效率、有效益、支
持性和双赢的关系
和交往方式
20
4.1.2能力---知识管理和持久性竞 如果用薪酬来作为指标，企业会愿意为那些首席知识官(chief 争 knowledge officer，CKO)、首席学习官(chief learning officer，
3.6价值链咨询模型
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4.资源、能力及核心竞争力
核心竞争力 资源能力
有价值
稀缺
难以模 仿
无法替代
18
4.1.1资源---有形资源 资源被整合或组合时，它的战略价值会增加
财务
组织
实物
技术
•企业借 款能力
•企业生 产内部 资金的 能力
•企业的报 告系统、
•计划、控 制和协调 系统
•厂房、设 备的位置
获取超额 利润
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1.2战略与文化相结合 1.战略文化与制度
2.文化阻碍战略
文化阻 碍战略
1.根深蒂固的观念 会遮住管理者视线 ，使他们经常不能 察觉外部环境的变 化
2.特定的文化过去 曾经有效时，很自 然的做法是固守文 化，即使战略已经 发生很大变化仍然 如此
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1.3.1战略与管理能力
计划
激励 控制
所以，解决问题的关键在于：企业根据自身的资源和能力 的相对比较优势，进行价值链的合理定位。企业只有清楚 认识到自己所在行业的行业特点，利润增长空间及特殊的 经营模式，才能提高企业的核心竞争力或价值创造能力。
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3.2价值链
在IT行业，整个价值链分为芯片、软件、主机等，其价值链增值点主要 集中在芯片和基础平台软件行业，Intel公司与微软公司靠着自己的知 识垄断、技术垄断和资本垄断优势,几乎占到了整个价值链利润的50% 以上，2家公司赚取了高额利润。在中国市场上有IBM、惠普、戴尔、 联想、方正、东芝等国际知名品牌，每年的营销规模都很大，利润率 却很低，变成了英特尔公司和微软公司的“打工仔”。面对如此差异 化的行业价值链利益分配方式，电脑公司只能靠品牌、产品质量和庞 大的营销网络体系来创造更大的销售规模，从而获取更多的经营收益， 否则企业的生存和发展是很困难的。
如果企业的价值增值点在原料供应或原料供应成为制约企业发展的主 要瓶颈时，企业采取向一体化发展战略。即通过对原料生产型企业进行 收购、兼并或参股或结成业务战略联盟共同体等形式，从而减低经营成 本，提高利润收益。如联想公司的发展初期，就是通过营销网络的整合 形成自己的核心竞争力而独霸中国IT业的领导地位。
主要内容
1 资源基础模型 2 战略与文化 3 战略与管理
4 价值链分析
5 资源、能力与竞争优势
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1.1超额利润的资源基础模型
资源：找 出公司资 源，研究 优势和劣 势
能力：研 究公司能 力，何种 能力可以 战胜对手
竞争优势 ：何种资 源能力？
行业： 寻找利于 发挥优势 的行业
战略设计 和实施： 选择发挥 优势、利 用机会的 战略
b
行
a
c
业
吸
引 力
d e
f
竞争地位
1、2、4增长战略6、8、9收缩战略3、5、7选择发展 8
3.1价值链
原理：企业每项生产经营活动都是创造价值的经济活动， 企业互不相同但又相互关联的活动，便构成了创造价值的 一个动态过程，即价值链。
任何一个企业或企业的某一业务单元都对应着一个相关行 业，而每一个行业则存在上下游价值链，即取决于上下游 行业间博弈能力及该行业的收益能力
价值链定位
企业在识别价值增 值点和内部资源和 能力分析的基础上 ，进行价值链定位 。
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单一产3品.价5值.1链价定位值： 链定位分类
如果企业的价值增值点在于产品研发而自身又具有很强的产品研发能 力，则企业就加强这方面的能力积累，而社会上生产型企业又很多，那 么通过虚拟生产就可以实现价值增值的目的。
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3.5.2价值链定位分类
❖ 相关多元化价值链定位：
如果企业的规模较大，向社会提供一系列的产品，具有较强的产品 研发能力，而当在此基础上进行技术、产品延伸，大大降低单位综 合成本时，可采取范围经济的相关多元化战略。也就是通过相关多 元化发展，使企业共享技术、生产设备、原料供应渠道、产品销售 网络甚至品牌等，从而提高企业的规模化经济和市场竞争力。 如家电行业企业进入IT行业就是一个很好的说明。家电行业一方 面利用相关技术、厂房、设备、人员、营销渠道的共享性，以及家 电产品信息化发展的未来发展趋势，开始纷纷转向IT行业相关产品的 生产。另一方面家电行业正面临规模化竞争带来低收益甚至负收益 的市场竞争环境，通过相关多元化发展，可以达到转嫁经营风险， 强化核心竞争力的目的。
管理 领导
组织
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1.3.2职能管理能力评价
市场营销
财务管理
生产运作
职能层 能力
研究开发
信息系统
人力资源
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2.1投资组合
原理 把企业生产经营的全部产品和业务的组合作 为一个整体进行分析，用来分析不同业务之间 现金流的平衡问题。
6
2.2波士顿矩阵
高 市 场 增 长 率
相对市场占有率
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2.3通用矩阵
及先进程 度
•技术含 量，如 专利、 商标、 版权、 商业机 密
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更难被了4解.1、.购2买资、模源仿-，-企-无业更形愿意资把它源最为竞争力的基础；它们的
价值可以被更深地挖掘，使用者越多，价值越大。
人力资源
创新资源
声誉资源
•知识 •信任 •管理能力 •组织惯例
•创意 •科技能力 •创新能力
•客户声誉：品牌
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3.5.3价值链定位分类
❖ 无关多元化价值链定位：
如果企业所在的行业本身就是成熟型行业或夕阳 工业，行业的增长空间很小、利润率很低且市场 的竞争格局基本定型，那么企业就要寻求其他行 业的发展机会，即采取无关多元化发展战略。
总之，企业的发展战略定位或价值链定位，要 立足于国际国内2大市场，充分利用中国行业发 展的国际化比较优势，再根据本企业的现有的资 源和能力的竞争优势，进行细化，从而确立企业16