不懂带人,你就自己干到死
不
懂
带你人就
自
己
干
到
死
1个理念
培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！
4个原则
1.员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！
2.不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！
3.一个方法走不通，引导员工找其他方法！
4.发现一个方法有效，那就把它交给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！
7个步骤
1.创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性，创造性去解决问题。
2.调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。
3.帮员工把目标分解成一个个小动作，让目标清晰有效。
4.调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。
5.赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。
6.让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。
7.引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。
Chapter 1 要带队伍了，你准备好了吗
简单是最有效的：
多做有效的事情。
如果东西没有坏，那就不要去修补它。
如果一个方法没用，那就不要继续，尝试其它的方法。
如果你发现一个方法有效，那就把它交给别人，或者从别人身上学习它。
Chapter 2 如何听，员工才会说；如何说，员工才会听
带人的第一技能：会听
在倾听的时候，你会比讲话的时候得到更多的信息。当你全神贯注地以极大的兴趣听员工讲话时，你会得到更有用的信息。倾听也改善了你与员工的关系，原因很简单-当别人注意倾听的时候，人的反应会更积极，会觉得自己被认真对待，被对方赞赏。其实，聚精会神地倾听是授权给员工最主要的方式之一。
如何说，员工才会听；如何下命令，员工才会行动
1.运用宽松的语言
如果你总是100%确定，总是在向你的员工发出指令，他们不会学习。如果你是同试探性的并且相对宽松的语言，同时注意倾听，你的团队成员会学的机敏、灵活、富有创新精神。
“如果我们......你觉得怎么样？”
“如果你选择......会怎么样？”
“很大可能”等表达方式会比“当然”“现在”“马上”“我肯定”等表达方式更有效。
2.谈论有效的部分
“尽管有问题，什么还是有效的”
表达对有效部分的兴趣会鼓励人们更多的讨论他们的资源-他们的优势在哪里，如何利用这些解决现在面临的问题。
谈论行之有效的方法，而不是问题之所在，这样各方能够以建设性的态度发表意见，而不是僵持在常见的谁对谁错的争吵中。
构建解决方案的问题有多种类型
1.澄清性问题。
“关于你团队的工作情况，你能进一步讲一下吗？”
2.持续性问题
“有什么事情在公司里发挥了很好的作用，虽然公司会做一些改变，但是那些事情是你希望继续保持的？”
3.设定目标的问题
“要让这次会议有用，我们需要讨论什么问题？”
“你希望在会议结束后知道什么有用的信息？”
“在这次会议之后有什么改变会让你觉得开这次会议是值得的？”
4.会议之前是否有改变的问题
“在你安排了这次会议之后，关于你团队成员的纷争有没有什么变化？”
5.区分性问题。
有没有什么时候问题没那么严重？
那个时候有什么不同吗？
你们做了什么不一样的事情？
6.聚焦资源的问题
虽然你们团队出现了问题，但有什么事情是做得比较好的？
虽然你们公司现在面临困境，什么是你们公司的优势呢？
你们的团队最强大的资产是什么？
7.提出例外情况的问题
你有没有解决过类似的问题？
你是怎么做的？
谁帮助了你？
他是怎么帮助你的？
在之前的危机中，你觉得最有用的是什么？
8.未来方向的问题
想象一下问题已经解决了，那时候和现在相比有什么不同呢？
你会做什么不一样的事情？
部门的运作会有什么不同？
要解决这个问题，你会走出很小的一步你会怎么走？
假设现在你已经走出了很小的那一步，下一个很小的一步你会怎么走？
再提出这些问题的时候，用“会”要比“可能会”更有力量。
9.三角问题
其他部门会怎样注意到你们的进步？
如果情况有了改善，你的上司说你们应该做出什么改变？
要让你的上级把这个项目交给你，他需要看到你做什么事情？
你的同事看到什么会觉得这次会议是有用的？
10.建议性问题
如果你尝试......是不是会有用？
你有没有想过......你觉得......会不会有用？
如果你团队的同事......会怎么样？
常使用建设性的问题，你会发现即便是直接的建议，后面带一个问号也会有很大的改善，比如，做......怎么样？会有用吗？
为构建解决方案的问题添加暗示
1)要改变什么，我们才不用再讨论这个问题？暗示这个问题可以被解决。
2)这么长时间以来，你们团队是如何解决缺乏人手这个问题的？暗示你的团队虽然缺乏人
手，但是把工作做得很好，团队成员很有能力。
3)什么时候你团队成员之间的合作要比现在好？暗示团队不是一直都缺乏合作，把注意力
集中到积极的方面，
4)注意这种问法和你是怎么快速解决这个问题的？暗示他们之前这样做过，这次可以找到
解决方案。
5)怎样会使公司高级管理人员注意到你们已经成功地完成了这个项目？暗示项目会成功
6)把成功表达为具体的形式，设定了未来的目标，这也可以帮助他们思考如何把项目的成
功展示给高级管理层。
7)哪些具体的信号会让你认为这次收购是成功的？也是暗示成功是可能的，引导团队成员
假设一个尚未实现的结果。
8)哪些会使有所改善的第一个小信号？暗示会成功，把团队的注意力集中到小的步骤上，
小的步骤引领向大的成功。
9)上次你觉得项目会超出预算并且延期的时候，哪些做法是最有效的？暗示现在的情况不
是毫无希望，把团队的注意力集中到上次出现类似问题的有效解决方案上。
所有这些不同的提问方式都暗示你相信你的团队的能力，相信他们可以解决现在的问题。这种态度会使团队成员有信心，引导他们对积极的结果产生希望。
不断问“还有什么吗？”
还有什么吗？这个问题鼓励员工提供更多细节，提出更实际的观点。简单的几个字可以成为你问的最重要的补充问题。
在讨论问题和困境的时候，“还有什么吗”这个问题会产生反作用-更深刻地挖掘问题，可能会过分强调困难。
在讨论方案的细节时，多多益善。
不要问“为什么？”
为什么最好避免“为什么？”这个问题呢？主要原因是，“为什么”之类的问题很容易演变成谁做的？谁的错？这些问题。
有比问“为什么”更有效的问题。比起“为什么你没有暗示实现预算计划？”来，“下次你怎样按时实现预算计划？”或者“要按时完成预算计划你需要什么？”要更有效的多。
忘掉“为什么”，多问“怎么办”
创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创作性去解决问题现在花时间想一想......早上你进入办公室的第一件事情是什么？
你走进公司，看看四周，和人打招呼说“早上好”，有时候还会和人握手。你花点时间和你的秘书说早安，有时间问问秘书周末过得怎么样，或者他的孩子最近怎么样。这就是你开始工作的方式。
交际不仅仅是对人友好，不是总是装作一副好好先生的样子。
交际是与人接触，交际的目标是于你的同时建立最佳的工作关系。
交际意味着你要伸出手去，与他人接触-让同事和员工觉得你对他们感兴趣，无论是从做人的角度还是工作的角度，你都重视他们的价值。
作为管理者，你可以通过交际这个工具创造最有建设性和合作气氛的工作环境。有很多
你要这么做的理由。
首先，绝大多数人都希望能够工作的愉快，在积极地环境中工作会让人感到愉快。在工作中感受快乐不是说要天天开派对，而是在日常语言和工作中让大家有所收获。
其次，如果和同时建立了良好的关系，他们会给你犯错的空间。当你说错话或者做错事情时，如果你和同事有着良好的关系，你的错误会更容易被原谅。
制定目标的基本原则
1.公司目标是第一位的
工作的现实告诉我们，公司的目标要优于个人的目标。作为管理者，你的一项工作就是看公司前进的方向，并根据公司的目标调整你的目标。
如果你想更快升职，就要使你的职业目标与公司目标保持一致。
2.尊重员工的目标
以尊重的态度对待员工和你的团队意味着你接受他们的价值观、观想法，即便你可能不赞同，只要这些想法不阻碍团队的成功。拒绝或者否定他人的观点通常会引发紧张的关系，是不利于工作的。
给员工设定的目标必须有效
1.目标必须现实、可行。
2.具体的目标要能够用可见行为描述
如果你把这些目标表述成切实、可观察的行为，因为你的进度可以被衡量，要成功的实现这些目标就更容易一些。要准时，变成了八点开始工作；要加班完成这个项目，变成了完成当天的任务再回家，这周末必须完成这个项目；在公司与人交往时放松一些，变成当你踏进办公室的时候，对遇到的每个人问好，中午和同事一起吃饭。
3.从小目标开始，努力实现大目标
成功酝酿成功。根据你的大目标，设定一系列的小目标会使得实现大目标更容易。得到你最想要的东西一个有效而可靠的方式就是，迈出小步伐，而不是妄图马上实现大的飞跃。
当问题出现时，我们应该思考：
当问题出现的时候，你的做法有什么不同？
当问题应该出现，但不知为什么没有出现的时候，你的做法有什么不同？
当问题没有像现在这么大的时候，你团队中的什么人做了什么不一样的事情？
当你过去解决类似问题的时候，什么是最有效的？
当问题没这么严重的时候，你的同事或家人说你的做法有什么不同？
在过去类似的项目中，什么事最有效的做法？
在上次成功的项目中，你们做了什么不一样的事情？
虽然项目本身陷于停滞，但是项目中有哪些进展得不错？
每个例外情况都包含着解决方案的源头。
你是冷硬派领导吗
从长远来看，一旦他们认识到赞美员工或者其他任何人会促使他们做更多有效的事情，即便是冷硬派的管理者也会臣服于赞美的作用。
赞美员工之新手指南
如果你以前不习惯被别人赞美，或者赞美别人，一开始那样做的时候你可能觉得别扭。
如果是这种情况，我们建议你“试水”-从一些小的、不经意的赞美开始，然后看看或者感受对方的反应。如果你从他们的反应中得到了自信，你可以慢慢朝着对员工的工作更大、
更重要的赞美前进。你闷闷有了更多的信心，得到了更多积极回应，你可以慢慢增加赞美的频率。
在你使用赞美的技巧时，有时候对方的反应会让你不知所措。可能你的赞美有点突然，或者时机选的不好。这是你学习路上的一个关键时刻，有时这些开始学着赞美他人的人放弃了：“你看，这没用。”应对这样的时刻，可以做两点准备：知道这是会发生的；对一次完美的赞美的案例有着深刻的记忆。
我们一定要注意满足这三个条件。
1.赞美必须是真实的、可信的、诚恳的
简而言之：如果你不是这样想的，那就别说。
2.赞美必须符合情境，基于事实
你给出的赞美一定要基于事实。不赞美别人还没错的事；对员工说“你能每天来上班真是太棒了‘也不是什么赞美。但是，对员工说：”你很守时》“便是一种赞美。
3.切勿夸张
就赞美而言，并不是越多越好。相反，”少既是多。特别是你的少是经过精心设计的。你的赞美应该符合情景符合对方的身份。
4.如何表达你的赞美更有效
和对方握手，拍拍对方的背部，让对方知道你的赞美是真诚的。你的脸部表情也很重要-脸部表情会强化你的话语和肢体语言。但是，也不必太担心。如果你赞美是真诚的，你真的希望对方以后多做这样的事情，你的肢体语言会自然而然地表现出来。
不要不敢发一封“做得好”的邮件，或者在员工的电脑屏幕上贴上一个“做得好”的便签纸来表达你的赞赏。手写的赞美尤其有用，因为被赞美的人通常会把它保存起来，印象深刻。
让员工对工作进度进行自我评估，让员工找到完成剩余工作的方法。
正确的对待自我怀疑
想想过去你怀疑自己的时刻，拟采取了什么措施来消除怀疑、让自己回到正轨的？最有效的措施是什么？
提醒自己有哪些资源，自己是如何运用这些资源达到今天的成就的。
想想在你前进的路上有哪些人帮助过你，他们是如何帮助你的，对你最有帮助的是什么，你现在能找出一个类似的人帮助你吗？
将这些想法尽可能详细的记录下来，将记录保存在一个安全的地方。下次你怀疑自己的时候，读一读这些记录，他们是你的情绪没有被阴霾笼罩的时候写下的，会帮助你更快地恢复过来。
与你信任并尊重的人谈谈，这个人不在你的公司，与你的职业生涯也没有利益关联。能够倾诉你的孤独感和怀疑，能够被人倾听，通常是摆脱不良情绪最快的方法，其实并不需要获得什么实际的建议。
小心公司里的“应声虫”和“马屁精”，你可以听听他们说什么，但不需要当真。相反，你应该去寻找真正的反对声音，他们反对你并不是利益的使然，但你的想法能够受到这些反对意见的磨砺。
放手让员工去做
你要作的还很多，也许以下正是你管理工作的核心：
第一，如果你的员工在有效工作，你的工作是要鼓励他们，来帮助他们做更好、更有效地工作；
第二，如果你的员工做得很好，你就要为未来规划，做长远打算。简单来说，你的员工
的行动，而你负责高瞻远瞩。
最先培养哪种员工
统计学原理告诉我们最寻常的大都是一般人。
好的领导会培训那些一般员工，让他们更好地发挥他们好的一面，支持他们在他们已经做得很好的地方更进一步。一般员工那些表现不太好的地方可能不会引发严重的问题。
他们不需要花费时间或者精力试图将一般员工变成出色员工，这是徒劳无益的，也是十分可笑的。你需要避免的只是不要将一般员工的表现定做标准，这不会帮助你获得任何进步。
你关注团队里表现最差的员工的原因有两方面。
作为领导的你表现出对团队表现最差的员工的关注时，这会让你赢得整个团队的尊重。当然，关注他们并不意味着保护他们，更不意味着让他们的表现降低整个团队的表现。
其次，你想要看看是否有什么方法可以让他们动作更快一点，这样他们就能够提升整个团队的速度。
当然，你想在多大程度上关注那些团队里表现最差的成员都可以。当无论你花费多少努力想要培训那些员工，他们始终在所有方面都远远落后于其它人的时候，你就必须限制你对他们的关注了。因为那样意味着他们既没有提供附加值，也没有对团队做出有用的贡献。如果是这样的话，他们就变成了长期表现不佳的员工，也就是说他们长期在各方面的工作均表现不佳，而且在可以预见的时间内也不会好转。
事实是长期表现不佳的员工会对团队整体表现有着制动作用。怎样处理，这取决于作为团队领导的你，取决于你是否想要你的团队带着枷锁前进。
如果你没有时间同时培训所有员工，你最好找时间关注一下每个人，确保你对团队每位成员都表示尊重，这可能是培训最基本的形式。
需要对明星员工进行培训，避免它们过度表现从而影响团队整体。
对那些表现较差的员工给予稍微多一点的培训可以帮助提升团队的平均速度。最常见的员工都是一般员工，但是不能以一般员工的表现作为团队的标准。
当遇到长期表现不佳的员工的时候，你必须站在有利于公司的角度上做出选择。成功在于差异的融合。
《不懂带人——你就自己干到死》读后感-——成冬林
《不懂带人——你就自己干到死》读后感 成冬林 2015-4-27 月初收到人力资源部发的这本书，利用早晚时间阅读了一下，总体看来还是通俗易懂的。接合以往工作经历和书中概括的观点，启发比较大。俗话说：什么样的人养什么样的鸟，意思是管理者的做事风格和做人准则对下属有直接性的影响。我们在工作中，职责定位为管理者，其实也是培训管理师，如何让我们的工作更高效，如何让下属达到自己期望的效果，如何能让自己从杂乱无续的工作中找出条理性，等等。通过基础的带人管理套路，将带人方法具体化、可视化，有些我们可以直接照着做就可以了，让普通下属变成得力的左膀右臂，减少工作中人员指导的精力，从而提高团队执行力。 对于组织管理而言，核心就是人员管理。故所有的企业经营管理理念就是：培养一群善于解决问题的人力，而不是自己去解决所有的问题。是怎么样一个人，人与人之间如何相处的好，那么事情才会事半功倍。性格、秉性、思维、想法都一致了，就会给公司带来利润，那么沟通，相处，共事是最简单不过了。所以管理是通过人把事情做好的艺术，那么它就是涉及人与人之间的互动，也是人们相互影响的过程。比如：一次会议，一次对话，一条短信。要做到如何去倾听，去接受员工的想法，了解他的思维，通过倾听。沟通来创造最有建设性和合作气氛的工作环境，只有在积极的环境下，工作才能进行的愉快，员工的心情才能愉悦，让他们在工作中有所收获。 培养员工是一件潜移默化的事，急不得，也慢不得，因为员工的悟性有其自身特点，故古人云：闻道有先后，术业有专攻。通过逻辑与方法的组合，以目标为导向，设计出四个原则，即：员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预；不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效；一个方法走不通，引导员工找其他方法；发现一个方法有效，那就把它教给下属；下属有好的方法，记得要学习。 管理的套路是“找到合适的人做合适的事，合适的事情安排给合适的人去做”，虽然有点拗口，但真正达到理想要求还是有一定的要求。通过阅读，给出了常规的七个步骤，即：第一步，创造舒适的工作环境，特别要注意改善工作关系和团队氛围，让下属有更好的积极性、创造性去解决问题；第二步，调节下属的情绪，让下属从积极的角度看问题，找到合理的解决方法；第三步，帮下属把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效，具体的目标要能够用可见行为来描述；第四步，调用资源帮助下属解决问题；第五步，赞美下属的某个行为，而非翻番赞美；第六步，让下属对工作进度开展自我评估，让其找到完成剩余工作的办法；第七步，引导
不懂带人你就自己干到死读后感
不懂带人你就自己干到 死读后感 集团企业公司编码：（LL3698-KKI1269-TM2483-LUI12689-ITT289-
《不懂带人，你就自己干到死》读后感 细细算来,升任中层也已一年有余,在过去的一年多时间里,我也参加了不 少公司组织的新任中层培训,对中层管理者必备的素质和能力也有了一定的了解,但是实践过程中,却总有种心有余而力不足的无奈:团队每个人似乎都很努力很 忙碌,我也每天从早忙到晚,但领导对我们的工作还是不满意。 闲暇时在书店漫步，就看到了这本“把身边的庸才变干将”的书——不懂带人，你就自己干到死。带着工作中的迷茫和困惑，我在闲暇之余就翻看这本书，还真是获益匪浅。 我们先要明确1个理念：培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！ 在工作之余，我总是观察我身边的其他中层和领导，想要从他们身上学习到团队管理的经验。在这个过程中，我发现有很多领导都跟我一样有个坏毛 病：事必躬亲。员工在工作中难免遇到自己无法解决的问题，当他们来请教问 题如何解决时，由于时间紧迫，我们往往就充当了那个救火员——“这件事情 我来处理吧，你去忙别的工作”——亲自解决这个紧急的问题。不可否认，作 为领导我们掌握了更多的资源和经验，我们可以快速解决员工无法解决或者需 要花费很长时间解决的问题，但长此以往，会有什么后果呢？员工遇到问题就 来找你，而你也因疲于应付员工的问题，导致部门发展、决策等本该由你来解 决的问题无法落实，颇有本末倒置的意味。 相信很多领导也已经意识到了这点不足，也迫切的想要把救火的本领传授给员工，那么，下面的4个原则和7个步骤可以帮助你培养员工解决问题的能力，教你如何带人。 4个原则是指：（1）员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不 要干预！（2）不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！（3）一个方 法走不通，引导员工找其他方法！（4）发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！
不懂带人 你就自己干到死读书心得
不懂带人，你就自己干到死 工作之余，认真阅读完这本书，启发比较大。作者以实战经验，用最常见的带人案例，将企业管理中带领队伍的方法具体化、可视化，让你像教练一样，你只需照着做，就能将围绕你身边的平凡人，变成你得力的左膀右臂，让你该做的事只剩下20%，让你的团队执行力提升10倍！书中重点提出一套带队伍的4个的原则后，用更多篇幅讲解如何在提升管理者语言能力、团队管理能力、流程管理能力等方面运用这一模式，具有很强的实用性。 核心内容写到：1个理念、4个原则、7个步骤。除此之外，还通过一些示例图、小故事、流程图来讲述。在领悟枯燥的要领理论外还能亲身感受到实际操作的把握度。作为真正的管理者来说，对于管理我是这么理解的，管与理真实的区分就是；管理者和被管理者。核心部分就是：人。是怎么样一个人，人适合合适，管理者和被管理者相处的好，那么事情才会事半功倍。性格、秉性、思维、想法都一致了，给公司带来利益了，那么沟通，相处，共事是最简单不过了。 书中说，管理是通过人把事情做好的艺术，那么它就是涉及人与人之间的互动，也是人们相互影响的过程。那么互动又包括哪些方面呢。，比如：一次会议，一次对话，一条短信。要做到如何去倾听，去接受员工的想法，了解他的思维，通过倾听。沟通来来创造最有建设性和合作气氛的工作环境，只有在积极的环境下，工作才能进行的愉快，员工的心情才能愉悦，让他们在工作中有所收获。 那么对于一个团队，作为一个管理者，我们更应该鼓励员工的
积极性，不给员工施加过多的压力、在工作中更好的生活。创造出一个人性化、凝聚力强的团队。作为一个管理者，要把员工当作自己的内部客户，树立“没有满意的员工，就没有满意的客户”的意识。 运用书中的重点内容，书中特别强调了要想带好团队，提出了七步：第一步，创造舒适的工作环境，特别要注意改善工作关系和团队氛围，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题；第二步，调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决方法；第三步，帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效，具体的目标要能够用可见行为来描述；第四步，调用资源帮助员工解决问题；第五步，赞美员工的某个行为，而非翻番赞美；第六步，让员工对工作进度开展自我评估，让其找到完成剩余工作的办法；第七步，引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。想必这七步做到位，一切问题都不再是问题了。 一个团队的共处，贵在和谐互助。成功离不开团队意识，以真诚换真诚，以信任换信任。公司有一次会上提出的：从上到下一个声音，一个制度，齐心协力，提高工作效率。我们必须加强团队意识，前厅后厨一起和谐互助，体现公司家文化核心，为打造中国餐饮第一品牌努力。加强沟通能力，打造完美团队，任何一个企业在管理上都只能有一个声音，只有完美的团队，没有完美的个人，我们要打造完美团队，要求管理者必须要加强自己的团队精神个沟通能力。
不懂带人你就自己干到死读书笔记
1个理念 培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！ 4个原则 1.员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！ 2.不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！ 3.一个方法走不通，引导员工找其他方法！ 4.发现一个方法有效，那就把它交给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！ 7个步骤 1.创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性，创造性去解决问题。 2.调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。 3.帮员工把目标分解成一个个小动作，让目标清晰有效。 4.调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。 5.赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。 6.让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。 7.引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。 Chapter 1 要带队伍了，你准备好了吗 简单是最有效的：多做有效的事情。 如果东西没有坏，那就不要去修补它。 如果一个方法没用，那就不要继续，尝试其它的方法。 如果你发现一个方法有效，那就把它交给别人，或者从别人身上学习它。 Chapter 2 如何听，员工才会说；如何说，员工才会听 带人的第一技能：会听 在倾听的时候，你会比讲话的时候得到更多的信息。当你全神贯注地以极大的兴趣听员工讲话时，你会得到更有用的信息。倾听也改善了你与员工的关系，原因很简单-当别人注意倾听的时候，人的反应会更积极，会觉得自己被认真对待，被对方赞赏。其实，聚精会神地倾听是授权给员工最主要的方式之一。 如何说，员工才会听；如何下命令，员工才会行动 1.运用宽松的语言 如果你总是100%确定，总是在向你的员工发出指令，他们不会学习。如果你是同试探性的并且相对宽松的语言，同时注意倾听，你的团队成员会学的机敏、灵活、富有创新精神。“如果我们......你觉得怎么样？”“如果你选择......会怎么样？” “很大可能”等表达方式会比“当然”“现在”“马上”“我肯定”等表达方式更有效。 2.谈论有效的部分 “尽管有问题，什么还是有效的”
带人的技术-训斥与生气的区别-感悟
训斥和生气是两件不同的事 （注：本文基于书籍《带人的技术：不懂带人你就自己做到死》第七章同名创作） 引言：工作会遇到各类的问题，人基本的感情色彩有时也是难以把控的。然而，情绪爆发的原因确实十分重要的，善意还是恶意总是有本质的区别。当然，训斥和生气也是两种不同的发脾气方式。训斥更多的在于工作中的错误，与人无关，生气则是明显有个人感情色彩的，需要区别开来。 训斥和生气都是愤怒情绪的宣泄方式，训斥多是达不到具体要求而产生的愤怒情绪，多是关于工作内容的。而，生气则掺杂了些个人感情色彩，除却工作以外，也是对工作员工个人的一些不满，这是不可取的。能力有强有弱，工作因人而异，工作更多的要注重工作行为，可以训斥。但是生气可能是借着工作来表达对员工个人的不满，原因可能是他早上没有跟你打招呼。 在工作中，对于员工可以训斥但不可以生气。生气不可以解决问题，只是个人的情绪宣泄，可以是多种因素的影响，家庭或者今天没有吃饭，心情不好。但这些对于工作都是没有帮助的。训斥则是有原因的，对员工工作结果的不满或则是工作态度的不满，这些都是奔着解决问题去的。因此，领导应该自身先明确区分自己每次表达愤怒的初衷和方式。 1.区分生气和训斥 以最简单的例子来讲，在家庭中，总是有调皮的孩子，我们每个大人都有表达愤怒的时候，此时可以感同身受的区分生气和训斥。当我们考虑如何与您的孩子每天互动时，大多数人都是：孩子天生喜欢玩耍，而成年人似乎渴望获得快速成功并过早成长。不到两岁，我们教他背诵三字经和唐诗。当我们看到孩子在我们面前时，他可以背诵唐诗并读懂三字经，我们感到非常高兴。于是开始赞美孩子，然后我希望他能多读书，背诵。否则的话会心理沮丧，加上自己焦虑的心理造成麻烦，情绪上升，没有耐心，潜移默化地生气了。以上这个简单的例子，我们需要认真的反思，训斥和生气要谨慎对待，不要轻易生气。 特别是在与孩子相处的过程中，不应该简单地斥责孩子，而要认真思考孩子在什么样的行为背后的心理方面，要充分考虑孩子的情绪，以便更好地进行交流。 尽量减少训斥，但要在理解和和平交流后根据孩子的反应做出决定。同样的，每一个员工都是工作中的孩子，领导要以包容的心态训斥其进步，而不是生气工作没有好，只关注了结果。
《不懂带人,你就自己做到死》读后感
《不懂带人，你就自己做到死》读后感 8月16号，我来公司三月又十天，也是第一次参加公司的读书会活动，就我个人而言，我觉得这种活动很好，大家坐在一起看书，仪式感很强，看书专注，效率比较高，不像平常在家看书，看不了几分钟又不经意主动或被动地打断。另外，也可以相互了解各自的爱好。 为啥我会选《不懂带人，你就自己做到死》这本书，先不说书中内容如何，首先看到这几个字，就能让我产生共鸣：无论是主管，还是经理，或是组长，只要是一个团队，如果团队负责人不会带队伍，负责人真会累死，而且是会陷入死循环，越不会带人，越会累死，不但累死自己，还会让团队的心累，从而导致团队离职率高，团队负责人又会更累，周而复始。所以，团队负责人对整个团队来说至关重要，尤其是对于技术团队来说。那如何带领好一个团队呢？ 首先，团队负责人必须是全方位熟悉整个团队的业务，团队讲究分工合作，所以一个团队里会有各式人才，团队负责人必须清楚地知道每种业务的执行标准，就像书中所说“所谓的教，就是让对方学会你希望他学的行为、做对你希望他做的行为，或改变错误的行为。也就是让学习者学会你希望他会而他不会的行为，或是将错误的行为转变成正确的行为”。值得一提的是，作者亮明了一个重要概念：在行为科学方法中的行为，除了身体做出的动作外，还将人的理解、记忆和思考都归类为“行为”。 其次，团队负责人必须要注意好教的方式，现在新生代员工成为主力军，他们中大部分员工缺少老一辈员工的吃苦耐劳、勤奋、绝对服从等特质，所以教的方式非常重要。要了解员工的工作动机和目标，要操作下属的工作（行为），必须要掌握下属希望通过工作有什么样的成长。在实际操作过程中，沟通方式很重要，对于情商较低的主管来说，在沟通过程中经常只会沟通工作，会让下属认为主管只关心工作，所以在沟通时，通常来说不要一见面就谈工作，应当先沟通一些兴趣话题，拉近彼此的距离，适当的时候，还可以自暴过往工作中的一些失败经验，这样才能更好地让下属接收自己所教的知识和技术。 最后，为了更有效地帮助下属成长，团队负责人需要通过对下属的赞美和认同来强化员工的行为，从而形成好的工作习惯。在称赞下属时，切记不要空洞，否则会让下属觉得你是个虚伪的人。我们称赞下属的目的，是希望“强化”你希望下属学习的行为，所以最好的称赞，就是称赞下属的“行为”，称赞的重点不是下属的人品或个性，而是下属的“行为”。同理，我们在批评下属时，绝对不可以拿下属的人格或个性大做文章，要着眼于下属的工作（行为），必须将问题锁定在“应该做却没有做”和“不可以做却做了”的行为。 通过此次读书会，不单让我学习到了“行为科学管理”的方法，同时也认识到我自己性格上的不足，后续工作中需要更多地学习沟通，也更多地学会称赞别人。
《不懂带人 你就自己干到死》读后感
《不懂带人，你就自己干到死》读后感细细算来,升任中层也已一年有余,在过去的一年多时间里,我也参加了不少公司组织的新任中层培训,对中层管理者必备的素质和能力也有了一定的了解,但是实践过程中,却总有种心有余而力不足的无奈:团队每个人似乎都很努力很忙碌,我也每天从早忙到晚,但领导对我们的工作还是不满意。 闲暇时在书店漫步，就看到了这本“把身边的庸才变干将”的书——不懂带人，你就自己干到死。带着工作中的迷茫和困惑，我在闲暇之余就翻看这本书，还真是获益匪浅。 我们先要明确1个理念：培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！ 在工作之余，我总是观察我身边的其他中层和领导，想要从他们身上学习到团队管理的经验。在这个过程中，我发现有很多领导都跟我一样有个坏毛病：事必躬亲。员工在工作中难免遇到自己无法解决的问题，当他们来请教问题如何解决时，由于时间紧迫，我们往往就充当了那个救火员——“这件事情我来处理吧，你去忙别的工作”——亲自解决这个紧急的问题。不可否认，作为领导我们掌握了更多的资源和经验，我们可以快速解决员工无法解决或者需要花费很长时间解决的问题，但长此以往，会有什么后果呢？员工遇到问题就来找你，而你也因疲于应付员工的问题，导致部门发展、决策等本该由你来解决的问题无法落实，颇有本末倒置的意味。 相信很多领导也已经意识到了这点不足，也迫切的想要把救火的本领传授给员工，那么，下面的4个原则和7个步骤可以帮助你培养员工解决问题的能力，教你如何带人。
4个原则是指：（1）员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！（2）不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！（3）一个方法走不通，引导员工找其他方法！（4）发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！ 我想这4个原则，也许大家都知道，但就是在实践的过程中难以落实，究其原因，还是缺乏耐心和积极的引导。例如，我们安排一项工作给员工时，或许在我们心中已经有了完成这项工作的最佳途径，那么这个时候，请你先不要将你的想法强加给员工，让他用自己的方式来完成，即使他花了很长时间、走了很多弯路，即使他多次碰壁、错误百出。我们要在公司可以承受的范围内，允许员工犯错，允许员工走弯路，在这个过程中他渐渐摸索到解决问题的捷径，比你一开始就告诉他捷径要体会深刻的多。在这个过程中，我们启迪员工发现自己的问题并寻找有效的解决途径，而不是一味指责员工的错误，这样的成长不是更值得我们期待吗？另外就是要积极的引导，员工自己的解决方式行不通，碰壁了，向你寻求帮助，你是直接告诉他答案还是启迪他自己去找到答案？不言而喻，积极的启发员工寻找答案，他更能在工作完成后体会到成就感，也就更愿意积极自发的寻找答案。同时，还要积极向员工学习，谦逊的态度不会削减你的领导力，反而让员工更加拥戴你。 接下来要分享的是7个步骤：（1）创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。（2）调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。（3）帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。（4）调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。（5）赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。（6）让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成
读《不懂说话你怎么带团队》有感
读《不懂说话你怎么带团队》有感 说话是一种技巧，处理事情是一种能力。做事情总要讲究方式方法，无论你在什么职业岗位，同样的话表达的内容一样，只要改变说话的方式—即“措辞”，效果就会截然不同。 作为一个上司，团队的领导人，其中的“措辞”很重要，若能让下属轻易接受，自然就会激发下属的干劲，使其主动投诉工作。这本书中，作者就根据自己的经验归纳出关于七个方面的小技巧，比如“附和，询问，夸奖，委托，鼓励，传达，批评”，其中每一个方面，都从细节出发，授予读者许多人与人之间处事的窍门。对于上司来说，往往只能看到别人的缺点，忽视对方的优点。然而一个理想的上司，应该是时刻都能积极思考的人，因为只要积极思考，就能从多角度看待事物。在任何时候保持冷静，多角度思考—积极思考—是不可或缺的。所有上司积极思考是顺畅交流的基础，只有以开阔的眼界看待下属，才能进行正确的询问、夸奖、委托、传达和批评。 “附和”是一种有效的建立信赖关系的手段。哪怕是简单的附和，只要有意识的灵活应用，也能成为强大的武器。上司应该仔细倾听并理解下属所说的话，要让对方感觉到你是理解并认可他的。“询问”这方面就是上司不能全面否定下属的想法，因为这样下属就不会继续“汇联商”了，如果有错误，上司不妨对下属加以指点，采取适当的对策，找到解决的方法。“夸奖”主要就是针对那些默默无闻而暗中努力的下属，上司尤其应该有意识的实践三角式夸奖，书上说的就是放着第三方的面，对不在场的人进行夸奖。这样不仅能满足下属的认
可欲求，提高积极性，还能加快下属的成长速度。“鼓励”上司和下属的关系是平等的，上司需要使用能让下属愉快的委托方式，要营造公平感。而且当下属表现出一定的改善和变化，应予以夸奖。读到本书的最后，更加深刻的体会到上司激发下属的干劲，提高其积极性，比任何广告的性价比都高。因此，首先我们需要改变我们自己，这样一来，下属也会随之发生改变。 通过这本书，认识到措辞再打动人心方面的重要性，只要改变措辞，就能避免问题的出现。能让对方心情舒畅的措辞，愉快的进行交流，在这个过程中会生出各种各样的美好。
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《不懂带人，你就自己干到死》读后感 ——走对七步，迅速把庸才变干将 通过这本书知道管理是通过人把事情做好的艺术，那么它就涉及人与人之间的互动，也是人们相互影响的过程。因此，人事管理不是一个单方面的独白，而是所有相关角色的对话。 和学跳舞或者学骑自行车一样，学习总是包括两部分——你在学习的“内容”和你未来应用它的“方法”。或者，简单地说，就是学习的“什么”和“如何”。 这七个步骤构建了与员工互动的模式。它们塑造了互动的过程，这里的“过程”指的是互动的形式，而非内容。所有人与人之间的互动都是由内容和方法组成的。如何提出一项要求，讨论的话题的排序，这都是互动的方法。讨论什么话题、员工的业绩表现等属于互动的内容。 在七个步骤中蕴含的“方法”使我们通过有序、不断变化的方式与员工沟通和工作。作为管理者，工作难道就是帮助员工自己成长，或者帮助员工获得自我成长的能力： 1、创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题 现在花时间想一想……早上你进入办公室做的第一件事情是什么？你是不是左手举着咖啡杯，右手拎着公文包，直冲办公桌，处理当天有关商机业绩的繁杂事务，既不看四周也不说话？当然不是。你走进公司，看看四周，和人打招呼说“早上好”。你花点儿时间和你的伙伴说早安，有时会问问伙伴们周末过得怎么样，或者他的孩子最近怎么样。这就是你开始工作的方式。除非你想独自舞蹈，否则你需要邀请人与你共舞，这就意味着你需要和人接触，伸出手去——也就是交际。 作为管理者，可以通过交际这个工具创造最有建设性和合作气氛的工作环境。有很多要这么做的理由。首先，绝大多数人都希望能够工作得愉快，在积极的环境中工作会让人感
领导干部要带头懂规矩、讲规矩、守规矩
古人讲,“不以规矩,不成方圆”。一个政党、一级组织、一个群体都各有规矩,干部对组织、干部与干部之间、不同部门对党委,都要有规矩。对于领导干部来讲,讲规矩是基本要求,也是基本素质。增强党的凝聚力、政府公信力、干部执行力、制度约束力,离不开懂规矩、讲规矩、守规矩。 我们党历来强调讲规矩。“三大纪律、八项注意”是规矩,“两个务必”是规矩,八项规定是规矩,党章是各级党员干部必须遵循的总规矩。市委出台的党员干部政治纪律“八严禁”、生活作风“十二不准”、村(社区)干部“十不准”规定,也是规矩。党内规矩有的有明文规定,也有的是不成文的规矩;有的是刚性的规矩,也有的是自我约束的规矩,都要明了并遵循。 领导干部讲规矩既要从大处着眼,讲大的规矩;也要从小处着手,讲具体的规矩;既要讲成文的规矩,也要讲不成文的规矩,讲经过实践检验、约定俗成行之有效的优良传统和工作惯例。党纪国法、政治纪律、政治规矩是大规矩,必须始终与党中央保持高度一致,坚决贯彻中央决策部署,严格按党纪国法办事。这是红线、底线、高压线。这一点上,大多数干部认识是到位的、做得是好的。但也要看到,有的同志大错不犯、小错不断,就是缺乏规矩意识。要知道,大规矩看党性,小规矩看习惯,小规矩影响大规矩。如果“不拘小节”,就会坏了规矩,小缺口成了大窟窿,就可能铸成大错。 讲规矩是具体的,不能停在口头,要落实到行动上。比如,不能拉拉扯扯,搞各种名目的小圈子、小团伙;不能任人唯亲,搞封官许愿、私相授受、封妻荫子那一套;不能满嘴跑火车,对党的重大决策、市委重要部署乱发议论、滥评妄议;不能阳奉阴违,当面一套、背后一套,会上不说、会后乱说;不能当“小喇叭”“小广播”,到处打探传播小道消息;不能明哲保身、“爱惜羽毛”,对一些错误言行不闻不问、听之任之;不能自行其是、目无组织,重要事项不请示不报告、议事开会跑风漏气;不能滥用权力和影响,到处说情打招呼,干预司法执法,干扰正常工作;不能自由散漫,不安心工作,随意脱岗离岗;不能浑浑噩噩,成天吃吃喝喝、不务正业,等等。 党员干部特别是领导干部要带头讲规矩。人不率,则不从;身不先,则不信。领导干部的一言一行、一举一动都引人注目,具有示范效应,应当作好表率。既要不失“大节”,又要坚守“小节”。要求别人做到的自己首先做到,要求别人不做的自己坚决不做,不能拿规矩当“手电筒”,只照别人不照自己。要严以修身、严以用权、严以律己,切实树立规矩意识,心里时刻有规矩,时时处处守规矩,脑子里时刻有一盏“红绿灯”,清楚什么事能做什么事不能做,什么地方能去什么地方不能去,什么饭能吃什么饭不能吃,什么人能交往什么人不能交往,什么话能说什么话不能说,始终做到心有所畏、言有所戒、行有所止。
《不懂带人,你就自己干到死》读后感
《不懂带人,你就自己干到死》读后感 细细算来，升任中层也已一年有余,在过去的一年多时间里,我也参加了不少公司组织的新任中层培训，对中层管理者必备的素质和能力也有了一定的了解，但是实践过程中，却总有种心有余而力不足的无奈：团队每个人似乎都很努力很忙碌,我也每天从早忙到晚,但领导对我们的工作还是不满意。 闲暇时在书店漫步,就看到了这本“把身边的庸才变干将”的书——不懂带人,你就自己干到死。带着工作中的迷茫和困惑,我在闲暇之余就翻看这本书，还真是获益匪浅。 我们先要明确１个理念:培养一群善于解决问题的人,而不是自己去解决所有问题! 在工作之余,我总是观察我身边的其他中层和领导，想要从他们身上学习到团队管理的经验。在这个过程中,我发现有很多领导都跟我一样有个坏毛病:事必躬亲。员工在工作中难免遇到自己无法解决的问题,当他们来请教问题如何解决时，由于时间紧迫,我们往往就充当了那个救火员——“这件事情我来处理吧,你去忙别的工作”——亲自解决这个紧急的问题。不可否认，作为领导我们掌握了更多的资源和经验，我们可以快速解决员工无法解决或者需要花费很长时间解决的问题,但长此以往,会有什么后果呢？员工遇到问题就来找你，而你也因疲于应付员工的问题，导致部门发展、决策等本该由你来解决的问题无法落实，颇有本末倒置的意味。 相信很多领导也已经意识到了这点不足，也迫切的想要把救火的本领传授给员工,那么，下面的4个原则和7个步骤可以帮助你培养员工解决问题的能力,教你如何带人。 4个原则是指:(1）员工的方法可以解决问题,哪怕是很笨的方
法，也不要干预！（２）不为问题找责任,鼓励员工多谈哪个方法更有效！（３) 一个方法走不通,引导员工找其他方法！（4）发现一个方法有效，那就把它教给你的下属;下属有好的方法，记得要学习! 我想这4个原则，也许大家都知道，但就是在实践的过程中难以落实,究其原因,还是缺乏耐心和积极的引导。例如，我们安排一项工作给员工时,或许在我们心中已经有了完成这项工作的最佳途径，那么这个时候,请你先不要将你的想法强加给员工，让他用自己的方式来完成,即使他花了很长时间、走了很多弯路，即使他多次碰壁、错误百出。我们要在公司可以承受的范围内,允许员工犯错，允许员工走弯路,在这个过程中他渐渐摸索到解决问题的捷径,比你一开始就告诉他捷径要体会深刻的多。在这个过程中，我们启迪员工发现自己的问题并寻找有效的解决途径,而不是一味指责员工的错误，这样的成长不是更值得我们期待吗?另外就是要积极的引导,员工自己的解决方式行不通，碰壁了,向你寻求帮助,你是直接告诉他答案还是启迪他自己去找到答案？不言而喻，积极的启发员工寻找答案,他更能在工作完成后体会到成就感，也就更愿意积极自发的寻找答案。同时,还要积极向员工学习，谦逊的态度不会削减你的领导力，反而让员工更加拥戴你。 接下来要分享的是7个步骤：（1)创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。（2）调节员工的情绪,让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。(３)帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。(4)调用你的资源,帮员工解决问题，达到目标。(５）赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。(６）让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。(7)引导员工“向前看”,少问“为什么”,多问“怎么办”。 ７个步骤给我们提供的管理员工的具体举措。其实管理就是让人把事情做好的艺术,管理除了“管”和“理”，重视“理”而非“管”之外,最重要的是牵扯当中的两队人马：管理者和非管理者。无论
不懂带人你就自己干到死
不懂带人你就自己干到死（解读版）逻辑思维 导读中国有句俗话，一个好汉三个帮。而如何让独木带领树林成长，如何让孤掌带起众鸣，这就必然涉及到管理层面了。管理是让人把事情做好的艺术，而我们界定管理是否牛逼的唯一方法是：团队是否在朝着目标前进。 同时，管理者如何处理好“领导”和“教练”这双方面角色，也是界定管理者能力的标准之一。本书会通过提供大量的新理念和新工具，帮助读者提升管理能力的两个方面：领导力和执教能力。本书会帮你把已经做得很好的事情做得更好，创建属于自己的聚焦答案工作法。 解读版将告诉你： ●聚焦答案模式的四大基本原则； ●如何提升语言能力、如何与员工谈话的效用 最大化； ●你在与员工的互动中可以做些什么、如何与员工建立良好的关系； ●在什么时间进行对你的干预方案，能达到事半功倍的效果； ●设定场景，对相关专题进行讨论，回答一些实际问题。 适合哪些人阅读？ ●团队领导者和管理者； ●想要建立团队的人； ●想要让团队更为强大的人。 2．如何做好带领团队的准备？ 汤姆最近刚升职总监，就注意到一些同事在违反新规定，让部门的门整日关闭，而非保持敞开。汤姆在认真考虑之后，通知技术部门把这些门的合页都卸掉了，这个干预不仅达到了目的，而且没有导致员工的不快。如何在公司飞速发展中，让员工和你同一条战线，避免彼此疏离和对立呢？ 周一早上，问题导向公司的战略会议召开：为了确定公司下一步的行动方案，问题导向公司的经理们觉得必须深入分析，目前的问题出在哪儿、谁导致的以及为什么会如此？是哪里做得不够好？这种糟糕的情况应该归咎于谁？在会上，他们询问每个人对于导致问题出现的原因的看法。谁应该对此负责？慢慢地也是必然地，每个人都沉浸在深入挖掘问题的行动中。难怪问题导向公司的员工很容易变得沮丧、压抑、毫无斗志。问题导向公司的管理者都专注于挖掘问题背后最深层的原因，而忽略了解决方案。 从以上的案例可以看出，传统管理模式解决问题的办法是： ●调查问题由来，分析相关方面； ●其次，探索问题的根源，努力弄清楚问题是如何发生的； ●最后，列出清除根本原因的步骤。 但是，如果用这些管理方法来对待人与人的关系，就会遇到以下问题： ●过程中会陷入互相指责，并没有解决问题；
不懂带人你就自己干到死-读后感
1.假设，你是一名组长，你手下有6名员工，其中有两个人关系不好，总闹矛盾，经常因私人感情问题影响工作。 当员工之间发生矛盾的时候，最简单也是最笨的方法就是辞退员工，但这并不是一个明智的领导的选择。人才在于培养，每个员工由于生活背景和个性不同，一定会发生矛盾。作为一个团队的领导者，我觉得倾听与谈话的技巧都是必不可少的。人与人之所以会产生矛盾都是因为互相的立场不同，对事件的看法不同而已。我会分别听取员工对事对人的看法，然后设身处地的像朋友一样和他客观的探讨问题，让员工有跳出“我”的思想模式，引导员工换一个角度解决问题。并且寻找出员工共同的立足点，让员工树立一个端正的待人待事态度。然后创造一些适当的机会，让两个人同时负责一项业务，让相互有协助的完成业务，从而让有矛盾的员工在日常的工作当中发现对方的闪光点，当二人合作获得成果的时候，正确的鼓励和承认二人的成果，将会对改善二人关系有很好的帮助。 再发生冲突时，一定要态度中立，确保每个人针对事件本身，而非针对某个固定的人。 2. 还有一名员工经常偷懒但是很心细，还有一名员工经常对公司制度有抵触情绪，请问你将如何带领这个团队？ 员工偷懒问题几乎是每一个企业都存在的问题，如果单一的靠惩罚手段来治理的话，一定会让员工对公司原来越不满意，越来越抱怨多多。但如果发现员工偷懒而不采取有效措施的话，那么这种行为会影响到整个团队，管理者也将会失去对团队的掌控力。其实，偷懒就是员工一种不愿意承担责任，不愿意多干活的表现，心细说明该员工对待工作还是有一定的认真态度，也很在意自己的工作业绩。 针对这样的员工其实比较容易，偷懒的一个比较明显的表现就是工作拖沓，常常不在自己的岗位上。那么作为领导的我就应该充分了解员工的工作，循序渐进的安排工作给他，然后给他数量一个个具有挑战性的目标，当员工一个一个达成目标时，及时的鼓励他，让他找到努力工作的乐趣。从日常工作当中，不断的调整他的工作情绪，尊重员工天马行空的创意，并在可控的范围内支持他执行他的想法，从而让员工有更好的积极性和创造性。当员工能够端正的对待工作是，自然不会偷懒耍滑。 其实，任何一个企业都没有完美的团队，好的领导不是寻找和我相配的人来作为组员，而是把我身边的人变成我需要的人。大部分员工都会对公司的制度有抵触的情绪，抵触只不过是因为不理解公司为什么这么做而已。组长的角色非常重要，需要引导员工配合公司制度，提升团队工作能力，并且解决团员危机。 一个6人团队，我会将稳妥的工作交给其他三个相对稳定的员工，一些调整合作项目交给关系不好的两名员工，让心细的员工做好数据整合工作。在他们工作当中，不断是和他们探讨，了解员工所想。适时鼓励员工，让员工更有归属感和认同感。给员工们创造一个舒服的工作氛围，培养更善于解决问题的员工！
《不懂带人,你就自己做到死》阅读心得
《不懂带人，你就自己做到死》阅读心得 在梦景酒店集团做了多年的管理工作，在我身上一直存在着带团队困难的情况，特别是如何带出一个有士气、有欲望的团队很是迷茫。通过阅读《不懂带人，你就自己做到死》这本书，让我深刻的认识到自己在日常带领团队中所欠缺及不足的地方，使我在今后的团队管理中更顺畅及更能有效管理，以下是我读完这本书的认知及分享。 《不懂带人，你就自己做到死》，这本书主要讲的是把一个平庸团队带了成长为精英团队的带人法则。其实身为管理者的我们每日所做的工作就是在带团队，带团队毋庸置疑就是带野心、带欲望、带状态；会带人的领导，带出的是一群“狼”，不会带人的领导，只会带出一群“羊”。管理者的主要任务就是作为一个伯乐，去发现人、培养人，并依靠他们去完成任务。什么是管理？管理说到底是借力，只有集众人之力、众人之智慧，才能做好管理工作，企业才会成功。管理的本质不是领导者事必躬亲，而是要求领导者高瞻远瞩、统筹全局。从表面上看，管理是管人和管事，但实际上管理是指挥人、是带人心。只有赢得了员工的心，他们才会追随你左右，听从你指挥和安排，超范围、超常、出色地完成工作任务。 假如现在给你一个团队，你会管理吗？其实，作为大多数的很多人，他们的个人能力很强，责任意识、执行力都很强，但是他们不一定能做好管理团队的工作。因为“帅才”与“将才”是不一样的。（“帅才”是管理团队的优秀人才；“将才”是岗位专业技能很优秀的人）当书中作者抛出问题的时候，不知道大家有没有设想一下，如果是你，你会管理吗？如何管理呢？在这里我分享一下我在书中所学到的方法： 一、工作时间分配 作为中层管理岗位来说，是用50%的时间来管人、带人，用50%的时间来做事；作为高层管理岗位来说，是用80%的时间来管人、带人，用20%的时间来做事。因为，岗位层级定位的不同，就有不同的职责重点，所以时间的分配比例也不一样，层级越高，用来管人的时间就会越多，因为，任何的事情都是人做的，
《不懂带人,你就自己干到死》读后感
《不懂带人，你就自己干到死》读后感 细细算来,升任中层也已一年有余,在过去的一年多时间里,我也参加了不少公司组织的新任中层培训,对中层管理者必备的素质和能力也有了一定的了解,但是实践过程中,却总有种心有余而力不足的无奈:团队每个人似乎都很努力很忙碌,我也每天从早忙到晚,但领导对我们的工作还是不满意。 闲暇时在书店漫步，就看到了这本“把身边的庸才变干将”的书——不懂带人，你就自己干到死。带着工作中的迷茫和困惑，我在闲暇之余就翻看这本书，还真是获益匪浅。 我们先要明确1个理念：培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！ 在工作之余，我总是观察我身边的其他中层和领导，想要从他们身上学习到团队管理的经验。在这个过程中，我发现有很多领导都跟我一样有个坏毛病：事必躬亲。员工在工作中难免遇到自己无法解决的问题，当他们来请教问题如何解决时，由于时间紧迫，我们往往就充当了那个救火员——“这件事情我来处理吧，你去忙别的工作”——亲自解决这个紧急的问题。不可否认，作为领导我们掌握了更多的资源和经验，我们可以快速解决员工无法解决或者需要花费很长时间解决的问题，但长此以往，会有什么后果呢？员工遇到问题就来找你，而你也因疲于应付员工的问题，导致部门发展、决策等本该由你来解决的问题无法落实，颇有本末倒置的意味。 相信很多领导也已经意识到了这点不足，也迫切的想要把救火的本领传授给员工，那么，下面的4个原则和7个步骤可以帮助你培养员工解决问题的能力，教你如何带人。 4个原则是指：（1）员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的
方法，也不要干预！（2）不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！（3）一个方法走不通，引导员工找其他方法！（4）发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！ 我想这4个原则，也许大家都知道，但就是在实践的过程中难以落实，究其原因，还是缺乏耐心和积极的引导。例如，我们安排一项工作给员工时，或许在我们心中已经有了完成这项工作的最佳途径，那么这个时候，请你先不要将你的想法强加给员工，让他用自己的方式来完成，即使他花了很长时间、走了很多弯路，即使他多次碰壁、错误百出。我们要在公司可以承受的范围内，允许员工犯错，允许员工走弯路，在这个过程中他渐渐摸索到解决问题的捷径，比你一开始就告诉他捷径要体会深刻的多。在这个过程中，我们启迪员工发现自己的问题并寻找有效的解决途径，而不是一味指责员工的错误，这样的成长不是更值得我们期待吗？另外就是要积极的引导，员工自己的解决方式行不通，碰壁了，向你寻求帮助，你是直接告诉他答案还是启迪他自己去找到答案？不言而喻，积极的启发员工寻找答案，他更能在工作完成后体会到成就感，也就更愿意积极自发的寻找答案。同时，还要积极向员工学习，谦逊的态度不会削减你的领导力，反而让员工更加拥戴你。 接下来要分享的是7个步骤：（1）创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。（2）调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。（3）帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。（4）调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。（5）赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。（6）让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。（7）引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。
不懂带人,你就自己干到死
不 懂 带你人就 自 己 干 到 死
1个理念 培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！ 4个原则 1.员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！ 2.不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！ 3.一个方法走不通，引导员工找其他方法！ 4.发现一个方法有效，那就把它交给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！ 7个步骤 1.创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性，创造性去解决问题。 2.调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。 3.帮员工把目标分解成一个个小动作，让目标清晰有效。 4.调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。 5.赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。 6.让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。 7.引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。
Chapter 1 要带队伍了，你准备好了吗 简单是最有效的： 多做有效的事情。 如果东西没有坏，那就不要去修补它。 如果一个方法没用，那就不要继续，尝试其它的方法。 如果你发现一个方法有效，那就把它交给别人，或者从别人身上学习它。 Chapter 2 如何听，员工才会说；如何说，员工才会听 带人的第一技能：会听 在倾听的时候，你会比讲话的时候得到更多的信息。当你全神贯注地以极大的兴趣听员工讲话时，你会得到更有用的信息。倾听也改善了你与员工的关系，原因很简单-当别人注意倾听的时候，人的反应会更积极，会觉得自己被认真对待，被对方赞赏。其实，聚精会神地倾听是授权给员工最主要的方式之一。 如何说，员工才会听；如何下命令，员工才会行动 1.运用宽松的语言 如果你总是100%确定，总是在向你的员工发出指令，他们不会学习。如果你是同试探性的并且相对宽松的语言，同时注意倾听，你的团队成员会学的机敏、灵活、富有创新精神。 “如果我们......你觉得怎么样？” “如果你选择......会怎么样？” “很大可能”等表达方式会比“当然”“现在”“马上”“我肯定”等表达方式更有效。 2.谈论有效的部分 “尽管有问题，什么还是有效的”
《不懂带人——你就自己干到死》读后感-——吴家福
《不懂带人——你就自己干到死》读后感 俗话说：什么样的人养什么样的鸟，意思是管理者的做事风格和做人准则对下属有直接性的影响。我们在工作中，职责定位为管理者，其实也是培训管理师，如何让我们的工作更高效，如何让下属达到自己期望的效果，如何能让自己从杂乱无续的工作中找出条理性，等等。通过基础的带人管理套路，将带人方法具体化、可视化，有些我们可以直接照着做就可以了，让普通下属变成得力的左膀右臂，减少工作中人员指导的精力，从而提高团队执行力。 对于组织管理而言，核心就是人员管理。故所有的企业经营管理理念就是：培养一群善于解决问题的人力，而不是自己去解决所有的问题。是怎么样一个人，人与人之间如何相处的好，那么事情才会事半功倍。性格、秉性、思维、想法都一致了，就会给公司带来利润，那么沟通，相处，共事是最简单不过了。所以管理是通过人把事情做好的艺术，那么它就是涉及人与人之间的互动，也是人们相互影响的过程。比如：一次会议，一次对话，一条短信。要做到如何去倾听，去接受员工的想法，了解他的思维，通过倾听。沟通来创造最有建设性和合作气氛的工作环境，只有在积极的环境下，工作才能进行的愉快，员工的心情才能愉悦，让他们在工作中有所收获。 培养员工是一件潜移默化的事，急不得，也慢不得，因为员工的悟性有其自身特点，故古人云：闻道有先后，术业有专攻。通过逻辑与方法的组合，以目标为导向，设计出四个原则，即：员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预；不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效；一个方法走不通，引导员工找其他方法；发现一个方法有效，那就把它教给下属；下属有好的方法，记得要学习。
管理的套路是“找到合适的人做合适的事，合适的事情安排给合适的人去做”，虽然有点拗口，但真正达到理想要求还是有一定的要求。通过阅读，给出了常规的七个步骤，即：第一步，创造舒适的工作环境，特别要注意改善工作关系和团队氛围，让下属有更好的积极性、创造性去解决问题；第二步，调节下属的情绪，让下属从积极的角度看问题，找到合理的解决方法；第三步，帮下属把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效，具体的目标要能够用可见行为来描述；第四步，调用资源帮助下属解决问题；第五步，赞美下属的某个行为，而非翻番赞美；第六步，让下属对工作进度开展自我评估，让其找到完成剩余工作的办法；第七步，引导下属“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。 由于每个人的性情不一样，如何看待“做事的人和人做的事”。通过对公司利益和项目的全局把握，对存在的问题和项目的限制条件进行战略定位，通过四个原则进行战术分解，即：帮助下属，给他们提供帮助；把下属不可行的求助转化为有用的目标，增强信心；支持帮助下属的正确发现，应指导利用工具和资源；发现下属的优势，鼓励和支持他。通过不同阶段的员工定位，对不同阶段的员工分类培养管理，解决人与事的匹配 培养别人其实也是在培养自己，身为人父的我是深有体会，同样作者也在灌输这种思想。一个团队的共处，贵在和谐互助。成功离不开团队意识，以真诚换真诚，以信任换信任。只有完美的团队，没有完美的个人，我们要打造完美团队，要求管理者必须要加强自己的团队精神及沟通能力。