QC小组活动国家级诊断师培训教案

QC小组活动国家级诊断师培训教案中国质量协会二OO九年QC是什么？为什么？怎么做？结果如何？QC小组的概念（P4）质量管理小组`QUALITY CONTROL CIRCLE人员：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职业范围：围绕企业的经营策略、方针、目标和现场存在的问题目的：改进质量、降低消耗，提高经济效益和人的素质手段：运胜质量管理的理论和方法。

QC小组的特点（P5）1、明显的自主性：自我教育、自主管理、自愿参加2、广泛的群众性：人人都有可以参加组内平等互相尊重提倡自我实现、3、高度的民主性：民主的结合、民主的活动小组长自然产生、组内无训政4、严密的科学性：P、D、C、A`程序数理统计方法逻辑思维模式数据资料说话QC小组活动的基本特征（P40）质量改进和质量创新QC小组活动解决问题涉及到两方面的技术：专业技术和管理技术专业技术：小组解决问题的专业技术范围管理技术：指程序、证据、方法、技巧等专业技术各有特性管理技术为共性管理技术的三个主要方面1、遵循PDCA活动程序四个阶段，十个步骤P（PLAN）计划阶段（六步）D（DO）执行阶段（一步）C（CHECK）检查阶段（一步）A（ACTION）处理：（两步）问题：原来是几步子，增加了哪几步？原来是8步，现在增加了现状调节查，将前面选题单独列出来，后面将设定目标单独列出来管理技术的内容：PDCA循环两个特点1）阶梯上升；2）大环套小环2、实为依据，用数据说话为什么选这个课题？问题的症结是什么？这什么制订个个目标？3、检验新老七种工具：用老七种的更多。

统计工具菜单：简易图表、专用工具类、其它类问题解决型QC小线活动的基本程序（P44）一、选择课题：（P47）1、课题类型问题解决型：现场型、服务型、攻关型、管理型（查找罪犯型）创新型：（追寻恋人型）没有现状的问题解决型---课题分类1、现场型：以班组、现场操作工人为主体，维持质量主要特点：课题小，难度低，周期短，效益不一定大；2、服务型：以提高服务质量为目的的小组主要特点：课题小、难度低、周期短、社会效益明显3、攻关型：以三结合方式、解决技术关键问题关注：学历、职称主要特点：课题难、周期长、投入多、经济效果显著4、管理型：以管理人员组成，解决管理问题主要特点：课题大小不一，难度不相同、效果差别较大关注：职务、职称创新型课题与前四类课题程序有所不同。

主要特点：用新的思维方式，创新的方法，开发新产品新技术、新业务等，实现预期的目标。

2课题来源（P42）指令性：上级主管部门以指令形式向小组下达的课题，（没带目标值）带了目标值，叫指令性目标。

指导性：企业质管部门推荐并公布的一批可供小组选择的课题自选：由小组根据本部门情况自行选择的课题如何自选：1）针对上级方针目标在部门落实的关键点2）针对现场及小组本身存在的问题3）针对顾客的投诉和报怨。

如何自选课题：1）用表决法选定2）用评议、评价的方法来选定是否符合上级方针可实施性预期效果难易度经济性迫切性时间性（3-6个月，最好不要超过1年）人员：3-10人为好。

如何自选课题课题名称的设定要简洁、明确，一目了然的针对所需解决的问题，不可抽象。

原则上按以下的方法设定3选题理由没有固定模式，可以自行设计必须简明扼要，用数据表达4常用的统计工具简易图、表达式、调查表、排列表、亲合图（一般用来选题）、头脑风暴法、水平对比5选题应注意的事项1）课题宜小不宜大，选解决具体总是的课题：A、活动周期短、易于出成果B、大部分对策自己能完成，易于发挥小组成员的创造性C、解决自己身边的问题，易于调动积极性D、易总结，成果发表更充分2）课题名称一目了然选择能以特性值表达的课题特性值要有可比性A能用特性值表达的课题（降低新款表带来的不合格率）B不能用特性值表达的课题（实现网上跋跨地域工程质量控制）3）选题理由直接明确、用数据表达、6常出现的错误1）课题名称抽象化（达标、升级、服务行业满意率）如：强化质量管理创建名牌工程2）把所采用的对策冠以课题名称（手段加目的）例：提供特殊服务，提高顾客满意率3）选题理由两多一少文字解释太多，理由条款多、数据少4）选题理由的重要性由小到大类推*案例二、现状调查（P49）目的：找出问题的症结，为确定目标值提供依据1、现状调查应注意四个问题1）用数据说话A、收集数据要有客观性防止只收集对自己有利的数据B、收集数据要有可比性改进后能反映出变化程度C、收集数据的时间要有约束要收集最近时间的数据（活动时间之前一段时间的数据）2）对现状数据进行整理、分类、分层分析。

分类方法：按时间区分：年月日班次等按地点区分：位置、工地等按症状区分：缺陷种类、特性、状态等按作业区分：生产线、设备、操作者等3）要在现场观察、跟踪、掌握第一手资料为目标值的确定提供依据制定目标的依据：（1）是上级的考核指标（或标准要求）必须达到；（2）是顾客的需求，必须予以满足；（3）通过水平对比，同行业已经达到的先进水平，我们的设备条件人员水平，环境条件等方面都差不多，我们也应该达到该水平；（4）历史上曾经达到过的水平；（5）通过现状调查，找到症结所在，预计解决的程度，测算出能达到的水平。

4）有两种情况不需要现状调查一是指令性目标：指令性目标由于目标明确，小组应进行可行性分析，以确定目标值是否能够实现，在进行分析的过程中，小组要根据目标要求，对数据进行深入调查分层分析，手法类似于现状调查。

指令性目标：（分两类）A、上级以指令性形式下达给小组的目标B、小组直接选定的上级考核指标程序：选题，先设定目标，再进行目标可行性分析（现状了解、目标可行性分析、结论）指令性目标活动程序（P54）二是创新型课题：创新型课题，研制新产品，前人从未做过（指企业内部没有做过的），无现状可调查。

创新型课题活动程序（P67）（8步）没有现状调查、分析原因两步；增加一步，提出各种方案，确定最佳方案。

C、常用的统计工具：三、设定目标（P51）目标值是小组活动解决问题的程度，并为效果检查提供依据，设定目标应注意三个问题：1、目标要与问题相对应：1）课题—现状—目标具有一致性2）目标不宜过多，一个适宜、最多不超过两个。

（两个目标之间应有相关联关系）2、目标要明确表示，用数据说话，必须量化定性目标值：只确定目标的性质，不进行量化：定量目标值：确定目标性质，用数据量化目标值。

2、制定目标要的依据，（在现状调查里说明。

指令性的在可行性分析里说明。

）设定目标存在的问题1、目标太多如：投诉处理改进程度提高2。

02、目标值没有量化如：提高工程质量如：提高规范化服务程度3、目标值太高如：达到100%4、目标设定的依据不足四、原因分析（P53）分析原因是小组活动的重要一环，通过对问题产生原因的分析，找出关键所在。

分析原因要注意四个问题：1）针对所存在的问题进行分析原因问题在哪里？---现状因素确认的结果现状调查---几个因素列出因果图要确定清楚结果2）要展示问题的全貌要客观的分析，只要对问题有可能造成影响的都要分析出来，并纳入到工具中，尽量避免遗漏。

为避免遗漏通常以5M1E作为原因的类别：人：（MAN）机器（设备）（MACHINE）材料（MA TARIAL）测量（M）方法（METHOD）环境（ENVIRMONET）不绝对，要根据分析的问题不同而具体对待。

3）分析到可直接采取对策末端因素必须是：很具体的原因：非抽象的原因：可以进行确认的原因，要分析到可以直接采取对策的原因（要有层级关系，每一层都要有因果。

不能一步到最末端原因，而且中间层级不能跳跃。

）4）原因分析要正确恰当的运用统计方法（用因果图、关联图、系统图这三个方法）现象的除去和原因的除去：头疼医头，脚疼医脚救急与根治问题的再次发生有第二次就有第三次原因目标：从源头上彻底解决问题。

心智的陷阱---背景中的主题五、确定主要原因（P57）通过分析，把影响问题的主要原因找出，排除次要因素，为制定对策提供依据。

1、确定主要原因的三个步骤1）将末端因素全部收集2）排除不可抗拒因素3）对末端因素进行逐条确认，找出真正主因2、确认主因常用的方法1）现场验证；2）现场测试、测量；3）调查分析，对人的因素可用设计调查表等方法。

3、确定主要原因的一般做法：主要原因就是该因素已处于失控状态，从而影响着问题。

要弄清每一条末端因素是处于失控状态还是处于受控状态就要取得证据。

证据就是客观事实---用数据说话，为此要收集数据，其目的用于：一：与判别标准进行比较；二：确定该主因的影响程度。

符合判别标准----判定不是主因超出判别标准----判定是主因判别标准的确定应充分考虑影响程度4、确定主要原因的一般程序末端因素---明确确认内容—明确确认方法-----明确判别标准---取得数据客观事实---与判别标准比（确定影响程度）----判定：超出标准（影响大）-是；符合标准（影响小）5、常见确定主因的错误做法1）以小组成员大多数人的意见或举手表决得票率超过50%就作为主要原因。

2）采用0、1打分法或加权评分法来确定；（不能依据数据排列，不能用排列图确定要因，因为有些主要的因素并不见得数量大）（以上不对，原因要具体收集数据来说明，不能进行分析）（以上不对，不能因为简单容量解决的就不是要因）要因确认（案例，无要因确认表）对每一项原因进行测试和数据分析，来确认是否要因。

六、制定对策（P59）制订对策应针对每条主因。

（一）常用的三个步骤1、提出对策：做到集思广益，对策提的越具体越好2、研究、评价、确定所要采用的对策（1）分析研究对策的有效性（2）分析研究对策的可实施性（3）避免采用临时性对策（4）尽量采用依靠小组的力量完成（对提出的对策，要进行每项对策的评价和比较，才能确定最优对策；改进的并不一定比原来好，如上海1、2号地铁）3、制定对策表（一）按照5W1H原则进行：对策（WHAT）目标（WHY ）措施HOW 地点WHERE（只有港务局才用）时间（WHEN）负责人（WHO）对策是方法，措施是执行方法的步骤；目标尽可能量化，不能量化的得能检查。

（三）制订对策注意事项A、分析研究对策的有效性、可实施性B、防止一个人的对策、要由全体成员去做C、选用对策小组成员应能够控制、高投入、高难度、违反法律、法规的不宜采用；D、避免采用临时性的应急对策E、尽量采用以小组成员自身能力可实现的对策；F、对策、措施内容分开制订G、对策目标要可检查，不一定量化，但要能检查（如灯泡能否亮）H、防止出现精神措施（四）对策表的应用（五）制订对策中常见的问题1、用口号制定对策2、对策措施合一或缺少其中一项3、对策目标未量化也不可检查4、对策表中有现状或自行设计项目（充分、及时、马上、加强等词汇不能用，因为不能量化）（六）怎样制定对策1、针对主要原因提出对策例：一服装QC小组，选择了〈提高营业额〉制定对策表：A主要因素：有4个大家分别打分：有2个要因确定；2、对策制定：对策的评价选择：一个向公司提出建议，一个可自行改进3、确定实现对策的措施：销量、利润两个角度分析，选择供应商对11个厂家进行评估，分析：4、小组策划的具体措施：淘汰的的厂家；稳定的；压低价格的厂家；增大采购量的；需加大宣传的产品5、设定对策的目标：行业水平之上。