海尔目标管理案例ppt
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海尔 PPT介绍
OEC管理日清体系的建立 OEC管理日清体系的建立 • • • • • • • • 日清体系分为三种，三种日清： 一种是管理人员的日清。 一种是一线人员的日清。 一种是生产现场的日清。 “日清”实施的流程-----三段法： 第一段：班前明确目标 第二段：班中适时控制 第三段：班后总结管理
OEC管理日清体系的建立 OEC管理日清体系的建立 • 1、管理人员的日清 • 第一步：日事日毕，当日事当日毕。 • 第二：日清日高，要找出差距，找出问题 点，要创新出解决这类问题的方案，以让 下一步做的更好，日清日高。
OEC管理日清体系的建立 OEC管理日清体系的建立 • 2、一线员工的日清 • 一线员工的日清，也是通过一张表格来实 现的，这张表格又叫日清表，叫3E卡，哪 3E呢？Everyone、Everyday、 Everything ， 每人、每天、每件事，其实就是OEC管 理，管理人员的日清表，每天一张，每天 每个人都要日清。
OEC管理产生的背景 OEC管理产生的背景：第三个背景 管理产生的背景
• 戴明管理思想的影响 • 戴明提出来说，每一件事情都要形成一个闭环， 有计划、有实施、有检查、有总结，这就是大家 非常熟悉的戴明的PDCA循环。 • OEC管理的三大原则之一就是闭环的原则，这种闭 环就是PDCA循环，所有问题，所有工作，都要形 成一个闭环。能够让员工，每天都有提高，每天 都有进步，日事日毕，日清日高。这正是OEC管理 的核心和精髓。
OEC管理产生的背景 OEC管理产生的背景：第四个背景 管理产生的背景
• 5个主要的模本： • 第一个模本，利勃海尔。质量控制，技术。海尔的管理、 理念有很多源于这家企业。 • 第二个模本，日本松下电器。海尔很多的管理理念业与这 家企业有很大的关系。 • 第三个模本，美国的GE。把企业从大做小。 • 第四个模本，韩国三星。流程再造，先要造人，造人先造 观念，观念不变，原地转，观念一变，天地宽。 • 第五个模本，全球最大的PC制造企业---美国戴尔。海尔 在今天的业务流程再造、柔性化生产，很多源于戴尔，从 戴尔借鉴过来的。 • 海尔这家企业管理非常有特色，OEC管理模式非常有特点 ，最主要体现在一个字，严。
品牌建设成功案例分析PPT27页
海尔的品牌战略之四：品牌的现代化 （美誉度的提高）
1、OEC管理 2、企业文化管理 3、 2019年3月25日，海尔集团总裁张瑞敏
应邀登上哈佛大学讲坛，“海尔文化激活 休克鱼”的案例正式写进哈佛大学教材。 4、斜坡球理论
…………
海尔的品牌战略之五：品牌的国际化
1、出口创牌 2、国外分销网络 3、美国建工业园 4、在拿到了进入美国、德国、日 本等发达国家和地区的各种认证。 5、在某国成立研究中心 ………
品牌建设成功案例分析
品牌建设成功案例分析
海尔的品牌成功之路
海尔的品牌战略之一：高质量的产品
质量战略： 背景：市场、技术、行业、消费者 消费者的核心利益：高质量、稳定 品牌目标：高质量、稳定 质量口号：有缺陷的产品就是废品 事件：A、张瑞敏砸冰箱
B、质量金牌 C、外协厂的不合格配件当场砸掉 D、出口德国 ·············
89年，冰箱市场发生“雪崩”的时候，冰箱厂纷纷降 价以求生存，海尔反而做出了将价格提高10％的大胆 决策，结果消息公布以后，海尔冰箱厂门前车水马龙。
ISO9001等各种质量认证
品牌直通车案例：海尔的高质量
目标：高质量
路径：企业的要求、国家的认可、国外认可、消费者的 认可、对外协厂家的要求……. 推动：事件A、事件B、事件C、事件D…….
2019年11月30日，英国《金融时报》报道：在亚太 地区声誉最佳的公司评比中，海尔位居第七，是唯 一进入前十名的中国企业。
2019年12月7日，英国《金融时报》评出"全球30位 最受尊重的企业家"，张瑞敏荣居第26位。
在2019年8月6日出版的美国《福布斯》杂志中，青 岛海尔集团荣获刚刚评选出的全球第六大家电业巨 头，评选根据2000年全球厨房家电销量及市场占有 率，对全球厨房家电品牌进行排名，海尔以834.6万 台的年销量，占全球2.8%的市场，成为仅次于惠而 浦、伊莱克斯、通用电气、西门子以及三星的全球 第6大家电业者。
海尔—企业战略管理成功案例
【三】海尔国际化的秘诀
海尔国际化成功的七大秘诀: 国际化的目标：创世界名牌 国际化的原则：流程再造化；结构网络化；竞争全球化。 国际化的方向： 三位一体的本土化：设计、制造、营销 三融一创：融智、融资、融文化、创本土名牌 个性化：推出B2C全球控制模式 国际化的灵魂,文化的延伸。 国际化的风险防范：先于市场，后有工厂。 国际化的策略：播种、扎根、结果
其 海 制 尔 定 集 的 团 四 成 个 功 发 地 展 战实 略施
横向代表海尔发展的历程，纵向代表企业管理的高度。 一、从1984年到1991年，公司战略方向是“名牌”，公 司 内部实施全面质量管理，加强品质建设。 二、从1991年到1998年，公司战略方向是“多元化”， 公司内部实施“OEC” 管理模式，OEC管理，其中“O”代 表Overall(全方位)，“E”代表 Everyone(每人)、 Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表 Control(控制)、Clear(清理)。 OEC管理法也可以表示为: 日事日毕，日清日高。 三、从1998年到2005年，公司战略方向是“国际化”， 公司全面实施 “市场链”流程再造，企业管理的全面升 级。 四、从2005年到现在，公司战略方向是“全球化品牌”， 公司全面实施 人单合一T模式的管理方式，每一个企业追 求的最高管理境界“人性化 、自主化管理模式”。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍； 2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了 3万人，而且拉动就业人数30多万人。 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑 色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的 产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
管理学展示-海尔的成功
案例分析——海尔的腾飞
（二）蓄势腾飞 当许多厂家把眼光全放在扩产上, 质量不再成为 热点, 更谈不上售后服务。海尔则不然, 它既不放松质量, 又重点抓了服务。张瑞敏突然决定将本厂所有产品提价 10% 出, 海尔却冷静地坚守名牌战略, 制定了“ 先进入 发达国家和地区市场, 创出名牌后, 再进入发展中国家和 地区市场。海尔这一举措成功了。1991 年海尔集团公司 正式成立, 随着产量的稳步增加, 海尔更注重正确处理规 模扩张与质量控制的关系, 正是基于这样一种思路, 产生 了“ 日日清” 及海尔特色的OEC 管理模式, “ 竞争上 岗、三工轮换” 的科学用工制度, “计效联酬” 的分配 制度等一系列有效的管理手段及体系。
从领导重要性进行分析
管理者领导： ——参与型领导方式: 鼓励下属参与任务目标决策并解决具体问题。
管理者决策
• 服务与质量两手抓 • 所有产品提价10%出厂
OEC管理方法分析
• OEC”管理法，即英文“Overall、Every、 Control and Clear”的缩写。 • 其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone （每人）、Everything（每件事）、Everyday （每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。 “OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日 高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理 并要每天有所提高。
海尔的OEC 管理模式, 由全方位目标系统、日 清控制系统和有效激励系统三方面构成, 它立 足于海尔的三项制度改革, 使海尔的各项制度 相互衔接, 构成一个有机的统一体, 囊括了企 业管理的诸项要素: 目标、责任、考核、奖惩、 监督、分配、晋升等。这是一种以人为本的管 理, 旨在调动职工积极性, 开发其智慧, 发挥 其创造力。这是企业自我约束、自我发展、良 性循环的精细化管理方法, 达到了企业管理的 一种高境界, 是海尔文化的核心内容。
海尔绩效管理体系课件
海尔绩效管理体系的构成
目标设定与分解
目标设定
根据企业战略和业务计划，制定明确 的绩效目标，确保员工了解个人和团 队的目标，并为之努力。
目标分解
将企业整体目标分解为部门、团队和 个人的具体目标，确保目标的可操作 性和可衡量性。
绩效评估标准与方法
评估标准
制定客观、公正的绩效评估标准，明确各项指标的具体要求和权重，确保评估 的准确性和一致性。
THANKS
感谢观看
创新阶段
海尔在绩效管理理念和方 法上进行创新，引入了多 种先进的管理理念和方法 。
海尔绩效管理体系的核心思想
以人为本
重视员工的成长和发展， 强调员工的参与和合作。
结果导向
关注员工的工作成果和贡 献，强调目标的实现和业 绩的提升。
过程控制
注重员工的工作过程和行 为规范，强调工作的标准 化和规范化。
02
05
海尔绩效管理体系的挑战与对策
应对变革阻力的策略
增强员工对变革的认同感
建立有效的激励机制
Hale Waihona Puke 通过充分的沟通和宣传，使员工理解 变革的必要性和意义，从而产生对变 革的认同感。
通过建立有效的激励机制，鼓励员工 积极参与和支持绩效管理体系的变革 。
提供必要的培训和支持
为员工提供必要的培训和支持，帮助 他们适应新的绩效管理体系，减少变 革过程中的困难和阻力。
保持绩效管理体系持续创新的途径
关注业界最佳实践和趋势
01
密切关注业界最佳实践和趋势，不断吸收新的管理理念和方法
，对绩效管理体系进行持续改进和创新。
鼓励员工提出改进意见和建议
02
鼓励员工积极参与绩效管理体系的改进和创新，通过集思广益
目标设定与分解
目标设定
根据企业战略和业务计划，制定明确 的绩效目标，确保员工了解个人和团 队的目标，并为之努力。
目标分解
将企业整体目标分解为部门、团队和 个人的具体目标，确保目标的可操作 性和可衡量性。
绩效评估标准与方法
评估标准
制定客观、公正的绩效评估标准，明确各项指标的具体要求和权重，确保评估 的准确性和一致性。
THANKS
感谢观看
创新阶段
海尔在绩效管理理念和方 法上进行创新，引入了多 种先进的管理理念和方法 。
海尔绩效管理体系的核心思想
以人为本
重视员工的成长和发展， 强调员工的参与和合作。
结果导向
关注员工的工作成果和贡 献，强调目标的实现和业 绩的提升。
过程控制
注重员工的工作过程和行 为规范，强调工作的标准 化和规范化。
02
05
海尔绩效管理体系的挑战与对策
应对变革阻力的策略
增强员工对变革的认同感
建立有效的激励机制
Hale Waihona Puke 通过充分的沟通和宣传，使员工理解 变革的必要性和意义，从而产生对变 革的认同感。
通过建立有效的激励机制，鼓励员工 积极参与和支持绩效管理体系的变革 。
提供必要的培训和支持
为员工提供必要的培训和支持，帮助 他们适应新的绩效管理体系，减少变 革过程中的困难和阻力。
保持绩效管理体系持续创新的途径
关注业界最佳实践和趋势
01
密切关注业界最佳实践和趋势，不断吸收新的管理理念和方法
，对绩效管理体系进行持续改进和创新。
鼓励员工提出改进意见和建议
02
鼓励员工积极参与绩效管理体系的改进和创新，通过集思广益
管理学经典案例分析ppt课件
精选ppt课件2021
2பைடு நூலகம்
管理的定义：在特定环境下，通过计划、组织、控制 和领导等行为活动，对组织所拥有的资源进行有效整
合，以达到组织目标的过程。
管理的目的 ：任何领域的管理目的，都是为了“更有 效”地实现管理目标，即追求最佳效率和效果,使组织 以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的
目的.
精选ppt课件2021
精选ppt课件2021
6
• 弹性原理：指管理在客观环境作用下为 达到管理目标的应变能力。
• 效益原理：以尽量少的消耗和资金占用， 生产出尽可能多的符合社会需要的产品， 不断提高经济效益。
• 系统性原理：为达到最佳管理，必须进 行充分的系统分析。
精选ppt课件2021
7
OEC管理方法
• “OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容： O—Overall（全方 位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件 事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、 Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日 事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每
精选ppt课件2021
5
管理学原理
• 激励原理：采用科学的方法激发人的内在潜力， 使每个人都能做到尽其所能，展其所长，自觉 地努力工作。
• 人本原理：以人（职工）为中心，尊重人、依 靠人、发展人、为了人。
• 控制性原理：通过不断接受和交换内外信息， 依据一定的标准，监督检查计划的执行情况， 发现偏差，采取有效措施，调整生产经营活动， 以达到预期目标。
精选ppt课件2021
9
案例分析 海尔的腾飞
企业管理典范海尔中国制造世纪最佳企业管理典范PPT
★ 同时,它制定了措施,
从管理体系
上对洗衣机品管工作进展整改.
★ 全新的海尔观念,使原来红星电器的员工受到了强烈的震撼.
尤其是管理阶层,开场认识到管理的责任与差距,每个人都开
海尔中场国造从P0自42 身找缺乏.
21
海尔现场管理的精随
★责任到人. ★人人都管事,事事有人管. ★哪怕是工作现场一扇窗户
★ 购并生效之后,海尔派去的第一批人不是出自 财务部,而是出自企业文化中心.
★ 他们首先宣讲的是企业文化、管理模式,而不 是投资额度或营利指针.
海尔中国造P039
17
吃休克鱼
★在被并购的企业里,把海尔的模式进展复制,可 以抽象的总结为吃「休克鱼」的方法.
★ 所谓「休克鱼」,是指硬件条件很好,但管理 跟不上的企业.
「来,我跟你说,当初这条路为什么叫……….」
人本企业的主要特征
正
☆在信任员工的根底上,激发其个人创造性和机 动性.(培养员工对自己的工作具有主人翁意识 ,同时要相应培养他们很强的自律意识.)
☆推动企业进展有效的学习,使之具备持续性自 我更新的能力. (企业除了传递新的知识外,还 要赋予他们创造新知识的权力.比方,作为企业 的一员,如果每次和客户打交道,都能给客户的 生活方式带来变化,那么与客户的关系就成为 一种学习的过程.)
想法与行动
正
➢ 在海尔,只要张瑞敏有新的想法,他的副 手就开场动脑筋去实现它 ,中级主管、 分公司、相关的员工也随之出动,把张 瑞敏无形的想法变成有形的业绩.
海尔中国造P045
27
领导者与企业文化
辉瑞公司董事长兼执行长蒂尔有一个观点:
➢ 领导者既是企业文化的设计 者,又是文化的承包人.
➢ 评价他们不仅要看他们设计 计画的完美程度,还要看他们 执行和维护计画的品质.
海尔案例分析0
海尔催醒"休克鱼"案例分析一海尔背景分析（1.）海尔洗衣机的发展概况。
与Merloni公司合资生产滚筒洗衣机为契机,开始进入洗衣机生产领域.兼并红星电器后在中国全自动波轮式洗衣机市场取得最高份额.（2.）海尔洗衣机在稳定发展战略和发展战略中选择了发展战略。
（3.）战略实施方式三种，海尔在早期的发展中选择的是购并，兼并了爱德洗衣机厂。
本案例中，海尔兼并爱德成功的原因，以及海尔作为兼并方，到底具有哪些优势？问题3．选择被兼并时，对兼并方应着重考虑哪些方面，为什么？①兼并方是否有现实的偿债能力。
这是一个最现实的问题。
只有具有这个能力，才能再去谈企业的更进一步的发展。
②兼并能否帮助企业尽快地走出困境，实现短期的收益。
只有使被兼并企业在短期内走出困境，实现效益，才能使被兼并企业重整旗鼓，才能让企业的员工看到希望，实现激励。
③兼并方企业是否具有产品的竞争力，市场的占有率，广阔的销售渠道。
因为这关系到企业被兼并后能否具有良好的分销市场，得到市场的认可，得到社会的接受。
④兼并方企业是否具有先进的管理制度，资金，技术等条件。
这决定了被兼并企业今后能否良好地发展，产品能否很快的被消费者接受，实现其经济价值，为企业带来利润。
⑤兼并方是否有优秀的管理团队。
利用这支管理队伍通过提高整体效率水平而获利。
在本案例中，海尔集团拥有优秀的领导团队，而爱德集团正是由于缺乏优秀的管理人才而导致企业效率低下。
⑥兼并方的企业文化以及两企业的文化是否有兼容性。
企业文化对企业经营的成败关系极大，优秀的企业之所以优秀，是因为它们具有独特的企业文化。
企业文化的功能得到充分的发挥。
而对于兼并双方来说，他们面临的一个重要问题就是两个企业之间的文化整合，只有文化整合成功，才能促进企业长久发展。
二．爱德背景分析（1.）爱德洗衣厂的概况。
（2.）爱德陷入困境的原因问题1．爱德洗衣机厂经营不善的原因①使用不合格的零部件。
可以说，这个原因是爱德恶性循环的的开始点。
海尔的供应链管理PPT课件
零库存
零距离
零营运成本
2020/1/1
12
零库存
• 物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所 有仓库都消灭掉，这是海尔的一个目标。
• 海尔通过三个 JIT 来实现这一目标。 • JIT 采购。就是需要多少，采购多少；通过国际化分供方
，采购到完成定单最需要的零部件和原材料。 • JIT 送料。在海尔，仓库只是一个配送站。海尔规定，在
利用集团的配送资源，整合社会社会仓储、运输网络资源 建立起覆盖全国的网络配送体系 与分销商的战略合作伙伴关系 继续深化同分销商的合作，借助外力，为我所用。深化专卖
店和店中店两种分销模式渠道
供应链管理中的信息技术
海尔供应链成功离不开信息技术的支持，为了实现集成化 的供应链管理，海尔经过多年发展实现了连接海内外，贯 通采购、设计、生产、销售等企业所有方面的计算机信息 化管理系统，实现资金、信息、业务流的统一。并在此基 础上搭建了海尔电子商务平台，实现网上招标、采购、支 付
谢谢大家
2020/1/1
23
外部供应链的整合，构建战略合作伙伴关系
与分供商之间的战略合作伙伴关系 整合外部供应商资源，以产品不良率、订单响应速度、
项目开发参与能力为主要指标进行分供方网络优化，削减不 合格供应商，遴选合格供应商。同时重新定位与供应商的关 系，由供需关系上升到战略合作伙伴关系 与社会物流企业的战略合作伙伴关系
海尔核心业务和竞争力的供应链分析
供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。 海尔建立以自己为中心的高效供应链，就在于有着不可替 代的核心竞争力，依据核心竞争力，将上下游企业串在一 起，形成一条创作价值的增值链。供应链合作伙伴愿意与 海尔结成联盟，也是看中海尔的核心竞争力。
海尔人单合一管理模式.pptx
2019-10-29
谢谢聆听
33
海尔市场链流程图
保证已有定单实施 创新定单实施的开
的基础支持流程 发支持流程
（3T）
（3R）
TCM
R&D
TPM
HR
全球 供应
全球采 购配送
链资 网络
源
TQM 物流本部
JIT定单加速流
CR
创造定单
产品本部 产品事业部
执行定单
全球
获取定单定单信息流
全球商流
物流
营销 网络
R&D—产品研究开发
HR—人力资源开发
CR—客户管理开发 保证定单实施的基础支持流程（3T）
TCM—全面预算管理 TPM—全面设备管理 TQM—全面质量管理
2019-10-29
谢谢聆听
30
梳理和构建核心流程和支持流程
其他支持流程：
每个核心流程和支持流程都包含若 干个子流程，这些子流程又都分核 心流程和支持流程
基于以上三点，海尔于1999年初将它的战略重
点转向国际市场，全面实施国际化战略，并开始了
以市场链为纽带的业务流程再造和企业信息化建设
工作
2019-10-29
谢谢聆听
5
一、海尔流程再造起源
20世纪末（1993年），哈默和钱皮：“流程再 造”。
完全进行流程再造尚有困难，成功率较低， 但可以部分借鉴，也可以学习流程管理。
就是人与订单合而为一，每一个人都围 绕订单开展工作
创造、获取、执行有价值的订单 每人都有市场目标
2019-10-29
谢谢聆听
14
三、创新观念与机制的确立
1、企业源头论 2、负债经营论与相应机制 3、SST观念与相应机制
海尔的国际化战略课件
降低成本
提高国内市 场占有率
进入新的 国外市场
营销策略
提高分销效率 加强促销工作
削价并访问 大农场
三、鉴别和评价战略方案
• 可供选择的战略方案 • 产品投资组合战略方案
（一）可供选择的战略 方案
• 稳定战略 • 发展战略 • 紧缩战略 • 抽资战略
1、稳定战略
• 企业遵循与过去相同的战略目标 ，保持一贯的成长速度，同时不 改变基本的产品或经营范围
决定战略
• 战略的实施阶段
建立组织结构 管理组织活动 监控战略的实施
一、规定企业任务
• 企业观念：企业为其经营活动方 式所确立的价值观、信念和行动 准则。
• 企业宗旨：指明了企业的类型以 及现在和将来的企业活动方向与 范围。
IBM 的企业观念
• 尊重个人 • 我们希望在 企业市场营销管理过程
– 是市场营销管理的内容和程序的体 现，是指企业为达成自身的目标， 辨别、分析、选择和发展市场营销 机会，规划、执行和控制企业营销 活动的全过程。
• 营销管理过程的步骤
– 企业市场机会分析 – 研究与选择目标市场 – 制定战略性市场营销规划 – 规划与执行市场营销策略 – 实施与控制市场营销活动
名品牌
企业战略的特点
• 长远性 • 全局性 • 指导性 • 抗争性 • 客观性 • 可调性 • 广泛性
企业战略规划程序 及内容
企业战略管理
• 是对于企业战略规划各个方 面的设计、谋划、抉择和实 施、直至达成企业预期的总 体经营目标的全过程
战略管理的两个阶段
规定企业任务
• 战略的规划阶段
确定企业目标 制定方针
• 战略是企业以未来为主导，将其 主要目标、方针、策略和行动信 号构成一个协调的整体结构和总 体行动方案。我们教材的定义应 属于广义范畴。
海尔的企业目标与企业愿景
- 2、根据企业价值体系转化的需要，自主选择相应 的管理工具，推进价值转化和演化，注重文化落 地生根，而不是什么流行就选用什么
- 3、建立企业价值观管理系统，包括企业文化目标、 传播、运行、保障体系，形成完整的企业文化管 理系统，实现企业文化“认知-认同-共享-创新” 的良性循环，推动了企业价值管理的持续升级。
1、 企业目标的定义 - 指在一定时期内所要达到的预期成果或目的。
既包括一定时期要达到的质量、数量等经济技 术指标和经济、社会效益等物质成果，也包括 企业文化建设等精神成果。
- 一位经理在员工大会上说：“今年我们一定要 与时俱进，开拓创新… …”
- 请问：与时俱进，开拓创新是不是企业目标？ 为什么？
值
和价值观
体
敬业报国、 追求卓越、
系
真诚到永远
10年内进入世
界历史500强
OEC管理模式
海尔的管理理念
➢ 质量理念：有缺陷的产品就是废品 ➢ 企业兼并理念：吃休可鱼用文化激活休克鱼 ➢ 市场扩张理念：东方亮了再亮西方 ➢ 营销理念：首先卖信誉，其次卖产品 ➢ 人才理念：人人是人才，赛马不相马 ➢ 售后服务理念：“用户永远是对的”和“把用户
❖ 员工行为规范和形象文化，体现为员工的行为 作风、职业素养和企业形象；
❖ 商业伦理与职业道德，体现为企业对社会、自 然、对竞争对手及利益相关者的态度。
表层：职工礼貌、着装马上行动作风等 中层：产品与服务
行为规范 形象文化
海
深层：管理模式
尔
里层；管理理念
企业价值推论
的
内层：愿景
价
内核：哲学
企业价值体系
-凝炼式：把大家心灵深处的共同意象挖掘出来， 并进行凝炼，进一步构建共同愿景。
- 3、建立企业价值观管理系统，包括企业文化目标、 传播、运行、保障体系，形成完整的企业文化管 理系统，实现企业文化“认知-认同-共享-创新” 的良性循环，推动了企业价值管理的持续升级。
1、 企业目标的定义 - 指在一定时期内所要达到的预期成果或目的。
既包括一定时期要达到的质量、数量等经济技 术指标和经济、社会效益等物质成果，也包括 企业文化建设等精神成果。
- 一位经理在员工大会上说：“今年我们一定要 与时俱进，开拓创新… …”
- 请问：与时俱进，开拓创新是不是企业目标？ 为什么？
值
和价值观
体
敬业报国、 追求卓越、
系
真诚到永远
10年内进入世
界历史500强
OEC管理模式
海尔的管理理念
➢ 质量理念：有缺陷的产品就是废品 ➢ 企业兼并理念：吃休可鱼用文化激活休克鱼 ➢ 市场扩张理念：东方亮了再亮西方 ➢ 营销理念：首先卖信誉，其次卖产品 ➢ 人才理念：人人是人才，赛马不相马 ➢ 售后服务理念：“用户永远是对的”和“把用户
❖ 员工行为规范和形象文化，体现为员工的行为 作风、职业素养和企业形象；
❖ 商业伦理与职业道德，体现为企业对社会、自 然、对竞争对手及利益相关者的态度。
表层：职工礼貌、着装马上行动作风等 中层：产品与服务
行为规范 形象文化
海
深层：管理模式
尔
里层；管理理念
企业价值推论
的
内层：愿景
价
内核：哲学
企业价值体系
-凝炼式：把大家心灵深处的共同意象挖掘出来， 并进行凝炼，进一步构建共同愿景。
学习海尔管理经验课件
水平 厂家
200 2002 1
增幅
2003计 增幅 划
效 销售额 率 利润
目生 标产
率
劳动生产率 人均利润 人均收入
管 质量 理 制度水平
基础管理
市 新品开发 场 目标市场
市场占有率
发 科技 展 新项目
•学习海尔管理经验
•13
Haier 对比项目
现状对比分析表
编号： 生效期：
直方图 存在差距 主要原因 创新
分析
措施
量 劳动生 化 产率 对 销售收 比入
人员数 量
其 生产设 他备 对 其他 比
•学习海尔管理经验
•14
Haier
论证时 间
序 评价项 号目
方针目标论证评价表 编号： 生效期：
论证地点
被论证单位
评价人
同比提 高速度 是否符 合集团 规划发 展速度
与竞争对 手的缩距 是否大于 集团规划 发展速度
完成情况制定。
2、结合市场变化，对 现状进行分析，找出差 距及原因。
3、依据现状，市场调 研、生产设备、人力资 源状况进行目标论证。
根据原则、可行性、建立•学方习海尔法管理案经验例分析
•12
公司年度方针目标一览表
年月 日
方 2001年： 针
2002年：
2003年：
对比项目
关键竞争对手水平
公司情况
能 产量 力 品种
体
责任价值量化
系
岗位三应
签订SST市场链合同
员工
制定部门管理责任价值手册
建立个人目标体系•学习海尔管理经验
•11
制定公司目标
目标确定的原则
目标的可行性
海尔企业目标管理ppt
02
示例一
“实施全员职业素质的提升计划，要求各级员工于3月末前进行商务英语的 培训，六月末各级员工须通过商务英语Ⅰ级的测试”
示例说明
工作目标的设定，要和岗位职责相关联。提高员工素质有必要让所有的人都 通过BECⅠ的测试吗？
示例总结
实现了这个目标又对与部门、公司的整体运营有相关性 吗？ 实现没有意义的目标是在浪费资源！
目录 研究中取得了巨大成就，实现了中国人在自然科学领域
诺贝尔奖零的突破。6月27日，屠呦呦团队又放;大招; 了！在;青蒿素
CONTENTS
01 目标管理概述 02 smart 管理原则 03 smart 管理的应用与案例 04 smart 管理的意义
治疗红斑狼疮等适应症;;传统中医药科研论著走出去;等 方面取得新进展，获得世界卫生组织和国内外权威专家
03
石匠3
经营思维导向的人，这些人思考目标的时候会把自己的工作和 组织的目标关联，从组织价值的角度看待自己的发展，这样的 员工才会获得更大的发展；
04
GOAL MANAGEMENT SMART PRINCIPLE
弹家族，如空对空、舰对舰、地对空、岸对舰、地对作 文地等近、中、远程的各种导弹已全都具备。未来我们 国家的航空航天事业一定会蒸蒸日上，加上我们国家的 科研人员不懈的努力我们一定可以赶超世界一流国家， 让我们的航天水平保持在世界前列！我们的祖国在生命 科学方面获得的成就，也令世界各国赞叹。诺贝尔生理 学和医学奖获得者，中国女科学家屠呦呦，在疟疾治疗
01 的高度认可。中国的农业科技也突飞猛进。中国工程院
院士、;杂交水稻之父;袁隆平爷爷，在农业科技方面的 成就，真正实现了把中国人的饭碗端在自己手里。毗邻 中国最大沙漠，曾经的荒芜戈壁滩，重度盐碱土地，如 今却已被300亩的绿色稻苗覆盖。而创造;绿色奇迹;， 向大漠要耕地，把荒地变良田的人，就是袁隆平海水稻 科研团队。耐盐碱水稻的种植，对提高粮食总产，保证 口粮安全
Haier SWOT案例分析
让海尔成为全球最受尊重的品牌海尔坚持开发和包容的原则在海外经营中融入当地文化尊重当地风俗习惯使当地员工认同海尔文化从市场国际化到生产国际化走出去走进去走上去由难到易的国际化道路海尔国际化的核心是品牌的国际化培养自主品牌打造世界级的品牌依靠绿地投资的国际化道路建立全资子公司实现设计制造营销的三位一体本土化模式并购模式迅速进入当地市场消除贸易技术壁垒海尔的国际化战略分析海尔未来的发展战略竞争对手在产品质量上相差不大海尔高质量优势正在逐步丧失
T：威胁 家电企业的不断兴起，技术的飞速发展，信息 化越演越烈，竞争对手模仿能力大幅度提升， 这就是海尔所面临的威胁
海尔的核心竞争优势
良好的品牌形象、高质量的产品与服务、 应对顾客需求的快速反应、创新速度很快。 海尔的生产战略、研发战略、营销战略 都是紧紧围绕其“核心竞争优势”而展开， 生产战略保证了产品的高质量、高速度； 研发战略保证了产品创新的高速度；营销 战略保证了服务的高质量、迅速应对不同 顾客的不同需求；
海尔的业务层战略分析
海尔自主创新品牌，采用差异化战略，主打价值战 提高顾客让渡价值，自足经营模式增加顾客满意度 改进产品的质量、性能、包装等提高（产品价值） 通过服务增加产品的附加价值（服务价值）
从品牌的体验中感受到产品的附加价值（品牌价值）
通过体验营销强化顾客终端价值。（终端价值）
“一条龙六位一体”形成差异化优势（优质服务）
海尔的国际化战略分析
海尔的国际化战略分析
海尔国内外生产销售比例图
国外生产国外销 售, 3 0 %
国内生产国内销 售, 3 0 %
国内生产国外销 售, 3 0 %
海尔的国际化战略分析
中国出口的家电产品中海尔所占比例
欧洲 美国 德国
33.42% 53% 98%
T：威胁 家电企业的不断兴起，技术的飞速发展，信息 化越演越烈，竞争对手模仿能力大幅度提升， 这就是海尔所面临的威胁
海尔的核心竞争优势
良好的品牌形象、高质量的产品与服务、 应对顾客需求的快速反应、创新速度很快。 海尔的生产战略、研发战略、营销战略 都是紧紧围绕其“核心竞争优势”而展开， 生产战略保证了产品的高质量、高速度； 研发战略保证了产品创新的高速度；营销 战略保证了服务的高质量、迅速应对不同 顾客的不同需求；
海尔的业务层战略分析
海尔自主创新品牌，采用差异化战略，主打价值战 提高顾客让渡价值，自足经营模式增加顾客满意度 改进产品的质量、性能、包装等提高（产品价值） 通过服务增加产品的附加价值（服务价值）
从品牌的体验中感受到产品的附加价值（品牌价值）
通过体验营销强化顾客终端价值。（终端价值）
“一条龙六位一体”形成差异化优势（优质服务）
海尔的国际化战略分析
海尔的国际化战略分析
海尔国内外生产销售比例图
国外生产国外销 售, 3 0 %
国内生产国内销 售, 3 0 %
国内生产国外销 售, 3 0 %
海尔的国际化战略分析
中国出口的家电产品中海尔所占比例
欧洲 美国 德国
33.42% 53% 98%
生产运作管理案例--海尔的“人单合一”双赢模式
海尔的“人单合一”双赢模式自从(Hammer and Champy)提出流程再造与流程型组织的概念，企业界就开始了流程再造的探索。
海尔公司90年代的“市场链再造”和目前的“人单合一”双赢模式可以称为流程再造的有益探索。
1、海尔的“市场链”再造海尔流程再造始于1998年，但基于1991年创建的OEC管理模式。
OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的缩写，意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进行控制和清理——每天的工作、每天工作的完成情况，每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。
这是海尔在学习泰勒科学管理理论及日本TQC管理等基础上独创的管理模式。
1998年海尔进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造，具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R （R&Ｄ—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。
这是海尔市场链的支持流程。
海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”管理法。
SBU也是市场链再造的得以成功的重要保障。
SBU是一种由企业提供资源平台（现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程），员工根据下道工序用户需求，提出创新性的解决问题方案，创造市场业绩，并从中获取报酬的一种激励制度。
其目的是让员工成为创新主体，经营自我，体现自己价值。
把企业3张表（资产负债表、损益表、现金流量表）变成每个人的SBU“经营效果兑现表”，并按照SBU的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成”的公式来核定员工报酬。
海尔人单合一管理模式.ppt
2019-10-30
感谢你的欣赏
12
二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义
解释二点：
职能型结构：
传统的职能型结构是依据专业化分工设计所形成的， 在这种组织结构中，每个人都习惯“对内”，向各自所承担 的专业化工作负责，“对上”，遵照上级的指示执行，没有 人也没有资格对整个工作过程的开展负责，没有人“对外” 向顾客负责；
信息的传递是水平的、横向的，自前而后的 一层层传达，自后而前的一层层反馈
2019-10-30
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10
二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义
2、海尔业务流程再造的定义：
是指从根本上对原来的业务流程做彻底的重新 设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络 结构，以海尔文化、OEC管理模式、计算机信息系 统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金 流的运行，实施“三个零”（市场零距离、产品零 库存、资金零占用）目标的业务流程再造
2019-10-30
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15
三、创新观念与机制的确立
1、企业源头论：
计划经济下的“大河有水小河满、大河无水小河 干”，企业是大河，员工是小河，
在市场经济下“源头喷涌大河满，大河有水小河 满”，企业是大河，每一个员工都应是这条大河的 源头，小河是市场、用户。员工有活力，必然会生 产出高质量的产品,提供优质的服务，用户必然愿 意买企业的 产品，涓涓小河必然汇入大河。
2019-10-30
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二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义
解释二点： 1、计划体制关系：即纵向依靠自上而下的计划
安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协 调，下级只服从上级，只对上级负责
信息的传递是垂直的，自上而下一级级传达， 自下而上一级级反馈
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方案N
筛选标准二
快速获胜 重大Biblioteka 遇浪费时间 专门努力AP CD
本模板有完整的逻辑框架，内容详实，稍作修改可直接使用，参考和实用价值高！
培训完成 谢谢观看
汇报人：设计师 202X/10/10
这里输入您的公司/机构名称
27%
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B
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03
01
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4
6
1
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第二部分
目标设定的步骤与原则
01 02 03 04 05
健康目标 事业目标 财务目标
家庭目标
人际目标
年度个人规 划及目标
休闲目标
学习成长目标 爱好目标
大目标
小目标
更小 目标
即时 目标
象限Ⅰ
危机、客户投诉、安全事故
急迫的问题
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海尔目标管理案例ppt
汇报人：设计师 202X/10/10
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答：专心致志，意为用心专一，聚精会神， 丝毫不马虎，把心思全放在一件事上。形容 非常认真地去做某件事。 致：尽，极。志： 意志。致志：一心一意。
答：牛撒，你这个买马的二货，不要赌哟， 牛做事认真踏实，勤奋！！
目标定义和设定重要性
目标设定的步骤与原则
计划制定的核心步骤
目录
Contents
计划管理常用工具
过渡页
第一部分
目标定义和设定重要性
Part 1 目标定义和设定重要性
6
目标是个人、部门或整个 组织所期望的成果
目标是个人、部门或整个 组织所期望的成果
有限期的任务，会议，准备事项
象限Ⅲ 干扰，一些电话 一些会议 一些紧急*事件 凑热闹的活动
象限Ⅱ 战略规划、人才培养准备及预防工作 计划、标准、流程、制度 建立人际关系 培训，授权，创新
象限Ⅳ 细琐的工作* 浪费时间的闲聊 不关紧要的信件 看太多的电视
02 04 06
S M A R T
动词 衡量
过渡页
第四部分
计划管理常用工具
Opportunity
Objective
Plan
Select
Derive
Budget
序号 任务 第1周 第2周 第3周 第4周 第5周 第6周 第7周 第8周
1
重
要
2
性
：
3
由 重
到
4
轻
……
Why
What
Where
5W1H
When
Who
How
方案1
筛选标准一
任务 目标
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03
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08
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第三部分
计划制定的核心步骤
1 一说到工作计划就认为是长期计划 2 没有弹性 3 没有充分考虑实现计划所需要的人员、资源和时间等条件，不符合实际 4 没有包括一套处理各种情况的要素 5 制定计划时过于注重时间性的安排，而忽略其他的因素 6 不注重计划的可操作性 7 没有使参加行动的人员了解什么事情是最重要的 8 没有明确对于下属的工作目标和期望 9 对于涉及相关部门和同事的情况，在制定计划时没有同未来的合作者进行沟通