华为目标管理案例ppt

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华为目标管理ppt

MANAGEMENT TRAINING
一个组织的基本哲学对她的经营成果的影响，要远比技术力量、经营资源、组织结构、革新和选择时机这类因素多。
企业目标
企业战略目标使命与愿景是抽象的、原则性的，必须转化成具体的、可衡量的行动标准，这就是战略目标。战略目标是指企业在一定时期内执行其使命所预期达到的成果。
“对于公司，他（大卫.帕卡德）留给我们的最大财富是道德准则，即众所周知的惠普之道”。
联想董事局主席
“小公司做事，大公司做人。”
企业使命
极端广义使命影响企业的产业选择经营范围、业务环节业务组合、产品组合社会责任、等。
一般广义使命（1）企业存在的理由（2）企业预期状态的陈述（3）企业核心价值（4）企业主要目标
可沟通性传染性
高效愿景特点
可想象性聚焦性
可行性前瞻性
企业经过长期努力所要实现的未来状况，包括定位上的，财务上的，总的来说这里指的是狭义方面的定义。
03
企业目标
enterprise mission and objective management training mission enterprise mission and objective management
英特尔
英特尔的产品一向被看“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的业务使命就是要成为全球新计算机行业最重要的供应商。
微软
这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。
企业使命
企业使命确立的影响因素
利益相关者的诉求外部环境创业家的价值观与洞察力
你一定会感觉很空虚，烦恼就会接憧而来，挡也挡不住。

华为的干部管理理念-以奋斗者为本PPT

• 干部最重要的是要有清晰的工作方向 • 抓主要矛盾和矛盾的主要方面 • 在不断改良中前进
下篇：干部的使命和责任
5.站在全局立场，不断改进端到端的业务流程
• 企业管理的目标是流程化的组织建设 • 企业间的竞争，是管理的竞争 • 小改进，大奖励；大建议，只鼓励 • 加强职业化管理，降低内部运作成本
下篇：干部的使命和责任
• 向奋斗者、贡献者倾斜 • 导向冲锋 • 不让雷锋吃亏 • 利出一孔 • 保障企业的可持续发展 • 促进组织的均衡发展 • 防止高工资、高福利对企业的威胁
上篇：合理分配价值
2.正确处理价值分配中的矛盾
• 凝聚与耗散 • 企业与利益攸关者 • 个人与集体 • 短期与长期 • 刚性与弹性 • 平衡与打破平衡 • 劳动与资本 • 劳动者与奋斗者 • 历史贡献者与当前贡献者 • 公平与效率 • 公平的相对性与绝对性 • 期望与现实
• 为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬 • 奖励辛苦的无效劳动 • 唯产品开发的技术为重 • 以长官为导向 • 以考试定级
上篇：合理分配价值
3.1指导方针：以奋斗者为本，向贡献者倾斜 3.2正确处理价值分配中的矛盾 3.3价值分配政策：奖金向高绩效者倾斜
上篇：合理分配价值
1.价值评价的指导方针
下篇：干部的选拔与配备
6.干部选拔的关键行为标准
• 品德与作风是干部的资格底线。 • 绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不承认的。 • 领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为。
下篇：干部的选拔与配备
7.干部配备的基本原则
• 基于业务发展规划，保证作战队伍干部编制到位。 • 优质资源向优质客户倾斜。 • 根据组织定位和干部优势，合理配备干部。 • 不虚位以待，先立后破，小步快跑 • 正职与副职的配备要有不同的选拔标准 • 控制兼职与副职数量 • 均衡配备干部，改进短木板 • 同等条件下，优先选拔任用女干部

华为的工作目标管理法

第一章华为的工作目标管理法无论做什么事情;首先要明确的就是做事的目标..目标是引导行动的关键;也是证明行动所具备的价值的前提;所以目标管理成了企业与个人管理的重要组成部分..华为公司非常重视目标管理;并且制定了符合SMART标准的目标管理标准..SMART标准是指Specific要具体、Measurable可度量、Actionable可实现、Realistic结果导向、Time-based时间限定;这个标准强调了进行目标管理的基本态度;也为员工执行工作提供了一些基本思路..1. 永远不能“先干起来再说”以远大的目标规划产品的战略发展..——任正非华为在培训员工时;让每一个员工在工作开始前必须弄清楚五个要点：做什么、如何做、做多少、在哪儿做、为什么做..“先瞄准目标;再开枪..”——任正非对于企业或者管理者来说;重要的是进行目标管理;要让每一个员工都建立起目标;而对于员工自己来说;更要懂得建立工作目标;明确自己的工作方向和工作内容;然后按照目标一步步去行动..目标的导向性会约束员工的行为;会激发员工的工作动力;从而引导员工自发地将工作做好..2. 写下最初的梦想为什么不去想一想当初为什么要进华为;为什么要在这里工作——任正非对于企业和员工来说;应该成为始终坚持目标的狮子;而不是越跑越乱的羚羊;想要做好自己的工作;就一定要做好目标的全程掌控..首先;要明确自己想要什么；其次;要写下自己的目标;然后时刻提醒自己按照这个目标去做..提升自己的专注度和控制能力;始终保持对目标的渴望..3. 跳起来摘果子;而不是摘星星三代人以内不要说进世界五百强..——任正非“做那些你所能做的;做那些你有机会做到的事..”——成功学大师拿破仑华为的员工在制定目标之前;总是会先进行调查;同时做好可行性研究;了解目标工作的难度;了解目标是否能够完成..任正非说任何目标都必须是可执行的;任何缺乏执行性或者无法达到的目标;都毫无用处..目标并不是越大越好;一旦遥不可及;就可能成为负担..任正非多次承认：“我没有思考什么远大的理想;我正在思考的不过是未来两年我要做什么;怎么做..”对他而言;这个两年目标实际上就是一个比较切合实际的计划;也是比较容易控制和实现的..正因为这样;华为的员工们也都有明确而可执行的工作目标;都明白自己要做什么..在执行目标时;他们通常根据具体的工作过程;按照基本的流程设定相对独立的工作步骤或工作单元;制定三个量化指标：时量、数量、质量..4. 路要一步步去走在管理上;我不是一个激进主义者;而是一个改良主义者;主张不断地管理进步;一小步地改进;一小步地成功..——任正非“把握每一个可实现的小目标”是华为快速壮大的重要原因;正因为更加专注于每一个小步子、每一个小目标;华为才会走到所有人的前面去..5. 对钱感兴趣;才能挣钱我希望我们的员工能够对钱产生饥饿感;希望你们每看到一分钱都会说：“这会是我的..”——任正非“挣到更多的钱“就是华为员工在工作中的一个座右铭;而这种目标追求总能够带来最直接、最有效的激励效果..管理学家德鲁克说过：“金钱是最有效的激励方式..”企业应该懂得用物质激励来刺激员工;员工也要懂得将钱当作奋斗的目标;虽然在马斯洛需求层次理论中;金钱与物质的需求属于偏低的需求;但实际上这样的物质激励以及物质物质需求往往更能迎合人心;尤其是对于一些新员工来说更是如此..每个人都应该提升自己的工作野心;要想着去挣更多的钱;以这样的野心来推动自己不断努力和进步..“在工作中有所图”;这一点至关重要..6. 事前要开好务虚会领袖应该是务虚主义者..——任正非务实会主要是执行;而务虚会主要起指导作用;用来引导某一段时期内的工作..在华为人看来;任何一个计划的实施与执行都不应该盲目冲动;企业或者管理人员在决策前要对决策的可行性、具体操作、突发情况预案等进行分析研究;从而对今后的发展与走势进行高屋建瓴的宏观把握..实施发展计划之前;一定要通过务虚会来明确工作目标;明确指导方针;明确指导方针;明确好的工作方法、好的方案、好的方法才是成功的重要保障;才是确保完成工作目标的前提..7. 清晰的方向是在混沌中产生的一个领导人重要的素质是方向、节奏..他的水平就是合适的灰度..坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容..清晰的方向是在混沌中产生的;是从灰色中脱颖而出的;方向是随时间与空间而变的;它常常又会变得不清晰..并不是非白即黑、非此即彼..——任正非任正非曾经提出了一个着名的灰度理论：合理地掌握合适的灰度;是使各种影响发展的要素在一段时间内达到和谐;这种和谐的过程叫妥协;这种和谐的结果叫灰度..“我们从来就不主张较大幅度地变革;而主张不断改良;我们现在仍然要耐得住性子;谋定而后动..”做人做事都要掌握灰度哲学;不能采取“非此即彼”的原则;不能激进地以“非黑即白”的原则来对待任何一份工作;保持模糊很重要..而且任何人、任何事都有对立的一面;都有各自的优势和缺点;也都有各自的特点;依靠那些模糊的原则和界限;将这些不同点和对立面统一起来;才是解决问题的最佳方法..妥协是为了减少更多阻力;宽容是为了团结更多人..第二章高效的执行力才是最终的生产力越来越多的人认为;一流的想法搭配三流的执行力;所产生的效果远远不及三流的员工搭配一流的执行力..执行力已经成为衡量工作价值与工作能力的重要指标..对于华为来说;真正使它走向世界的并不全是高瞻远瞩的战略规划;其中还包括高效的执行能力..华为人的执行力与执行意识一直处在世界一流水平;而他们也始终在强化并提高自己这方面的能力;从而在竞争中确保持续的领先优势..对于每一个上班族而言;即使成为不了华为人;也应该养成华为人的那种执行力..1. “上层作势;基层做实”我们有务虚和务实两套领导班子;只有少数高层才是务虚的班子;基层都是务实的;不能务虚..——任正非让华为的中高层人员主要制定规划和任务;这就是作势..此外;所有工作都需要有人来执行和完成;否则制定好的战略规划就会变得毫无意义;而所谓的执行规划就是做实..2. 借口只会摧毁你不要总是说“做不到”;不去试一试怎么知道呢——任正非一个人面对困难时的态度;远远要比他能否获得成功更加重要;找借口的人通常害怕承受失败;但寻找借口这种行为已经比失败更加失败;这样的员工难以受到老板的器重..所以;想要成为优秀的员工;首先就要抛弃借口;打造强大的执行力;这样才能够有效提升和挖掘自己的能力;并争取到更多发展机会..3. 你要做的就是服从不服从分配就是麻雀;就是小奋斗者..你还把他当鸿雁配股这就是干部管理错误..——任正非成功学大师卡耐基说：“当你面对领导们喋喋不休的指教时;只有两件事可以做;第一是听一听他们说了些什么;第二就是按照他们说的去做..”一个优秀的员工总能够准确定位自己的地位和责任;知道自己应该做什么、应该怎么做;而不会轻易质疑高层的决定;不会轻易在工作中加入私人恩怨;不会和上级对着干;更不会敷衍了事;可以说那些优秀的特质往往就是在约束和服从中形成的..4. “做过”并不意味着“做好”什么叫奋斗为客户创造价值的任何微小活动;以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力;均叫奋斗..否则;再苦再累也不叫奋斗..——任正非执行力是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力;可见“保质保量”是衡量执行力强弱与否的重要指标..一流的执行者懂得将自己的工作做到更加完美;而三、四流的员工可能仅仅只是单纯地应付交差..5. 立即去做该做的事许多重要决策必须一致通过;少数人通不过;要做工作;甚至有时做不通就拖着;这种决策的安全性拖累决策的及时性..——任正非在企业中;拖延往往是阻碍计划实施的最大隐患;因为计划通常具有时效性;只有在特定时间内;计划的实施才能达到完美的效果;拖延和延迟会打乱原有的计划;导致结果发生变化..其次;拖延会造成更多的犹豫不决;甚至使计划流产..无论是领导还是员工;只要是认定的事情;就要立即去做..对于优秀的企业和优秀的员工来说;最重要的并不是拥有足够先进的理念;而是具备立即行动的执行力;这种立即行动的态度才是真正体现出战斗力;才能体现出应有的竞争力..一味拖延只会造成“温水煮青蛙”的状态;导致斗志和竞争力的逐渐丧失;最终面临被现实所淘汰的困境..6. 在老板发现问题之前就解决它对事负责制是依据流程和授权;以及有效的监控;使最明白的人具有处理问题的权力;是一种扩张的管理体系;能够充分调动员工的主观能动性;提升员工的责任感和执行力..——任正非7. 高效执行力离不开专注的精神您想提高效益、待遇;只有把精力集中在一个有限的工作面上;不然就很难熟能生巧..您什么都想会;什么都想做;就意味着什么都不精通;任何一件事对您都是初工..——任正非“专注”作为一种工作态度;实际上包含着敏锐的反思、高度的自律;专注的人会时刻反思自己的行为;反思自己的工作方法;以便继续改进和提升..而且专注的人通常具有高度的自律精神;不会轻易被琐事所干扰;不会出现注意力不集中的情况;更不会随意浪费时间..对于工作者来说;想要保证专注度;应该具有高度的职业素养、时间上的投入以及严格的自律精神;除此之外还要掌握一些技巧..比如要保持工作环境的安静;因为只有在不受到外来因素干扰的情况下;工作者才能全身心地投入进去;才能保持注意力的集中；注意给自己设定时间限制;强制要求自己在某个时间段内就要解决问题或者完成任务;这样工作者就会自觉保持专注;从而确保自己不会超出时间限制；在工作前先理清头绪;明确自己要做什么以及做的方法;这样才不会在工作中出现忙中出乱的状况；工作中要注意休息;以缓解疲劳;但是休息的时间一般不能超过5分钟;以免打断自己的工作状态..只要保持良好的工作状态并掌握相关的技巧;就一定能够保持工作的专注度;能够在规定时间内更加出色地完成工作任务..8. 保持良好的纪律组织纪律性是任务完成的重要前提条件..——任正非9. 执行时不能追求差不多你有能力;但没有完成责任;没有达到服务要求;我们就不能给予你肯定;给予你高待遇..——任正非华为公司在进行管理体制改革后;果断实行了“四化”管理模式;这“四化”分别是职业化、规范化、表格化、模板化..职业化：指同一时间、同样的条件下;确保做同样的事的成本更低;因此职业化应该是提高效率的手段;当然也是企业发展总的概念和最基本的要求..规范化：指严格按照规章制度和流程办事;从而构建一个相对稳定的、规范的管理体系;主要目的是为了让企业的运作更加协调高效..表格化：指运用表格和图表来统计信息..即数据化;可以为企业提供最直观的参考信息;能够为企业提供最理性化的决策..模板化：指为那些经常要展开的工作制定一个模板..比如项目策划书模板、项目总结会议模板、进度计划表模板等..模板的存在实际上也是一种规范化和标准化的形式;可以有效提升工作效率..第三章华为中的每个人即是工作者;也是管理者提到管理;多数人想到的是领导者、上司或者老板;想到的是地位与层级的区分;想到的是上层人员对下层人员的控制和指导;不过“管理学之父”彼得·德鲁克认为：“一位知识工作者如果能够凭借其职位和知识;承担起对组织做出贡献的责任;并且做到实质性地提升了该组织的经营能力以及创造出了成果;那么他就是一位管理者..”就像华为人所做的那样;每个人都在想办法发挥自己的主观能动性;都在管理和控制好自身所从事的工作;这样就能确保华为成为一个富有纪律、富有责任感且富有活力的组织..1. 更聪明地进行工作人是企业的财富;技术是企业的财富;市场资源是企业的财富……而最大的财富是对人的能力的管理;这才是真正的财富..——任正非在任务开始之前;做好需求确认、项目预测、项目开发、培训计划、质量监督计划、项目必要资源供应计划以及风险控制计划、项目流程定义等;然后再正式开始工作..对于任何一个工作者而言;想要更好、更快地实现工作目标;想要为企业创造更大的价值;都应该懂得选择更为科学、有效的工作方法和管理模式..2. 关注并调动身边的资源我们要团结一切可以团结的力量;并首先从团结我们身边的人做起..——任正非员工在接到工作任务以后;一定要养成资源规划的习惯;而在规划资源的时候;需要弄清楚一些资源管理的思想;要了解工作中应该向谁汇报和请示;而且怎么样才能让自己的汇报工作获得通过；要了解下边人的看法;弄清楚他们各自的能力与特点；搞清楚工作中需要和哪些人员进行对接;可不可以从这些人中获取更多的提示和帮助..此外;员工必须明白和工作相关的技术资源到底有哪些;这些技术资源可以通过哪些渠道来获得;而关键物料又是如何供应的;实验设备以及环境资源如何;个人在工作中如何获取这些..在了解并获得这些资源后;最重要的就是确保自己能够合理支配这些资源..3. 做好自己的时间规划2个小时可以干完的活儿;为什么要加班加点拖到14个小时来干——任正非第一步：收集任务..第二步：整理任务..第三步：管理任务清单..第四步：回顾和检查..第五步：开始行动..4. 不要忽视了自己的决策能力现在流程上运作的干部;他们还习惯于事事请示上级..这是错的;已经有规定;或者成为惯例的东西;不必请示;应该快速让它通过..——任正非从本质上来说;让员工参与公司的决策是一种“人本管理”;而如果单纯地从员工对自己工作进行负责与决策的方面看;则是员工自我管理的一部分;显示出员工对自己本职工作进行掌控与管理的期望;而员工也有权利和能力去管理自己的工作行为;并且这种管理通常决定了员工的工作能力与工作价值..5. 及时做好自我反省我也不在乎接班人是否忠诚;接班人都是从底层打出来的;打出来的英雄同时又能够进行自我否定、自我批判..——任正非自我反省的几个重要原则：第一;记住自己曾经犯过的错..股神巴菲特说：“在犯新的错误前回顾一下过去的错误倒是个好主意..”第二;留给自己一定的思考时间..在思考中反省和审视自己;有优点就继续强化和提高;有缺陷则想办法改正..第三;失败后不要找借口..6. 对自己的工作岗位负责在本职工作上;我们一定要敢于负责任;使流程速度加快;对明哲保身的人一定要清楚..——任正非7. 改变工作中的习惯性动作华为不干涉员工的自由;不过一些不良的习惯还是应该改一改;最好不要影响工作..——任正非任正非认为管理要从大局开始;在细节结束;员工在进行自我管理的时候;不能只顾着提升自己的技术;不能只顾着检验自己的工作方法;或者研究自己的工作计划;想要把工作做得更好;想要让自己的效率更高;想要进一步提升自己的个人魅力;就必须懂得关注自身的一些细节问题;只有把这些问题都解决好;只有约束了自己的一些小缺点;才能够确保自己不断得到完善和提升..第四章科学合理的华为工作原则成功的事业依靠的是更为合理、更为科学的工作原则、方法;这些好的原则、方法就是工作的“捷径”..华为人的工作效率之所以很高;并不是因为他们拥有高学历;也不是因为他们的能力更加出众;而是因为他们拥有很多科学合理的工作原则..这些工作原则把握了工作的规律、明确了工作的重心、拓展了工作的思路;这样就确保了华为人在面对繁忙的工作时;总是能够合理、有序、高效地完成任务..1. 先解决容易解决的问题新员工在工作中有干劲;总想着做大事;这可以理解;不过任何事情还是从简单、容易的开始为好..——任正非任正非认为华为的工作就是坚持“从小目标到大目标;从小任务到大任务;从生存到发展”的理念;然后一步步寻求壮大和发展..而对于任何一个员工来说;都应该坚持这样的工作理念;大到人生计划;小到工作安排;都需要采取这样的策略行事;因为这样才能更有效地减少阻碍..2. 先做那些重要的事一个领袖干什么一个领袖其实就是要抓住主要矛盾、抓住矛盾的主要方面..——任正非3. 集中处理那些琐碎的事情有些事情不是不能做;而是要懂得怎么做;以什么方式去做..——任正非4. 按流程进行工作很重要只有管理职业化、流程化;才能真正提高一个大公司的运转效率;降低管理内耗..——任正非5. 把工作变得简单一些我们要简化不必要确认的东西;要减少在管理中不必要、不重要的环节;否则公司怎么能高效运转呢——任正非在管理学上有一个着名的“崔西定律”：任何工作的困难程度与其执行步骤的数目的平方成正比..比如;完成一件工作有3个步骤;那么这项工作的困难程度为9；如果增加到5个步骤;困难程度就增加到25..“崔西定律”的存在揭示了一个最简单的道理：工作流程的步骤越少;难度就越低..6. 用正确的方法去做对的事我并不怕来自外部的压力;而是怕来自内部的压力..我不让做;会不会使公司就走向错误;崩溃了做了;是否会损失我争夺战略高地的资源——任正非“我们不一定知道正确的道路是什么;但却不要在错误的道路上走得太远..”——奥姆威尔·格林“正确地做事”强调地是效率..其结果是让执行者更快地迈进目标；“做正确的事”强调的则是效能;其结果是确保执行者的工作能够坚实地朝着自己的目标迈进..7. 逆向思维总是不可或缺我们要推行以正向考核为主;但是抓住关键事件逆向考事..“事”是“事情”的“事”..对每一件错误都要逆向去查;找出根本原因;以改进..——任正非工作中常见的逆向思维主要有以下几个方面：第一;程序上的逆向思考..第二;方法的逆向使用..第三;换位思考..第四;观念的逆向..第五;因果的逆向..8. 把握工作的韵律一个领导人重要的素质就是方向、节奏..——任正非9. “压强原则”我们要力出一孔;力量从一个孔出去才有力度..我们“利出一孔”要做的比别人好..但是我们的“力出一孔”做得不好;研发的力量太散;让竞争对手赶上来了..每一个产品线、每一个工程师都渴望成功;太多、太小的项目立项;力量一分散就把整驾马车拉散了..——任正非10. “整体产品”的营销思维从企业活下去的根本来看;企业要有利润;但利润只能从客户那里来..——任正非任何一个工作者都应该转变自己的工作理念和工作方法..要懂得去挖掘产品的价值链;要善于对自己提供的产品和服务进行延伸;甚至间接进行捆绑..同时还要努力提升自己的服务质量和服务水平;因为服务已经不再是成本的中心;而是利润基础;是价值链的关键因素..所以;员工要强化自己的服务理念;并在此基础上为客户提供更多的整体产品和整体解决方案;这样才能打造属于自己的竞争优势..第五章态度有时候比能力更加重要能力决定了我们最多能干多少工作;决定了我们最多能把工作做到何种程度;因此从某种程度上说;能力也是一种限度;而且有能力并不意味着能将工作真正做到位..想要把工作做好;想要变得更加出色;还需要拥有良好的工作态度..在华为人看来;“态度决定一切”;良好的工作态度往往是左右工作效率和工作业绩的关键因素;没有专注度;没有艰苦奋斗的精神;没有坚韧不拔的毅力;没有坚持到底的耐心;成功往往只是空谈..1. “机遇偏爱于踏踏实实的工作者”我们要造就一批业精于勤;行成于思;有真正动手能力、管理能力的干部..机遇偏爱于踏踏实实的工作者..——任正非2. 时刻做好艰苦工作的准备任何员工;无论您来自哪个国家;无论新老;只要坚持奋斗;绩效贡献大于成本;我们都将视为宝贵财富;不断激励您成长..——任正非3. 在工作中倾尽全力公司在研发、市场系统必须建立一个适应华为人生存发展的组织和机制;吸引、培养大量具有强烈求生欲的竞争型、扩张型干部;激励他们团结作战;不顾一切地捕捉机会..——任正非无论如何;都要拿出血性;要端正自己的工作态度;保持足够的竞争意识;千万不要错过任何一个机会;而且一旦抓住机会;就决不能有所懈怠;直到达到目的为止..在工作中;一旦确定目标;就要倾尽全力去执行任务;无论遭遇什么困难;都应该保持专注与主动;尽可能完成任务..如果一个员工在工作中表现出来的把握机会的渴望更加强烈;那么他们所能得到的机会往往也更多..4. “板凳要坐十年冷”员工一定要丢掉速成的幻想;学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神..——任正非5. 只有不过分顾及面子的人;才能获得成功。

华为案例-目标管理与绩效管理

绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时
绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时
绩效管理循环
评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动
绩效管理系统大流程图
建议的绩效考评小流程图
设立目标
打分及绩效面谈
个人发展
技能评估
绩效管理
不做- 好+ = 不做了- （坐享其成）
不做- 坏- =只好做+ （负强化，被威胁）
做+ 无反应0 = 可做可不做0 （消解）dissolve
不做- 无反应0 = 可做可不做（消解）
做+ 好+ = 继续做+ （正面鼓励，被鼓励）
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04
人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况
黑熊想:
黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。
棕熊想：
目标管理与绩效考核 —回报率最高的投资
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茫盲忙
内容介绍—做正确的事；正确地做事
绩效结果统计分析与运用
总结：不同职位的我们可以为绩效考核的改善做些什么？
ห้องสมุดไป่ตู้
引入绩效考核之前的思考一：没有考核是不能的，但是考核不是万能的
水道曲折，操舟者迷，立岸者清
未来收入预期不明确
高度
速度

华为工作法读书分享PPT课件

其实是读答书辩分的享标学题习地方
部门人员

目录
华为的工作目标管理法高效的执行力才是最终的生产力华为中的每个人既是工作者，也是管理者
科学合理的华为工作原则态度有时候比能力更加重要
华为的成功不是一个人的沟通与交流是一门技术自我提升的华为人更快乐地工作
华为的工作第一章目标管理法
华为中的每个人第三章即是工作者
也是管理者
华为中的每个人即是工作者，也是管理者
1.更聪明地进行工作聪明的工作并不是投机取巧，而是一种工作技巧，是对工作效率一种精妙的设计。
2.关注并调动身边的资源优秀员工总是能够有效调动和整合身边的资源，确保这些资源实现价值最大化。
做好自己的时间规划
组织纪律性是任务完成的重要前提条件。
你有能力，但没有完成责任，没有达到服务要求，我们就不能给予你肯定，给予你高待遇。
华为“四化”管理
职业化
规范化
表格化
模板化
职业化：指同一时间、同样的条件下，确保做同样的事的成本更低，因此职业化应该是提高效率的手段，当然也是企业发展总的概念和最基本的要求。规范化：指严格按照规章制度和流程办事，从而构建一个相对稳定的、规范的管理体系，主要目的是为了让企业的运作更加协调高效。表格化：指运用表格和图表来统计信息。即数据化，可以为企业提供最直观的参考信息，能够为企业提供最理性化的决策。模板化：指为那些经常要展开的工作制定一个模板。比如项目策划书模板、项目总结会议模板、进度计划表模板等。模板的存在实际上也是一种规范化和标准化的形式，可以有效提升工作效率
路要一步步去走
在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步，一小步地改进，一小步地成功。

华为项目管理案例

华为项目管理案例项目背景：某公司决定引入华为公司的项目管理方法来提升项目的管理效率和项目交付的质量。

项目目标：通过华为项目管理方法，实现项目的按时按质完成，提高项目组织与资源协调能力，确保项目成功交付。

项目描述：该项目是一个软件开发项目，目标是开发一个新的任务管理系统。

项目由三个阶段组成：需求分析、系统设计和开发、测试与交付。

项目参与人员包括项目经理、业务分析师、开发人员、测试人员和客户代表。

项目管理方法应用：1. 项目启动会议：在项目启动阶段召开会议，确定项目目标、范围、时间和资源等重要信息。

会议中明确项目成员的角色和责任，明确项目交付物和里程碑。

2. 需求分析：项目经理和业务分析师与客户代表一起进行需求分析工作。

通过华为的需求分析方法，确保对客户需求的全面理解和准确把握。

使用华为的需求管理工具来追踪和管理需求变更。

3. 进度管理：项目经理使用华为的进度管理工具来制定项目进度计划，并及时跟踪项目进展，发现问题和风险，并采取相应的措施进行调整和解决。

通过进度管理工具，项目团队成员可以清晰地了解自己的任务和工作量，提高工作效率。

4. 资源管理：项目经理使用华为的资源管理方法，合理分配项目资源，确保资源的有效利用。

通过资源管理工具，项目经理可以实时掌握资源的使用情况，进行资源调度和优化，保证项目按时完成。

5. 问题管理：项目经理使用华为的问题管理方法，对项目中出现的问题进行及时发现、记录、分析和解决。

通过问题管理工具，可以跟踪问题的状态和解决进度，保障问题的闭环处理，避免问题的滋生和扩大。

6. 交付管理：项目经理使用华为的交付管理方法，制定交付计划，并跟踪交付过程，确保交付物的按时按质完成。

通过交付管理工具，可以及时掌握交付状态和进度，减少交付风险。

项目成果：通过引入华为项目管理方法，项目最终按时按质交付，并得到客户的认可和好评。

项目团队成员的协作能力和工作效率得到提升，项目管理水平得到加强。

该公司决定在今后的项目管理中继续应用华为的项目管理方法，并在组织中广泛推广。

《华为工作法》学习一课件(1)

第一章华为的工作目标管理法
2024/9/22
15
举一个例子：任正非曾经问过员工这样一个问题：“2000年以后，华为最大的问题会是什么？”当时很多员工不知道该怎么回答。
任正非说：“是钱多得不知道如何花！”他要求所有员工记下这些话，不过有很多员工当成玩笑，并没有照办，他们在2000年到来之前就已离职了。
2024/9/22
2
★永远不能“先干起来再说”
以远大的目标规划产品的战略发展 ——任正非
第一章华为的工作目标管理法
2024/9/22
3
很多人都有这样的经历，每天一大早坐到办公室后，就开始埋头苦干，心里却常常处于盲目而混乱的状态，不清楚自己该做什么，不清楚自己工作的目的是什么，也不清楚自己应该做到什么样的程度。这是一种固化思维，他们通常不愿意去考虑自己工作的目标与意义。
第一章华为的工作目标管理法
2024/9/22
28
例如，在进行考勤统计的时候，他们会选择更准确的方式来表达，“在3小时内完成15000人的考勤统计，形成考勤表，上报给行政主管”。
在这个工作目标中，就包含了以上三个量化的指标：时量是3小时内，数量是15000人，质量则是形成考勤表，上报行政主管。取消其中任何一个量，都会影响目标的实现。
华为的发展初期也遭遇了特别多的问题，其中比较突出的就是员工们的业绩总是达不到预期目标，有时候工作结果与预期的目标相差甚远，这种情况带来了很大的危机。
第一章华为的工作目标管理法
2024/9/22
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实际上当时华为员工都非常努力工作，加班加点是常事，正是因为这样，管理者才对努力后的结果感觉非常意外，通过深入调查，他们很快发现了问题所在，那就是大部分员工只是坚定的指令接受者，接受任务后，立刻埋头苦干，不清楚自己该如何更合理的操作，也不知道自己应该做到何种程度。

华为工作法PPT课件

引例：李梅
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将重要的事情放在前面
因此，很多时候我们不是被工作压垮了，弄乱了，而是自己的内心先乱了。如果我们始终坚持“要事优先”的原则，坚持让重要之事绝不可受芝麻绿豆小事的牵绊，那么无论面对多么繁杂的工作任务，我们都可以做到忙而不乱的工作局面。
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四象限法则
四象限法则是指把事情按照紧急程度和重要程度分为四个维度，并且把现象反映出来，指导人们工作的一种方法。
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目标要可衡量
任何一个目标都应该有可衡量的标准，越是可衡量的目标，工作方向越明确，越能帮助我们指引正确的工作行为。
任何目标必须是可衡量的，这样可以使我们在执行后或者执行过程中清晰地看到执行结果是否有效。
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目标要可衡量
例如，“我们准备大幅度提高我们的生产能力”和“我们准备同比增长我们的生产能力20%”这两个目标。究竟多少才是“大幅度”？这是无法判断的；“目标为增长 20%”才是可以衡量的。后者自然能够顺利地完成目标。
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先解决思路，再考虑技术
我们必须结合所拥有的资源现状（包括通过努力能争取到的资源）和面临的近期、远期目标，在经过一番仔细思考的基础上，考虑一个可实施的工作思路，让工作目标得以实现。
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构建系统思维力
思维力是思考问题的一种思维模式，是寻找和使用正确的思维模式的能力，它可以帮助我们有效地决策、沟通和行动。我们要构建思维力，避免不良情况发生。
引例：华为的危机问题：员工接受任务后，根本就不清楚自己的目标是什么就
开始埋头苦干，结果工作就没有目的受任务后，根本就不清楚自己的目标是什么就开始埋头苦干，结果工作就没有目的性。有时候，员工还会在中途改变目标，更严重的情况是等到工作结束了才发现自己的工作结果与目标不符合。

华为工作法全集详细版.pptx

这三个指标既是布置工作的要求，也是衡量工作效果的指标，他们贯穿于整个工作的全过程，有了这三个指标，员工才能确保工作执行到位。
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“我没有思考什么远大的理想，我正在思考的不过是未来两年我要做什么，怎么做。”
—任正非
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四.路要一步步去走
案例：华为公司在发展过程中，虽然采取了群狼战术，
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第一章华为的工作目标管理法
说”
案例：
在一段时间内，华为员工都非常努力的工作，加
班加点是常事，大家为公司的发展付出了努力，
但结果却差强人意，管理者调查发现，“大部分
华为员工只是坚定的指令接受者，他们在接受任
务后，通常就是立刻埋头苦干，很少愿意花时间
方
了解目标工作的难度，了解目标是否
法
能够完成。
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引员工在进行目标管理时，需要注意不
发
能盲目追求高大上，一切都要实事求
的
是，要对自己的目标负责到底，不切
思
合实际的目标永远都不能算是工作计
考
划的一部分。
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如何“跳起来摘果子，而不是摘星星”：
华为公司的员工们也都有明确而可执行的工作目标，都明白自己要做什么。在执行目标时，他们通常根据具体的工作过程，按照基本流程设定相对独立的工作步骤或工作单元，制定三个量化指标：时量、数量、质量。
法
按照这个目标去做。
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对于企业和员工来说，应该成为始终坚
引
持目标的狮子，而不是越跑越乱的羚羊，
发
想要做好自己的工作，就一定要做好目
的
标的全程掌控。

《华为时间管理》PPT课件

安排、时间统计等功能。
华为Mate X2内置时间管理功能
02
华为Mate X2手机自带的时间管理模块，支持多任务并行处理
、智能提醒等。
华为云空间同步
03
华为云提供的时间管理工具，可以实现多设备间的时间安排同
步。
第三方时间管理工具推荐
Todoist
一款跨平台的任务管理工具，支持多设备同步，可自定义任务清单和提醒。
目标分解
将大目标分解为小目标，形成目标体系，便于执行和监控。
优先级划分
根据重要性和紧急性对任务进行排序，优先处理重要且紧急的任务。
任务分解与计划制定
任务分解
将复杂任务拆分为简单、具体的子任务，明确每个子任务的负责人、完成时间和验收标准。
计划制定
根据任务分解结果，制定详细的工作计划，包括时间表、资源需求和风险应对措施。
增加个人成就感和满足感
重要性降低工作压力和焦虑感有助于实现个人和组织目标
时间管理基本原则
制定计划和时间表
为每项任务制定详细的计划和时间表，确保工作有条不紊地进行。
学会拒绝和委托
对于不重要或超出自身能力的任务，学会拒绝或委托给他人。
明确目标和优先级
设定清晰的目标，并根据重要性和紧急性对任务进行排序。
建立支持系统
与家人、朋友和同事保持良好沟通，分享彼此的压力和快乐，获得情感支持。
自我提升及持续学习
制定学习计划
根据个人职业发展规划和兴趣爱好，制定长期和短期的学习计划。
多样化学习方式
通过在线课程、书籍阅读、参加培训等方式获取新知识，不断提升个人能力。
反思与总结
定期回顾个人学习和成长过程，总结经验教训，调整学习策略和方法。

华为财务管理目标案例_公司财务管理目标

华为财务管理目标案例_公司财务管理目标目前对我国财务管理的目标业内届也存在不同观点，比较典型的有：(1)利润最大化目标。

利润最大化就是假定在投资的预期收益确定的情况下，财务管理行为将朝着有利于企业利润最大化的方向发展。

利润是企业补充资本、扩大经营规模的源泉，以利润最大化作为财务管理目标是有一定的道理的，但是在实践中却存在一些难以解决的问题。

首先，这里的利润是指企业一定时期实现的税后利润，没有考虑资金时间价值;再次，没有反映创造的利润与投人资本的关系，是个绝对数指标，不便于横向比较;没有考虑风险因素，高额利润往往要承担过大的风险;片面追求利润最大化，可能导致企业短期行为。

以上种种缺点决定，以利润最大化作为企业财务管理的目标是欠妥的。

(2)每股收益最大化目标。

每股收益是指归属于普通股东的净利润与发生在外的普通股股数的比值，它的大小反映了投资者投人资木获得回报的能力。

蓦股收益最大化的目标，能够说明企业的盈利水平，可以在不同资本规模的企.或同一企业不同期间之间进行比较，揭示其盈利水平的差异。

但该指标同样没有考虑资金的时间价值和风险因素，也不能避免企业的短期行为，可能导致与企业的战略目标相背离。

(3)企业价值最大化目标。

企业价值就是企业的市场价值，是企业所能创造的预计未来现金流量的现值，反映了企业潜在的或预期的获利能力和成长能力。

以企业价值最大化作为财务管理的目标，其优点主要表现在：①该目标考虑了资金的时间价值和风险价值，有利于统筹安排长短期规划，合理选择投资方案，有效筹措资金、合理制订股利政策等。

②该目标反映了对企业资产保值增值的要求，从某种意义上说，股东财富越多，企业市场价值越大;③该目标有利于克服管理上的片面性和短期行为;④该目标有利于社会资源合理配置。

社会资金通常流向企业价值最大化或股东财富最大化的企业或行业，有利于实现社会效益最大化。

当然，企业价值最大化目标也存在一些缺陷，例如股票价格很难反映企业所有者权益的价值，对于非股票上市企业，对其进行评估价值也很难做到。