GE运营管理案例
GE运营管理案例
GE运营管理案例GE（General Electric）是一家全球知名的跨国企业，涵盖多个产业领域，包括能源、航空、医疗、数字化、物流等。
GE运营管理案例是指GE在其运营管理上的实践和经验，下面将从供应链管理、质量管理和创新管理三个方面进行分析。
一、供应链管理供应链管理是GE运营管理中的重要环节，它涉及到物流、采购、库存控制等多个方面。
GE通过高效的供应链管理实践，提高了产品的生产和交付效率，进而提升了整体运营效益。
首先，GE注重与供应商的合作关系。
通过与供应商建立长期、稳定的合作关系，GE能够获得更好的供应商支持和优惠条件，同时降低了供应商的换代成本和供应链风险。
其次，GE采用了先进的物流技术和信息系统。
通过物联网、物流追踪系统等技术手段，GE实现了对物流过程的实时监控和管理，提高了物流运作的效率和可靠性。
同时，GE建立了统一的信息系统平台，将供应链各个环节的数据整合在一起，实现了信息共享和协同决策，进一步优化了供应链管理。
最后，GE实施了库存控制和合理的供应计划。
通过精确的需求预测和库存管理，GE能够减少库存积压和缺货现象，提高了库存周转率和满足客户需求的能力。
二、质量管理质量管理是GE运营管理中不可或缺的一环，它直接关系到产品的质量和客户满意度。
GE通过全面的质量管理实践，保证了产品的稳定质量和可靠性。
首先，GE实行了严格的质量控制体系。
GE建立了一套完善的质量管理体系，明确了质量标准和流程，从产品研发、生产、测试到售后服务的各个环节，严格执行质量控制标准，确保产品符合客户的要求和期望。
其次，GE注重质量改进和持续优化。
GE推行了“Six Sigma”质量管理方法，并将其融入到整个企业的运营管理中。
通过数据分析和过程改进，GE能够快速识别和解决质量问题，提高产品的稳定性和可靠性。
最后，GE重视客户反馈和投诉处理。
GE积极与客户进行沟通和交流，关注客户的需求和反馈，及时解决客户的问题和不满意，提升客户满意度和品牌形象。
《现代公司制度》的案例分析——美国通用电气公司
《现代公司制度》的案例分析——美国通用电气公司摘要：本文主要叙述美国通用电气公司的简介，历史，股份结构，公司治理结构，经营机制。
简介通用电气公司（General Electric Company，GE，NYSE：GE），或译奇异，世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。
据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司2，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。
GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。
目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。
现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫·伊梅尔特。
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。
这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。
它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。
历史这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。
在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。
第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。
第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。
通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，1939年国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家，1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。
在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。
1972年该公司在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。
GE管理方法运营管理
GE管理方法运营管理GE管理方法运营管理是通用电气公司（General Electric Company，GE）的管理方法论，而GE是一家全球领先的多元化工业公司。
GE管理方法运营管理是基于公司创始人托马斯·爱迪生（Thomas Edison）和前首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）的理念和实践而开发的。
它以高效率、持续创新和卓越执行为核心，旨在帮助公司取得优秀的运营绩效并实现持续增长。
本文将从几个关键要素入手，介绍GE管理方法运营管理的特点和应用。
首先，GE管理方法运营管理注重高效率。
它鼓励员工树立追求卓越的工作态度，通过识别和消除浪费，提高工作效率。
GE采用六西格玛（Six Sigma）方法论来提升质量和效率。
六西格玛是一种数据驱动的管理方法，通过统计分析和改进项目来降低过程的变异性，从而达到减少缺陷、提高质量的目标。
GE将六西格玛贯彻到公司的各个业务领域，包括生产、供应链、销售和服务等，有效地提高了整个价值链的效率。
其次，GE管理方法运营管理强调持续创新。
改变是GE成功的重要驱动力之一。
公司鼓励员工持续进行创新，并提供资源和支持来推动创新。
GE拥有独特的创新引擎，即“Voice of the Customer”、技术、市场和团队的结合。
这种创新引擎帮助GE 开发出具有竞争力的新产品和解决方案，并推动公司进入新的市场领域。
GE还鼓励员工参与创新项目，其“发现与分享”（Discover and Share）平台为员工提供了一个交流和分享创新想法的平台。
第三，GE管理方法运营管理注重卓越执行。
GE强调实施的重要性，并将其视为实现战略目标的关键。
公司鼓励员工将战略目标转化为具体行动，并通过制定可衡量的绩效指标来跟踪执行结果。
GE的绩效管理体系非常重视员工的贡献和结果，它通过设定明确的目标、持续反馈和奖励机制来激励员工。
此外，GE还通过自身模范行为来强调卓越执行的重要性。
高级管理学-案例分析
GE 是一家庞大的、全球化的集团企业，是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，致力于为客户解决世界上最棘手的问题。
GE 的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体，客户遍及全球 100 多个国家，拥有 30 多万员工。
在 20 世纪风云突变的最后 20 年间，许多大公司在严峻的全球经济竞争中像多米诺骨牌一样纷纷倒下，它们的总裁也像走马灯一样不停地交换。
韦尔奇就任 GE 掌门人时，该公司业绩表现并不佳，股票市值在近 10 年中几乎下降了一半。
公司内部矛盾重重，弊端丛生，显得老态龙钟、日渐衰落,GE 迫切需要变革！1.速度问题，即人们常说的“大企业病”，它的症状是官僚主义盛行，行动迟缓，应变能力低。
2.组织结构紊乱，管理层次过多，沟通不畅。
3.教条主义盛行，员工思想僵化，创新不足。
蓝皮书的要旨明白无误，令人沮丧：你不必思量；那些比你更精明的人已经为你思量好了。
4.公司业务散乱，战略宗旨不明确。
通用有太多松散杂乱的企业。
从长远看，这些企业不会成功。
1.个人阻力(1) 利益上的影响。
变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益。
员工面临失去权力的威胁。
(2)心理上的影响。
变革意味着原有的的平衡系统被打破。
对未来不确定性的耽忧会造成人们心里上的倾斜，进而产生心里上的变革阻力。
2.团体阻力(1)组织机构变动的影响。
组织机构变革可能会打破原来的管理层级和职能机构，这就必然会触及某些小团体的利益和权力。
(2) 人际关系调整的影响。
组织变革，组织成员之间的关系随之改变。
随着利益差距的拉大，这些人必然会对组织的变革产生抵触情绪。
韦尔奇所面对的问题是如何将一个老态龙钟、日渐衰落的通用电气集团从颓势中扭转过来，爆发出强大的活力，甚至成为全球最有价值的公司。
外部宏观社会经济环境恶劣，许多公司破产倒闭；内部组织机构官僚化，效率低下这迫切要求通用实行变革。
因此，韦尔奇一上任就进行了大刀阔斧的变革 。
通用电器企业管理案例
组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
3.寻求最佳作业在全世界范围学习和引进最优秀的设计、制造、营销、管理等方面的工作方法和经验来提高通用公司的工作效率。
杰夫伊梅尔特管理学案例
作为CEO，我曾经历过四次尾部风险事件，三次全球经济衰退，各个行业都经历了非常艰难的时刻。
经济周期和全球危机对任何公司来说，都是巨大的挑战，但选择逃避是更大的错误。
在这个快速变化的时期，你会遇到从未见过的事情、从未计划过的事情。
2001年之前，我从未真正经历过尾部风险事件。
在那之后，我切身实地经历了许多：9·11、飓风卡特里娜、全球金融危机、福岛地震和核灾难、墨西哥湾原油泄漏事件等等。
而现在，我们正在经历新冠病毒对全球经济和民生的挑战。
在至暗时刻，生存需要勇气。
我们会倾向于回到旧习惯，去逃避，或去等待一切恢复正常。
但我的经历教会了我，这正是领导力和行动发挥作用的时期。
Know that time resets.要知道时间会重启。
多数你以为你知道的，都在时刻改变。
在这件事上，每一分钟都是一天，一天是一个月，一个月是一年。
按照你可以处理的一个时间段制定计划。
在金融危机中，我们以每周为单位做计划。
不要害怕做决定，不要害怕改变你的想法，并学会承认“我不知道”。
放稳自己的节奏。
因为危机带来的挑战将会一波接一波到来，不要期待它会停下。
为自己准备几个备用计划。
你的错误可能分为两种方式：不作为和反应过度。
所以，不要恐慌。
在9·11悲剧之后，商用航空行业看起来永远不会恢复了，但它的确恢复了，并经历了15年的牛市。
You need a strong and flexible point of view about the world.你需要建立强大而灵活的认知体系。
这会让你看到一系列的偶发事件，并帮助你理解最重要的事情：你需要做什么决定，和你何时需要做这些决定。
在新冠病毒的问题上，你应该寻找一个病毒对经济影响持续时间的宏观视角。
好消息是中国正在恢复，坏消息是这是有史以来我们第一次同时停止全球经济，没有模型可以参考。
在危机中总有各种各样的看法，但事实却很缺失。
你要找到能信任的情报。
你需要同时看到“两个真相”：最坏的情况是什么？机会又在哪里？保护你的公司未处在风险中的部分，并同时捍卫未来。
全球最知名公司成功之道解读之GE通用电气管理模式-V1
全球最知名公司成功之道解读之GE通用电气管理模式-V1GE (通用电气)是一家全球最知名、最先进的公司之一。
其管理模式被众多企业所学习，其成功之道值得我们深入探究。
下面我们将对GE的管理模式进行解读，以期帮助我们更好地了解该公司的成功之道。
1. 全球化战略GE在80年代初便开始全球化战略的探索。
GE把全球看成一个市场，将本地业务与全球战略相结合，迅速占领了全球市场的领先地位。
这个战略的成功主要得益于GE对于市场需求的准确把握，以及对于本地化运营的重视。
2. 统一的管理模式GE采用的是“人力资源智能管理”模式。
这种模式下，GE注重价值观、工作精神和领导力等因素的培养，让员工与公司的信仰相一致，共同为GE的目标而奋斗。
GE的成功在很大程度上得益于其高度统一、契合度高的管理模式。
3. 持续的技术创新GE一直在探寻、研究和投资于未来的技术领域。
GE的一些成功经验是其持续的技术创新所带来的。
通过开发全球范围内的新技术，GE仍然保持着全球领先地位。
4. 完善的培训体系GE为员工提供了完善的培训体系。
除了来自各部门和业务领域的内部培训外，GE还鼓励员工在全球各地参加培训和教育，为其未来职业发展提供更多的机会。
这种培训体系的成功是GE成功的重要之一。
5. 聚焦优质的客户服务GE一直注重客户服务的质量。
GE的成功在相当程度上得益于其注重客户服务质量的精神。
在这个过程中，GE培养了业界最好的服务团队，以拓展未来的业务机会。
GE的成功离不开其完善的管理模式、全球化战略的执行力、连续的技术创新和优质的客户服务。
这些成功因素的相互作用形成了GE的独特风格，并使GE成为全球最杰出的企业之一。
最佳实践-GE集团管控分析
组建强有 力的事业 部领导班
子
Session II 计划、衡 量和监控
机制
制定一个 致胜的事 业部发展
战略
Session-D诚信管理：GE把价值观作为一个使公司 上下统一的工具
GE价值观卡片－永远坚持诚信第 一
员工招聘：价值观是人力资源部在员工招聘时的 重要考量因素，在新员工入职培训中，GE总裁会 亲自讲解有关GE价值观的内容以及它的重要性
三月 在管理层讨论 考核指标
业绩 原因 能力 培训 态度 潜力 个性 ……
年度Session C循环
五月
六月
第一次评价汇 总
专业部门考核 和建议
短期表现 能力培养 发展潜力 综合素质 ……
培训部门 人事部门 心理辅导 职业规划 ……
十一月 第二次评价 汇总 中长期表现 能力培养 发展潜力 综合素质 ……
Six Sigma品质 整合 战略发展
资深副总裁 人力资源
管理人员发展 领导能力发展
首席信息官 CIO 资深副总裁, 研发
首席财务官, CFO
财务控制 审计 会计 GE 基金 资产管理 财务规划和分析 税务
首席法律顾问&秘书
联络 交易 法律政策 国际法务 反垄断 税务问题 投资人通讯 政府关系
从80年代开始，GE对集团下属业务不断进行调整以适应市场 和客户变化需要
公司最高层设“执行局”，下 设6个行业部，即“超事业部”
管理层次为5个
行业部下设9个总部（集团）， 50个事业部，64个战略业务单 位
公司最高层集中力量进行决策 性战略计划，政府关系等
行业部统辖和协调各事业部的 活动
将5个管理层次减少为3个
将事业部按产品和地区重新划 分组成战略业务单位，进而合 并成产业集团
资本运营案例分析1
资本运营案例分析------ 海航集团收购GE SEACO关键词：海航集团、GE SEACO、收购、国际化摘要：2006年以来，海航逐渐加快海外拓展的步伐，并将国际化作为集团发展战略的重要组成。
2010年初，海航顺利完成对澳大利亚ALLCO金融集团旗下的优质航空租赁业务收购，使其航空租赁业务一举进入行业前十。
2011年初，海航集团在经过审慎性调查后，携合作伙伴香港投资公司Bravia Capital参与竞购GE SEACO。
经过三轮激烈竞标后，在最后一轮以10.5亿美元的价格成功中标，并在2011年7月29日正式签署意向协议。
正文：一、企业介绍海南航空股份有限公司（上交所：600221），简称海航，是一家总部设在海南省海口市的中国第一家A股和B股同时上市的航空公司，IATA代码为HU，ICAO 代码为CHH，以海口美兰国际机场为基地。
海南航空是继中国南方航空公司、中国国际航空公司及中国东方航空公司后中国第四大的航空公司。
也是中国首家航空被SKYTRAT评为五星级的航空公司。
海南航空股份有限公司也是海南航空集团下属航空运输产业集团的龙头企业，1998年8月，中国民用航空总局正式批准海航入股海口美兰国际机场，成为首家拥有中国机场股权的航空公司。
海航集团是一家以航空旅游、现代物流和现代金融服务为三大支柱产业的现代服务业综合运营商。
截至2010年12月，海航集团资产规模逾2000亿元，营业总收入达647亿元。
海航集团已拥有全国第一家租赁上市公司渤海租赁及境内外多家租赁企业，涉足基础设施、飞机航材等各类租赁业务，旗下大新华物流是国内第一家海陆空一体化大型物流集团。
截至2010年12月，海航集团资产规模逾2000亿元，营业总收入达647亿元。
2006年以来，海航逐渐加快海外拓展的步伐，并将国际化作为集团发展战略的重要组成。
2010年初，海航顺利完成对澳大利亚ALLCO金融集团旗下的优质航空租赁业务收购，使其航空租赁业务一举进入行业前十。
GE矩阵案例范文
GE矩阵案例范文GE（通用电气）是一家跨国科技企业，提供范围广泛的产品和服务，涉及电力、航空、医疗、工业、金融等领域。
GE矩阵（也称为BCG矩阵）是一种常用的战略管理工具，用于分析公司业务组合，并确定哪些业务应该投资、哪些业务应该终止或剥离，以及哪些业务应该持续发展。
下面是一个关于GE矩阵的案例范文，以GE公司的业务为例，具体分析了其各个业务的市场增长率和市场份额，以及相应的战略建议。
GE公司是一家全球领先的多元化科技企业，拥有包括电力、航空、医疗、工业和金融等多个业务。
为了更好地管理其业务组合，我们可以使用GE矩阵来进行业务分析和制定相应的战略建议。
首先，我们需要确定每个业务的市场增长率和市场份额。
根据市场调研数据和公司内部数据，我们可以得到以下数据：业务市场增长率（%）市场份额（%）电力312航空510医疗88工业215金融120根据这些数据，我们可以在GE矩阵中将各个业务定位在不同的象限。
首先，将市场份额为横轴，市场增长率为纵轴，绘制出一个正方形的坐标系。
然后，在坐标系中，确定四个象限的分界线。
一般来说，横竖坐标轴交点的上半部分为“高增长高份额”象限，横坐标右半部分为“低增长高份额”象限，纵坐标上半部分为“高增长低份额”象限，下半部分为“低增长低份额”象限。
根据我们的数据，将各个业务的市场增长率和市场份额对应的点标注在矩阵中。
然后我们可以根据这些数据确定每个业务的定位。
根据数据和分析，我们可以得出以下结论：1.电力业务位于“低增长低份额”象限。
尽管电力是GE公司的核心业务之一，并且具有相对较高的市场份额，但市场增长率较低。
在这种情况下，我们建议继续保持电力业务的运营，并寻找增长机会，比如在可再生能源领域进行更多投资。
2.航空业务位于“低增长高份额”象限。
航空业务市场份额较高，但市场增长率也相对较低。
在这种情况下，我们建议继续巩固现有的市场份额，并加大研发和创新力度，以寻找新的增长机会。
3.医疗业务位于“高增长低份额”象限。
《现代公司制度》的案例分析——美国通用电气公司
《现代公司制度》的案例分析——美国通用电气公司摘要：本文主要叙述美国通用电气公司的简介，历史，股份结构，公司治理结构，经营机制。
简介通用电气公司（General Electric Company，GE，NYSE：GE），或译奇异，世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。
据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司2，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。
GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。
目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。
现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫·伊梅尔特。
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。
这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。
它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。
历史这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。
在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。
第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。
第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。
通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，1939年国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家，1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。
在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。
1972年该公司在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。
GE公司的文化、管理及运作体系
六个西格玛的另一个特殊之处是训练和部署一支叫做“黑带”的 “步兵队伍”，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差 （“黑带”这一术语借用于空手道，意味着大量的相当的技术水准和 级别）。
巨人企业的三个特点
多元化的经营 成长、发展 人才
GE公司的模式：
•多元化的业务 •行之有效的运做系统 •优秀的人才
GE公司的价值观是：
• 以极大的热情全力以赴的推动客户成功。 • 视“六个西格玛”质量为生命…确保客户永远是其第一受益 者…并用质量去推动增长 • 坚持完美，决不容忍官僚作风 • 以无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在 意其来源 • 重视全球智力资本及其提供者…建立多元化队伍去充分利用它
— 速度 — 数据 — 协作 — 知识（传播） — 顾客 — 价值
GE公司如何开展电子商务? 行动方案
销售（客户）
采购（供应商）
网上客服中心 增值服务 呼叫中心支持 网上协作 GE网上交易平台 以客户为中心——ACEC
直接：外部网 非直接 电子竞价 电子帐单和付款 采购门户 需求电子化汇总 货物电子化管理
第三季度
七月：讨论三年内战略目标
八月：同七月
九月：同八月
高级领导人会议：四个季度的会议分配
一轮结束，另一轮开始，确定来年的预算，人事和业务方案。连续的业务 检查和分析确保合适的人在合适的位子上，以保证公司的长期成功。
第四季度
十月：高级管理人员的交流、沟通、统一
十一月：
十二月：总结本年度任务完成情况 总结经验及教训 变革
目标管理的经典企业案例
目标管理是一种以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
下面将介绍一个目标管理的经典企业案例——通用电气（GE）。
通用电气（GE）是全球最大的多元化服务性公司之一，其业务涵盖了能源、医疗、航空、交通运输等多个领域。
在GE，目标管理被广泛应用，并成为其核心管理方法之一。
GE的目标管理主要有以下几个特点：
设定明确的目标：GE每年都会设定明确的短期和长期目标，这些目标不仅与公司的战略方向相符，而且能够量化评估。
分解目标到个人：GE将公司的目标分解到各个部门和员工个人，让每个人都清楚自己的工作目标和责任。
制定行动计划：为了实现目标，GE会制定详细的行动计划，包括时间表、资源分配、责任人等。
定期评估和调整：GE会定期评估目标的实现情况，并根据实际情况进行调整。
同时，也会对员工的工作表现进行评估，以激励员工更好地实现目标。
通过目标管理，GE取得了显著的成果。
首先，公司的业绩得到了持续增长，成为全球最具影响力的企业之一。
其次，员工的工作积极性和工作效率得到了提高，公司的整体运营效率也得到了提升。
此外，GE的目标管理还对其企业文化产生了深远的影响。
在GE，员工被鼓励追求卓越，不断挑战自我。
这种企业文化不仅让员工感到自豪和满足，也为公司带来了更多的创新和突破。
总的来说，通用电气（GE）的目标管理案例是一个非常成功的例子。
通过设定明确的目标、分解目标到个人、制定行动计划以及定期评估和调整，GE实现了公司的持续增长和员
工的个人发展。
同时，这种管理方法也塑造了GE独特的企业文化，为公司带来了更多的竞争优势。
ge运营管理体系ppt
GE运营管理体系PPT一、简介GE（通用电气）是一家全球领先的高科技公司，业务范围涉及航空、能源、医疗、数字化、物流等多个领域。
为了提高运营效率和管理质量，GE建立了自己的运营管理体系。
本文档将重点介绍GE运营管理体系的架构、目标和核心流程，帮助读者了解这套体系的重要性和运作方式。
二、架构GE运营管理体系主要由以下几个组成部分构成：1.策略与规划2.组织与流程3.绩效管理4.资源分配5.综合管理下面将对每个部分进行详细说明。
2.1 策略与规划在GE运营管理体系中，策略与规划是整个体系的基础。
它涉及到公司的长期目标设定、市场分析、竞争战略等方面。
通过制定明确的战略和规划，GE能够提前预测市场趋势，制定有效的业务决策，并为整个运营团队提供明确的方向。
2.2 组织与流程组织与流程是GE运营管理体系的核心部分。
它包括了公司内部各个部门的组织结构，以及各种运营流程和工作机制。
通过科学合理的组织结构和流程设计，GE能够实现工作的高效协同，提高运营效率，减少资源浪费。
2.3 绩效管理绩效管理是GE运营管理体系的重要组成部分。
它包括绩效目标设定、绩效评估、奖惩制度等方面。
通过有效的绩效管理，GE能够激励员工积极主动地工作，提高工作质量和生产效率，从而实现业绩的持续增长。
2.4 资源分配资源分配是GE运营管理体系中的关键环节。
它涉及到资金、人力、设备等各种资源的合理配置和利用。
通过科学合理的资源分配，GE能够最大程度地发挥各项资源的作用，提高生产效率和质量，并减少成本。
2.5 综合管理综合管理是GE运营管理体系的终极目标。
它涉及到各种关键绩效指标的监控和分析，以及针对问题的及时调整和优化。
通过综合管理，GE能够实现持续改进和创新，提高运营管理水平，提升企业竞争力。
三、目标和效果GE运营管理体系的目标是实现高效、稳定、可持续的运营管理，以实现以下效果：1.提高产品和服务的质量：通过严格的流程管控和绩效管理，能够及时发现和解决问题，提高产品和服务质量，满足客户需求。
通用电气案例
通用电气案例通用电气（General Electric，简称GE）是一家世界知名的多元化科技企业，业务涵盖航空、医疗、能源、数字化和金融等多个领域。
作为一家具有百年历史的跨国公司，通用电气在全球范围内都有着广泛的影响力和业务覆盖面。
本文将以通用电气公司为案例，对其在市场竞争、技术创新、企业管理等方面的经营策略进行分析和探讨。
首先，通用电气公司在市场竞争方面具有明显的优势。
作为一家全球化企业，通用电气在全球范围内拥有庞大的客户群体和广泛的市场渠道。
公司产品涵盖航空发动机、医疗设备、能源技术等多个领域，市场份额稳步增长。
同时，通用电气公司还注重市场调研和客户需求分析，不断优化产品结构，提高产品质量，满足不同客户群体的需求，从而在市场竞争中保持领先地位。
其次，通用电气公司在技术创新方面表现突出。
作为一家以科技创新为驱动力的企业，通用电气在研发投入和创新能力方面具有明显优势。
公司不断加大对科研和技术创新的投入，加强与国际先进科研机构的合作，引进和培养高素质的科研人才，推动技术创新和产品升级。
通过不断创新，通用电气不仅拥有了众多核心专利技术，还成功推出了一系列领先行业的高端产品，提升了企业的核心竞争力。
此外，通用电气公司在企业管理方面也展现出了较高的水平。
公司注重人才培养和团队建设，建立了一套完善的人才选拔、培训和激励机制，吸引和留住了一大批高素质的管理和技术人才。
同时，通用电气还实行科学的管理体系和灵活的运营机制，不断优化企业组织结构和流程，提高企业运营效率和管理水平。
通过科学的管理和高效的运营，通用电气不仅实现了企业的稳健发展，还为企业的可持续发展奠定了坚实基础。
综上所述，通用电气公司在市场竞争、技术创新和企业管理等方面展现出了较高的竞争力和发展潜力。
在未来，通用电气将继续秉承“科技创新、客户至上”的经营理念，不断提升自身的核心竞争力，实现可持续发展和跨越式增长。
相信在全球经济一体化和科技进步的大背景下，通用电气公司必将迎来更加广阔的发展空间和更加美好的未来！。
GE管理方法运营管理
GE管理方法运营管理GE（通用电气）是世界上最大的多元化工业公司之一，其成功的一大原因是其卓越的管理方法和运营管理。
本文将介绍GE所采用的一些管理方法，并探讨它们对于公司的运营管理的影响。
一、六西格玛管理方法GE采用了著名的六西格玛管理方法，该方法致力于通过减少变异性和改善质量来提高业务过程的效率和稳定性。
六西格玛将组织分为不同级别，包括黑带、绿带和黄带等，他们接受相关培训以提高问题解决的能力。
通过应用六西格玛的原则，GE能够减少缺陷和浪费，提高产品和服务的质量，降低成本，并提高客户满意度。
二、5S管理法GE也使用了5S管理法来提高工作场所的组织和效率。
5S管理法包括整理、整顿、清扫、清洁和纪律，GE员工经常参与日常清理和组织工作场所的活动，以确保工作环境整洁、有序并具有高度效率。
这种管理方法帮助员工更好地管理时间，减少浪费，并提高工作区域的安全性。
三、供应链管理GE重视供应链管理，致力于改善物流和供应链的效率和质量。
公司通过与供应商建立紧密的合作关系，确保原材料的及时交付以满足生产需求。
在供应链层面，GE采用了先进的技术和系统，例如物流跟踪软件和智能化设备，以提高物流的可视性和管理效率。
这样做有助于降低成本、减少库存和超时，并提高产品的交付准时率。
四、人力资源管理GE注重人力资源管理，认识到员工是公司发展的重要驱动力。
公司通过培养和激励员工来提高他们的绩效和忠诚度。
GE实行了激励机制，为员工提供竞争力的薪酬和福利，同时注重培训和发展机会。
这种管理方法有助于吸引和保留优秀人才，提高员工满意度和绩效，进而推动公司的成功。
五、创新驱动GE秉持创新的理念，并致力于不断推动技术和业务的创新。
公司鼓励员工提出新的想法和解决方案，并提供资源和支持来实现这些想法。
GE利用不同的创新工具和方法，例如设计思维和敏捷开发等，来加速产品和服务的创新过程。
这种管理方法帮助GE保持市场竞争力，并为客户提供更好的解决方案。
首席质量官变革创新典型案例
首席质量官变革创新典型案例引言质量管理是企业发展的重要组成部分。
首席质量官（Chief Quality Officer，CQO）作为企业质量管理的最高职位，对于推动质量变革和创新具有重要的作用。
本文将通过分析几个典型案例，探讨首席质量官在变革创新方面的作用和实践经验。
案例一：GE电气的质量变革背景介绍GE电气是一家全球知名的高科技公司，拥有庞大的产品线和全球分布的供应链。
然而，在质量管理方面，GE电气曾经面临着一系列的挑战，引发了公司高层的警觉。
变革措施为了解决质量问题，GE电气任命了首席质量官，并采取了一系列的变革措施。
首先，公司建立了全新的质量管理体系，强调从设计到生产的全过程控制。
其次，通过引入先进的数据分析技术，实现了对供应链中质量风险的精准监控。
此外，GE电气还大力推动了持续改进文化的建立，鼓励员工积极参与质量管理。
成效评估经过质量变革，GE电气取得了显著的成效。
首先，产品质量得到了大幅提升，客户满意度明显增加。
其次，质量管理成本得到有效控制，公司整体运营效率得到提升。
最重要的是，GE电气树立了质量标杆形象，赢得了市场的信任和认可。
案例二：亚马逊的质量创新背景介绍亚马逊作为全球最大的电商平台之一，面临着大量的订单处理和物流运作。
在如此高强度的运营环境下，如何保证产品质量成为了亚马逊首席质量官需要面对的重要问题。
创新实践亚马逊的首席质量官通过创新实践，为公司带来了巨大的变革。
首先，亚马逊建立了严格的供应商评估体系，确保只选择质量可靠的供应商。
其次，亚马逊采用了先进的物流技术和智能仓储系统，提高了订单处理的准确率和效率。
此外，亚马逊还鼓励消费者参与到产品质量的评价和监督中，形成了全方位的质量控制机制。
成效评估亚马逊通过质量创新获得了显著的成效。
首先，订单处理的准确率大幅提高，客户的投诉率明显下降。
其次，亚马逊的物流效率大幅提升，大大缩短了配送时间，提升了客户体验。
最重要的是，亚马逊树立了良好的品牌形象，成为了消费者信赖的电商平台。
管理学经典案例分析(合集)
管理学经典案例分析（合集）案例一：通用电气的“数一数二”战略在20世纪80年代，通用电气（GE）面临市场萎缩、竞争力下降的困境。
新任CEO杰克·韦尔奇提出了“数一数二”战略，即要求GE 在所有业务领域要么做到行业第一，要么做到行业第二。
这一战略的实施，促使GE进行了一系列的重组和剥离，最终使公司焕发出新的生机。
这个案例告诉我们，企业战略的选择和实施是决定企业命运的关键。
案例二：丰田的精益生产丰田公司通过精益生产方式，实现了生产效率的极大提升。
精益生产的核心是消除浪费，通过持续改进，实现生产过程的优化。
丰田的案例展示了管理如何在生产领域发挥重要作用，也为我们提供了如何在竞争激烈的市场中保持竞争优势的思路。
案例三：苹果的“颠覆性创新”苹果公司以其颠覆性的产品和创新精神，成为了科技行业的领导者。
从iPod到iPhone，再到iPad，苹果不断推出划时代的产品，改变了人们的生活方式。
苹果的案例告诉我们，创新是企业的灵魂，只有不断创新，才能在市场中立于不败之地。
案例四：海底捞的服务管理海底捞以卓越的服务闻名于世。
它通过细致入微的服务，赢得了顾客的口碑和忠诚度。
海底捞的案例展示了服务管理的重要性，也为我们提供了如何通过服务提升顾客满意度和忠诚度的方法。
这些案例只是管理学经典案例的冰山一角。
每一个案例都蕴含着丰富的管理智慧和实践经验。
通过学习这些案例，我们可以更好地理解管理的本质，掌握管理的技巧，提升管理的能力。
在未来的管理实践中，让我们以这些经典案例为鉴，不断探索和创新，为企业的发展贡献自己的力量。
管理学经典案例分析（合集）案例五：西南航空的成本控制策略西南航空以其独特的成本控制策略，在竞争激烈的航空市场中脱颖而出。
公司通过简化机舱布局、减少航班周转时间、使用单一机型等方式，大幅降低了运营成本。
西南航空的案例展示了成本控制对于企业竞争力和盈利能力的重要性，也为我们提供了如何在成本压力下保持竞争优势的思路。
数字化转型的企业案例
数字化转型的企业案例
1. 耐克 (Nike)
作为一家运动用品制造商,耐克积极拥抱数字化转型。
他们推出了Nike+ 系统,通过智能手机应用程序和可穿戴设备为用户提供个性化的健身体验。
同时,耐克还利用大数据和人工智能分析消费者行为,优化产品设计和营销策略。
2.通用电气 (GE)
通用电气把数字化转型作为公司战略重心。
它建立了工业物联网平台Predix,将物理设备与先进的数字技术相融合,提高运营效率、优化资产管理。
通过数字化转型,通用电气实现了更智能化的制造和服务。
3.沃尔玛 (Walmart)
作为零售业巨头,沃尔玛通过数字化转型提升客户购物体验。
他们加大了在线购物和移动应用程序的投入,引入无人机和机器人技术优化物流运输。
同时,沃尔玛还利用大数据分析来改进商品定价和库存管理。
4.迪士尼 (Disney)
迪士尼在数字化转型方面表现出色。
他们推出了MagicBand 可穿戴设备,让游客能够通过手环快速进入主题公园、酒店和商店。
迪士尼还引入了增强现实和虚拟现实技术,为观众带来身临其境的娱乐体验。
5.网飞 (Netflix)
网飞是数字化转型的杰出代表。
作为一家在线视频流媒体服务提供商,网飞全面拥抱云计算和大数据分析技术,为用户提供个性化的内容推荐。
同时,网飞还积极采用人工智能技术优化内容制作和推广。
上述案例展示了数字化转型如何帮助企业提高运营效率、增强竞争优势、创新商业模式,并为消费者带来前所未有的体验。
企业要顺应时代潮流,勇于拥抱数字化转型,才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。
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运营管理案例之一：统一战略、高速增长1、业务管理系统：统一战略、高速增长的答案通用电气公司(， )是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。
从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。
在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有的员工超过30万人。
众所周知，以4大战略来获得20年高速增长：全球化战略、服务战略、六西格码质量要求和电子商务战略。
可问题是：如何让如此庞大的多元化公司按照统一的战略去获得高速增长呢？只有韦尔奇伟大的“思想”显然无济于事，而真正的答案就是：精心打造的“以一年为一个循环、以一季度为一个小单元的业务管理系统”。
在这个业务系统中，由两个部门专门做战略规划，一个部门负责从第三季度开始的战略规划阶段，另一个部门负责从第四阶段开始的运营计划阶段。
战略规划阶段在ＧE，战略规划通常从七月份就开始了。
战略规划的主题是分析经济环境/竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作分析。
这些主题先在各业务层面讨论，然后在八月份开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案。
你在韦尔奇的自传中看到的很多精彩观点，比如提倡打破常规、提倡群策群力，都是在这一阶段的重要主题。
到九月份，这些讨论和建议都会汇总起来，由韦尔奇亲自主持，由负责各个业务的公司执行官参加。
围绕战略方案讨论三个重要的内容：第一，讨论优秀表现的标准。
第二，学习公司的优秀经验。
第三，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内），并分析客户对实施过程的影响。
运营计划阶段在战略规划之后是运营计划的规划阶段，这一阶段一般在第4季度完成。
这一阶段的目的非常清楚，就是将战略规划转化为可实施的运营计划。
从十月份开始，将全球150位高层经理召集在一起召开全球运营经理大会。
大会的主题是：第一，下一年度运营计划的重点。
第二，每个运营经理提出关键举措的成功之处。
第三，所有业务部门的对话：我们在上一年的经验中得到哪些启示？会议结束后，要求所有业务领导提出详细运营计划，包括希望达到的目标、每个业务部门的业务计划。
然后到年底由韦尔奇亲自出马，召开全球大会，对各公司的计划和关键行动措施要点亲自审定，并决定从下一年度开始实施。
运营管理案例之二：“严密而有效”的业务管理系统让分布在全球100多个国家、几十种业务、超过30万的员工，能够按照统一的战略，获得高速增长，关键因素就是：精心打造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务管理系统”。
这一系统有两大功能：第一，一个严密而有效的实施系统。
保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动。
第二，一个开放的制度化平台。
来自和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。
自豪地在自己的年报中说：“因为拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。
”的业务管理系统由四个季度组成:第一季度的实施启动（），第二季度的实施监督（），第三季度的战略规划（S1），第四季度的运营计划（S2）。
第一季度，全球运营经理大会（）：新举措和新战略的实施启动一月份，召开由全球600名经营经理参加的“运营经理( )会议”，主要讨论并通过各个业务领导送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划。
二月份，公司上下全力实施新战略。
三月份，公司召开执行官会议(35位业务部门和公司高层)。
这是每季度末都要召开的公司级业务质询会。
第一季度的主要内容是检查顾客和市场反应，并检查实施战略所需的资源是否足够。
第二季度，阶段：检查实施进度和效果四月份，公司在上对11,000名员工进行一次不具名的“调查”。
五月份开始，开始对所有业务领导和员工进行绩效考核。
主要内容包括：（1）业绩，（2）人才使用与员工的目标承诺，（3）绩效评价（20%：优秀，70%：一般，10%：淘汰）。
六月份召开二季度公司执行官会议，主要重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，并总结客户对新战略实施过程的影响。
第三季度，S1战略规划阶段：提出新举措战略规划通常从七月份就开始。
主题是分析经济环境/竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作分析。
这些主题先在各业务层面讨论，然后在八月份开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案。
九月份公司执行官会议。
围绕战略方案讨论三个重要的内容：第一，讨论优秀表现的标准；第二，学习公司的优秀经验；第三，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内），并分析客户对实施过程的影响。
第四季度，S2运营计划阶段：落实新举措S2运营计划阶段的目的非常清楚，就是将战略规划转化为可实施的运营计划。
从十月份开始，将全球150位高层经理召集在一起召开全球运营经理大会。
大会的主题是：（1）下一年度运营计划的重点，（2）每个运营经理提出关键举措的成功之处，（3）所有业务部门讨论上一年工作中得到的经验与启示。
十一月份，要求所有业务领导提出详细运营计划。
包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划。
十二月份的四季度公司执行官会议。
主要议题是为一月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键行动措施要点。
以年度为一个循环、以季度为小单元的“业务管理系统”运营管理案例之三：“用脑子打仗”的战略规划真正优秀的企业，其实说到底是它们能够最大限度地将每个人的智慧融入企业中。
为什么要从每年的七月份就开始战略规划，目的就在于将每个人真正融入公司的战略中，而不是把战略规划作为“老板”的专利，或者是作为公司高层管理的工具。
所以，你在的战略规划流程中，甚至可以看到鼓励员工在讨论业务目标时可以“不着边际”的狂想，比如兼并对手，垄断市场之类。
目的在于使每个员工懂得，“用脑子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。
由此，你才可以真正懂得韦尔奇为什么要倡导“群策群力（）”，因为有了这套系统，公司内外的任何优秀实践和经验，最终都会转化为的利润。
事实上，的战略规划对于成功的意义，在500强阵营中可以视为“成功必备的常识”。
埃默森电器公司（ .）也是500强中的优秀公司，埃默森的优异业绩同样信赖于它的战略规划与运营系统，这一系统与有很多相似之处中，比如每年年底的战略规划它分为两个部分：战略规划讨论增长计划，而运营规划则讨论“利润计划”，所有这些计划都是为战略实施的“总裁（）效果检查议程”服务的。
我的结论是，也许我们不能去照搬500强的战略规划系统，但500强上百年积累起来的这些经验背后的道理是我们一定要遵循的。
这就是企业的发展不是某个伟大企业家的“创造”，而是企业建立了一套能够将员工智慧融入企业发展目标和过程的制度与体系。
而这一切的目的，是要使整个企业的经营做到“用脑子打仗”，而不是“用力气打仗”。
因此，我认为在学习跨国公司的战略规划的时候，有两个经验是完全可以应用在自己的战略规划制定系统中的：第一，在做战略规划的时候，不强调具体而复杂的形式，而是要将重点放到“参与”上。
中小企业的优点在于活力，如果企业发展的方向与具体的战略安排是员工参与制定出来，而不是只是高层“拍脑袋”出来的，那么你会发现他们有会焕发出你想象不到的主动性和创造性。
如何做到这一点？关键是因地制宜地建立一个简单而有效的“计划模板”，让员工可以有效地参与。
第二，战略计划制定的目的是为了实施的。
你可以发现也好，埃默森也好，它们的战略规划都是为实施而做的。
不是说过吗，“战略一经制定，一个月之后就会进入操作，就会见行动”。
为实施而制定的战略的立足点是不一样的，我们很多中小企业的计划是老板脑子中的“狂想”，可以想象这样的计划做出来与实际一定有很大偏差，结果使计划成了摆设。
运营管理案例之四：“简单而有效”的年度计划应当注意的是，年度计划是根据公司战略规划转化为未来一年或几年可执行的计划。
所以计划不仅仅是一系列对目标量化的数字表格，还包括实现目标的经营举措(关键行动措施)、资源要求、风险分析等作出的行动分析。
（1）年度计划的要点要点一: 年度计划是对三年战略计划和一年经营计划的分解落实。
要点二: 计划不但要有量化的财务目标和运营/市场类指标，还要有具体经营举措的实施计划。
经营举措要有优先排序突出重点，以便合理调配资源。
要点三：实施计划必须有具体的时间表、阶段性成果（里程碑）和负责人，以便跟踪考核。
要点四：经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措(关键行动措施)、资源要求、风险分析作出计划，这样才能保证经营/预算计划的非随意性，以及经营的主动性。
（2）年度计划的功能功能一: 体现各个部的奋斗目标。
功能二: 评价各个部工作及其业绩的客观标准。
功能三: 高层管理各个业务单位的主要手段。
功能四: 各个部门及相关部门资源配置的主要依据。
（3）年度计划的组成年度计划包括计划目标、关键措施、资源要求和风险分析四个部分。
根据公司的实际组织结构，年度计划可以分为公司计划与部门计划两个层次；按时间分为年度、季度、月度计划三个部分。
下面以部门为例，说明计划的模板是如何构成的。
部门的计划目标。
部门根据公司总体规划和业绩期望目标和财务、生产、技术等部门提供的经济技术和生产指标，制定部门计划目标。
计划目标分财务类目标、运营/市场类目标两部分。
将财务类目标、运营/市场类目标具体量化和细分（按产品、地区、客户等），并辅助经营/预算计划的表格系统。
表格系统是由一系列主要表格及辅助表格组成，辅助表格是对主要表格中重点项目的展开。
部门的关键行动措施。
部门根据对产品、细分市场、细分客户等的分析将计划目标初稿下达各业务单元，并汇总反馈计划，明确达到目标的关键因素，制定本年度的业务关键措施，预测关键措施的结果。
主要集中于较为宏观的层面上，根据产品、客户、地区等细分变量进行说明。
根据时间进度进行说明并制定具体的时间表，阶段性成果（里程碑）和负责人，以便跟踪考核。
部门的资源要求。
部门根据公司的期望目标结合外部对产品、细分市场、细分客户等的分析，内部对公司人力资源、财务、生产等状况的分析，以及对业务单元反馈回来的关键行动措施和资源要求进行合理化并赋予权重进行排序。
从部门宏观的层面上提出资源要求，并具体提出达到资源要求的业绩结果，和未达到资源要求的业绩结果。
风险分析。
风险分析主要针对系统风险、经营风险（非系统风险）、财务风险（非系统风险）的分析及对突发事件的预测，并估计风险可能带来的对目标计划的影响和防范措施。
系统风险。
包括：经济形势、政治形势的变化、政府政策的调整、市场的风险等，例如：加入，降低进口关税等。