风险管理成熟度模型(RMMM)
项目管理成熟度模型与企业改进方法
项目管理成熟度模型与企业改进方
法
项目管理成熟度模型（PMMM）是一种用于评估企业项目管理的模型，它可以帮助企业识别其项目管理体系的弱点和优势，并采取有效的改进措施。
PMMM把企业的项目管理划分为五个不同的层次，分别是：(1)初始水平；(2)可量化水平；(3)可规范水平；(4)积极管理水平；以及(5)可持续水平。
企业改进方法是指企业采取的措施来改善其项目管理的整体状况。
这些改进措施可以根据PMMM中的不同层次按照优先级来实施。
在初始水平，企业应该关注如何建立和完善项目管理体系、建立项目团队和项目文件，以及制定项目管理流程。
在可量化水平，企业应该对项目管理体系进行评估，并采取有效的措施来改进实施效果。
在可规范水平，企业应该建立项目管理标准，并建立项目管理指南，以提高项目管理的标准化和可操作性。
在积极管理水平，企业应该采取更多的步骤来改善项目管理，例如实施培训、提供支持和技术支持、管理风险和保持与客户之间的良好沟通。
最后，在可持续水平，企业应该实施一系列
的改进措施，使其项目管理体系能够持续改进，以保持高效。
企业风险管理成熟度评价_下_符志民
功管理的可靠性； 企业成立了风 险管理部门并专设了风险管理责 任人， 其管理责任主要由较多的 相关管理人员承担， 其他人员有 风险管理意识并对风险进行辅助 管理； 企业建立了风险管理制 度， 管理者能够依据风险管理条
文， 较好地执行风险管理任务。 第四级： 精确管理级。 这一
等级的主要特征就是形成可量化 的风险管理方法。
指标的设计主要依据企业风 险管理中关键风险因素和关键能 力要素的具体内容， 同时借鉴了 软 件 集 成 能 力 成 熟 度 （ CMMI） 和科兹纳项目管理成熟度 （PMMM） 两 类 发 展 较 为 成 熟 并 具 有
图 4 企业风险管理成熟度评价要素及指标结构
May 2009 Aerospace China
建立风险管理制度的意识， 风险 成功地进行了识别、 评价和控制，
的管理完全依赖管理者的个人责 并已有一些普遍被接受的经验、
任心和努力程度。
方法； 企业设置了风险管理兼职
第二级： 可重复级。 这一等 责任人， 其管理责任主要由较少
级的主要特征是安排了兼职的机 的相关管理人员自觉承担， 其他
构来进行风险管理。
进行了有意识
的识别、 评价
和控制， 还没
有形成被普遍
接受的经验、
方法； 企业没
有设置专门风
险管理责任
人， 其管理责
任由很少的相 关管理人员自
图 2 企业风险管理成熟度评价模型结构
觉承担， 其他人员没有意识也不 然比较混乱。 具体表现在： 企业在
承担风险的管理任务； 企业没有 较少的相关运营环节上， 针对风险
笔者经研究、 分析将企业风 险管理成熟度划分为五个层级， 并根据企业风险管理特点给每个 等级的定义如下：
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型（Project Management Maturity Model，简称PMMM）是指一种用于评估和提升组织项目管理能力的框架和方法。
它通过逐步提高组织的项目管理成熟度，来保证项目顺利交付、达到预期目标，并在不同组织间形成共同的项目管理标准和最佳实践。
本文将对PMMM的核心概念、发展历程以及应用案例进行探讨，旨在帮助读者全面了解和理解项目管理成熟度模型。
1. PMMM的核心概念项目管理成熟度模型的核心概念主要包括成熟度级别、关键过程领域和能力等级。
成熟度级别即项目管理的级别，通常从初级到高级划分为5个级别。
关键过程领域是围绕项目管理的核心流程展开，常见的包括项目计划、需求管理、风险管理等。
能力等级是指组织在每个关键过程领域中的绩效表现，通常以5个等级来划分，从初始级到最优级。
2. PMMM的发展历程PMMM最早由美国卡内基梅隆大学的韦斯特兰德（Mark C. Paulk）等人于1987年提出，经过多年的实践和研究，于1993年正式发布了第一个版本。
此后，PMMM不断被完善和扩展，先后发布了第2版、第3版和第4版，其中最新版为PMMM-V5。
3. PMMM的应用案例PMMM在实践中已经得到了广泛应用，并且取得了显著成效。
以某公司为例，该公司希望通过提高组织的项目管理成熟度，提升项目的交付质量和效率。
首先，该公司进行了项目管理的成熟度评估，确定了当前组织的成熟度级别和能力等级。
然后，基于评估结果，制定了具体的项目管理改进计划，并逐步落地实施。
在改进计划的支持下，公司的项目管理水平逐渐提升，项目交付的成功率显著提高，项目成本得到有效控制。
通过这一案例可以看出，PMMM作为一种评估和提升项目管理能力的方法，对于组织的项目管理能力提升具有重要意义。
综上所述，项目管理成熟度模型是一种评估和提升组织项目管理能力的重要工具。
通过对组织项目管理成熟度的评估和提升，可以有效保证项目的交付质量和效率。
RMMM计划改为RMHM计划
RMMM计划改为RMHM计划目标- 将现有的RMMM计划（Risk Mitigation, Monitoring and Management Plan，风险缓解、监控和管理计划）改为RMHM计划（Risk Management and Hazard Mitigation Plan，风险管理和灾害缓解计划）。
- 通过RMHM计划，有效减轻和管理项目中的风险和潜在的危害。
计划1. 重新评估项目风险：对项目运行的所有风险进行全面审查和重新评估。
此评估将有助于更好地理解项目中不同风险的性质和潜在影响。
重新评估项目风险：对项目运行的所有风险进行全面审查和重新评估。
此评估将有助于更好地理解项目中不同风险的性质和潜在影响。
2. 定义风险管理目标：根据重新评估的结果，明确项目的风险管理目标。
确保目标具体明确，可衡量和可追踪。
定义风险管理目标：根据重新评估的结果，明确项目的风险管理目标。
确保目标具体明确，可衡量和可追踪。
3. 制定风险管理策略：基于风险管理目标，制定适合项目需求的风险管理策略。
这些策略应包括预防、减轻、应对和监测风险的方法和措施。
制定风险管理策略：基于风险管理目标，制定适合项目需求的风险管理策略。
这些策略应包括预防、减轻、应对和监测风险的方法和措施。
4. 更新风险识别和分类：根据新的RMHM计划，重新识别和分类项目中的风险。
确保识别到的风险准确、完整，并与新的风险管理目标保持一致。
更新风险识别和分类：根据新的RMHM计划，重新识别和分类项目中的风险。
确保识别到的风险准确、完整，并与新的风险管理目标保持一致。
5. 建立灾害缓解措施：制定适当的灾害缓解措施，以减轻项目中的灾害风险和潜在危害的影响。
这些措施应考虑可行性、可持续性和效益。
建立灾害缓解措施：制定适当的灾害缓解措施，以减轻项目中的灾害风险和潜在危害的影响。
这些措施应考虑可行性、可持续性和效益。
6. 制定风险监测计划：建立有效的风险监测计划，定期对风险进行评估和监测。
成熟度管理模型
成熟度管理模型Maturity management models are frameworks that guide organizations through the process of developing and improving their capabilities in specific areas, such as project management, process improvement, or technology adoption. These models typically involve assessing the current maturity level of an organization, identifying areas for improvement, and implementing strategies to move towards a higher level of maturity.成熟度管理模型是一种框架，旨在引导组织在特定领域（如项目管理、流程改进或技术采用）中发展和提升其能力。
这些模型通常涉及评估组织的当前成熟度水平、识别改进领域，以及实施策略以实现更高水平的成熟度。
A key aspect of maturity management is the recognition that organizations typically progress through distinct stages of development, each with its own characteristics and challenges. The model provides a roadmap for organizations to navigate these stages, identifying key milestones and enabling them to plan and execute effective improvement strategies.成熟度管理的一个关键方面是认识到组织通常经历不同的发展阶段，每个阶段都有其自身的特点和挑战。
风险管理系统成熟度模型框架(编译稿子)
风险管理成熟度模型框架（编译稿）1．风险管理成熟度模型成熟度模型被很好地开发和接受，卡耐基－梅隆大学的软件工程研究院（SEI）开发了一个软件组织能力成熟度模型（CMM）和一个系统工程组织能力成熟度模型（CMMI）。
这些模型定义了增加能力和成熟度的五个等级，分别是起步（第一级）、可重复（第二级）、界定（第三级）、管理（第四级）和优化（第五级）。
每一级被清晰地定义和描述，使得组织能够在可接收范围内自我评估。
认识到自身的CMM等级，组织能够清晰地设定改进目标，瞄准下一能力和成熟度等级。
尽管SEI CMMI很好地建立，但其应用受限于总体的扩散能力。
充分应用CMMI模型（包括一个风险管理成熟度模型）需要巨量的资源和整个系统工程流程的一体化。
本报告概述的RMMM特别地关注风险管理，并提供一个比正式的CMMI评估更容易实现的不太正式的方法，一个一般性的专注风险的成熟度模型。
试图为希望执行正式的风险流程或者改进其现有方法的组织提供帮助。
它应该适用于任何行业、政府或商业部门的各种项目和组织。
RMMM被设计为一种诊断工具而不是一个用于执行的常规模型。
如果组织期望使用成熟度模型，作者建议或者使用EIA/IS-731.1或者使用CMMI-SE/SW于管理系统。
RMMM包括估计成熟度的四个等级，与其他模型等级比较如下表所示：RMMM提供了一个框架，允许组织以成熟度的四个标准等级为基准开展风险管理，并概述了过渡到下一等级的必要的活动。
在此描述的风险管理成熟度模型（RMMM）为那些希望发展或改善他们的风险管理方法、并为增进其风险成熟度开发行动计划的组织提供了清晰的指引。
概要描述了四个RMMM等级，随后是对当前等级的诊断的指引，而且还讨论了发展到下一成熟度等级的战略。
2．风险管理成熟度模型框架组织风险管理流程的成熟度可被分组，从完全无正式流程到风险管理充分整合组织的所有方面。
为了表达这一点，本报告中描述的风险管理成熟度模型（RMMM）提供了四个标准等级的风险成熟度（如图一）。
德勤风险管理成熟度模型
和授权， 很有限
个人
考评和
险容忍
并向下
地将风
的风
激励机
度
传达
险和战
险意
制相联 企业层 常规的
略联系
识、能
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风险评
起来
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风险模
险监督、
估
不同的
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评价和 关键风
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报告
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系
和最佳 培训
事会沟 由专家
实践的 对于不
通
对不利
对标
利事件 执行委
事件作
可持续
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德勤企业风险管理成熟度模型（风险智能模型）
1. 风 险 治 理
V. 风 险 智 VI. 系统型 III. 自 上 而 II. 松散型 I. 无 意 识
能型
下型
型
纳入决 企业中 确立了 不关注 偶尔、
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风险管
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与绩效 明确风
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险建立
制
是定性
了互相
主动
的分析
独立的
被动
角色
公司上下对于风险有统一的认识，包括价值维护和价值创造
公司上下应用统一的风险管理框架，该框架符合适当的标准
公司清晰地定义了有关风险管理的重要角色、职责和授权
公司治理层对风险管理进行适当的监督
(完整版)风险管理能力成熟度模型
风险管理能力成熟度模型1、目的：通过模型的使用，使咨询顾问对企业的风险管理现状进行评估和经过风险管理咨询改进后的风险管理能力成熟度进行预测，作为形成风险管理能力成熟评估报告及风险管理解决方案的有效工具。
2、应用阶段：风险管理评估、风险管理解决方案设计和实施阶段。
3、方法：风险管理六要素模型、成熟度模型与对标管理模型相结合4、工作步骤:风险管理咨询项目实施前一—风险管理能力成熟度评估风险管理咨询项目实施中一对标工作风险管理咨询项目解决方案设计和实施后一一风险管理能力减熟度评估预测5、工具：风险管理能力成熟度模型5.1风险管理咨询实施前一一风险管理能力成熟度现状评估模型业务政策业务流程人员及组织管理层报模型及假系统及数风险管理六要素5.1.1指标说明 5.1.1.1纵向指标纵向分为五个阶段，表示成熟度总体实现的方式，说明每个阶段 的特性。
5.1.1.1.1初始阶段特点：遇到事情是特立特办的，没有归纳总结过 程，没有沉淀，必须向领导请示的状态，造成内耗较大。
国企这种情 况较少，私企较多。
5.1.1.1.2 可重复状态：已经有相应的办事流程，对可重复的事项有 运作流程。
特殊事项才需要领导层判断。
5.1.1.1.3 确定阶段：有标准和思考方向，以便不断摸索（有以前经 验的沉淀）。
通过政策流程标准使其固化。
最佳实现A -国际同行业一般水平AM -1*5 2*5 3*5 4*5 5*5 6*5 1*42*4 3*44*4 5*4 6*4 42*33* 34*35*36*31* 2 2£L4*25*21* 12*1si14*1 5*16'1目前状态优化阶段管理阶段 确定阶段可重复阶段 初始阶段5.1.1.1.4 管理阶段：处于这个阶段公司的较少，需要把管理量化。
（比如在IBM 有一些要把管理的要素量化，但前提是要固化，有标准、有流程、有数据、有系统、有素材），提出量化管理思想（从数字角度有说明，使领导容易把控），但不是绝对的量化。
基于IPRMM模型的国际工程项目风险管理成熟度
基于 IPRMM模型的国际工程项目风险管理成熟度摘要：文章分析了成熟度管理研究现状，在此基础上讲解了IPRMM模型的构建情况，望可以为有关人员提供到一定的参考和帮助。
关键字：国际工程项目；IPRMM模型；风险成熟度；信度检验；风险管理1、前言在当前经济水平不断发展的背景下，使得国际工程项目逐渐变得多元化和复杂化，导致其中存在的风险存在于各方面。
为此有关人员应当要对风险有着一个清晰的认知，才能够有效进行风险管理。
2、成熟度管理现状为可以使国际工程公司能够了解其风险管理的优势和缺点，有效的提高到了其的风险管理水平，当前我国越来越多的研究将侧重于风险管理成熟度模型。
管理层的管理成熟意味着组织在国际工程中实施风险管理流程因此，按照预定目标和条件，需要比较和分析风险管理成熟度模型，建立合适的风险管理成熟度模型国际工程项目，并有效的确定到了道德模型结构，最终可以实现到理想的评价效果，软件能力成熟模型CMM模型最初由Carnegie Mellon University提出。
为可以有效的提高到了其的软件管理和开发能力，该模型有着特征，动态和标准化的软件开发管理组织，使得该模型得到改善。
之后，研究人员将专注于改善组织和管理能力。
每个模型将关注不同的方向，但它们在模型结构和功能上有一些共同的规则。
CMM模型的结构包括四个部分，即五个成熟度水平，共同特征和关键实践。
它可以分解到初始级别的下一个级别以分解特定的关键练习过程。
每个进程包含许多常见功能。
为可以指导本组织在关键过程中，OPM3模型旨在提高组织的项目管理效率和战略实施。
经过两个阶段，2008年提出了第二个OPM3模型。
该结构基本完美，成熟度分为四个级别：标准级，可测量的水平，可控和持续改进。
其结构是一种三维模型，由四个基本流程，管理范围和项目管理组成。
内容认为实现路径得到改善，这一整体结构扩展到项目和项目团队管理水平，使组织管理水平的评估是自然的，可以直观地反映组织的管理水平。
数据安全风险治理成熟度评价模型
数据安全风险治理成熟度评价模型
随着互联网日新月异的发展，网络上的数据传输量越来越大，同时也暴露出了无法避免的安全风险。
数据安全的风险控制变得更加重要。
针对数据安全风险管理的成熟度模型，可以有效地帮助企业及时发现并解决可能存在的安全风险。
首先，为什么我们需要考虑数据安全风险治理成熟度模型？因为网络安全风险是指企业由于信息系统或网络存在缺陷而可能面临的
损失收益风险。
企业应努力认真识别端到端的安全漏洞，确保系统和数据的安全完整性。
其次，数据安全风险治理成熟度模型的应用可以帮助企业查明可能存在的安全风险，减少风险扩散，减少非故意攻击所造成的损失。
同时，模型也可以帮助管理者提出相应的财务保护计划，以防止影响企业经济利益的潜在风险，并且通过评估过程，可以及时更新安全策略，使企业更加全面地控制风险。
此外，数据安全风险治理成熟度模型还可以提供给企业一套标准的评估方案，以确保数据安全风险治理工作的有效性，帮助企业根据自身实际情况制定和部署符合实际的安全策略。
需要指出的是，数据安全风险治理成熟度模型的准确性非常重要。
从模型的细节到最终的数据安全风险管理方案，都要慎重考虑，确保精准推断和准确结果。
同时，管理者也要定期跟踪和评估模型，以确保根据新信息及时更新模型，并及时发现及时处理新出现的安全隐患。
最后，数据安全风险治理成熟度模型有助于企业及时发现并解决
可能存在的安全风险。
它可以为企业提供一个可操作的数据安全风险治理框架，帮助企业全面控制风险，提高安全保障水平，以便确保企业实施数据安全管理的成功。
风险管理成熟度评价模型
国资委风险管理要素 相关证据 对标分析
得分
-
级别
评价标准
第一层级-初步建立 1.1-公司未设定关键风险指标（KRIs），或仅针对一些
阶段
特定业务单元设定
2.1-不同的业务单元的关键风险指标之间不存在联系
3.1-公司未设定关键风险指标的标准
第二层级-流程规范 1.2-公司针对核心业务设定关键风险指标
阶段
2.2-不同业务单元（主要为核心业务）的关键风险指标
之间存在部分联系
第三层级-制度规范 1.3-公司针对所有业务设定明确的关键风险指标 阶段
2.3- 不 同 的 业 务 单 元 在 其 职 责 范 围 内 监 控 关 键 风 险 指 标，但不同业务的关键风险指标在公司范围内不存在有 效3.的2-联公系司设定了关键风险指标的标准，业务单元的关键风险指标在公司范围内存在持
阶段
续有效的联系，但未在公司范围内持续监控和报告关键
风3.险3-指公标司设定关键风险指标的标准时考虑了行业标杆公
司的最佳实践，标准得到持续应用
4.1-公司未对关键风险指标按照优先次序进行排序
第五层级-全面优化 2.5-公司设定的关键风险指标能够完全与经营业绩融合
1.9 关键风险指标 关注要点：
﹒公司现有的关键风 险指标主要包括哪 些；
﹒公司的关键风险指标主要在哪些部门/业务使用，如何监管各部门/业务的关 键风险指标；
﹒公司的关键风险指标是否有优先次序，如何设定关键风险指标标准，设定时 是否考虑了行业标准；
﹒公司如何对关键风
险指标进行监督、报 告，监督、报告流程 是否有效执行；
阶段
到一起进行考核，公司范围内制定了有效的监督、整合
和报告公司关键风险指标的机制或流程
风险管理与安全成熟度模型讲解(ppt 89页)
表20-1 安全成熟度能力级别
安全成熟度能力级别 无效力（50%）
需要改进（65%） 合适（85%）
极好（超过100%）
说明
第20章 安全认证和评估
20.1 风险管理 20.2 安全成熟度模型 20.3 威胁 20.4 安全评估方法 20.5 安全评估准则 20.6 本章小结 习题
针对内部和外部的攻击所采用的安全体系结构的能 力需要认证和评估。技术在不断变化，新的应用正 在开发，新的平台正在加到非军事区（DMZ）， 额外的端口正在加进防火墙。由于竞争，很多应用 在市场的生存时间越来越短，软件开发生命周期中 的测试和质量保证正在忽略。很多大的组织甚至没 有一个完全的目录，将计算机、网络设备以及在网 络上的各个应用编制进去，而只是将这些组件独自 地进行配置。由于没有将安全测试作为软件质量保 证的一个组成部分，应用的漏洞（脆弱性）不断发 生。
风险评估对漏洞和威胁的可能性进行检查，并考虑 事故造成的可能影响。威胁的水平决定于攻击者的 动机、知识和能力。大部分内部人员不大可能使用 黑客工具，然而十分熟悉网上的应用，可以删除文 件、引起某些物理损坏，甚至是逻辑炸弹等。
漏洞水平和保护组织资产的安全体系结构的能力正 相反。如果安全控制弱，那么暴露的水平高，随之 发生事故灾难的机率也大。对数据、资源的漏洞及 其利用的可能性取决于以下属性，且很难预测：资 产的价值、对对手的吸引力、技术的变更、网络和 处理器的速度、软件的缺陷等。
描述威胁和漏洞最好的方法是根据对经营业务的影 响描述。此外，对特殊风险的评估影响还和不确定 性相联系，也依赖于暴露的水平。所有这些因素对 正确地预测具有很大的不确定性，因此安全的计划 和认证是十分困难的。图20.1表示了风险评估的方 法。
风险成熟度模型
风险成熟度模型引言概述：风险成熟度模型是企业风险管理的重要工具，它通过评估和度量企业风险管理的成熟度，匡助企业识别和应对潜在的风险。
本文将介绍风险成熟度模型的定义、作用以及实施步骤，并详细阐述其五个关键部份。
一、风险成熟度模型的定义1.1 风险成熟度模型是什么？风险成熟度模型是一种用于评估和度量企业风险管理成熟度的工具。
它通过对企业风险管理的各个方面进行评估，匡助企业了解其风险管理的现状，并提供改进建议。
1.2 风险成熟度模型的作用风险成熟度模型可以匡助企业：- 评估风险管理的现状：通过对企业风险管理的各个方面进行评估，了解企业的风险管理水平。
- 发现潜在风险：通过评估，发现企业可能存在的风险，及时采取措施进行应对。
- 提供改进建议：根据评估结果，为企业提供改进风险管理的建议，提升整体风险管理水平。
1.3 风险成熟度模型的实施步骤风险成熟度模型的实施包括以下步骤：- 确定评估目标：明确评估的目标和范围，确定评估的重点和关注点。
- 采集数据：采集与风险管理相关的数据，包括政策、流程、文档等。
- 进行评估：根据风险成熟度模型，对企业的风险管理进行评估，分析现状并得出评估结果。
- 提供改进建议：根据评估结果，为企业提供改进风险管理的建议。
- 实施改进措施：根据改进建议，制定并实施相应的风险管理改进措施。
- 监控和持续改进：定期监控和评估风险管理的成果，进行持续改进。
二、风险管理策略2.1 风险管理策略的制定企业应制定适合自身的风险管理策略，包括确定风险承受能力、制定风险管理政策和目标等。
风险管理策略应与企业的战略目标相一致。
2.2 风险识别与评估企业应建立有效的风险识别和评估机制，通过采集信息、分析数据等手段，识别和评估潜在风险。
评估结果应包括风险的概率、影响程度和优先级等指标。
2.3 风险应对与控制企业应制定相应的风险应对和控制措施，包括风险避免、减轻、转移和接受等策略。
同时，应建立有效的风险监控机制，及时发现和应对风险的变化。
流程管理成熟度模型
流程管理成熟度模型一、概述流程管理成熟度模型（Process Maturity Model，PMM）是一种用于评估组织流程管理成熟度的模型。
该模型由美国软件工程研究所（SEI）于20世纪80年代初提出，旨在帮助组织改进其流程管理能力，从而提高产品和服务质量、降低成本和风险。
二、PMM的五个级别PMM分为五个级别，每个级别描述了组织在流程管理方面的不同成熟度水平。
这五个级别分别是：1. 初始级别（Level 1 - Initial）：此时，组织没有明确定义的过程，也没有能够重复使用的过程资产。
2. 可重复级别（Level 2 - Repeatable）：此时，组织已经开始定义并记录它们的过程，并且有了一些可重复使用的过程资产。
3. 定义级别（Level 3 - Defined）：此时，组织已经完全定义了它们的过程，并且这些过程被广泛使用和理解。
4. 管理级别（Level 4 - Managed）：此时，组织已经开始对其过程进行监测和测量，并且已经实现了一定的数据分析和控制。
5. 优化级别（Level 5 - Optimizing）：此时，组织已经实现了对其过程的持续改进，并且已经建立了一种能够快速响应变化和需求的文化。
三、PMM的实施步骤1. 评估组织流程在实施PMM之前，首先需要评估组织当前的流程管理成熟度水平。
这可以通过对组织的过程进行分析和评估来完成。
评估结果应该能够帮助组织确定其当前流程管理成熟度水平，并为后续改进工作提供指导。
2. 制定改进计划在评估完组织的流程管理成熟度后，接下来需要制定一个改进计划。
这个计划应该包括以下几个方面：- 确定目标：明确希望达到的流程管理成熟度级别。
- 制定时间表：制定一个具有可行性的时间表，以确保计划能够按时完成。
- 确定资源：确定所需资源（人员、技术、财务等）以支持计划实施。
- 制定具体措施：制定一系列具体可行的措施以提升流程管理成熟度水平，例如优化业务流程、培训员工、引入新技术等。
企业风险管理成熟度评价_上_ (1)
·24·
中国航天 2009 年第 4 期
来对软件开发过程进行持续改 进。
2. Bootstrap Bootstrap 是 欧 洲 共 同 体 委 员 会 （ CEC） 从 欧 洲 需 求 去 改 进 SEI-CMM 的内容所设计出来 的另一个软件过程模型， 其主 要特点是把软件过程区分为 “组织”、 “方法” 与 “技术” 三大类， 而其评估的方法则改 成以个别 “过程属性” 为主， 这里的过程属性可以看成类似 于 CMM 中的关键过程领域， 其 中每一个过程属性分成 4 个层 次。 此模型采用不同内容的问 卷设计， 将组织与项目分开来 评估， 组织或个别项目可依过 程属性逐步往上层去改进。 （二） 项目管理成熟度模型 在经济全球化的环境中， 组 织的项目管理能力和水平成了在 激烈竞争中谋求发展的重要战略 优势。 近年来， 各种项目管理成 熟度模型相继推出， 向组织提供 了丰富的项目管理知识， 并给出 了对照标准作为组织自我评估的 工具， 以确定组织的当前状况， 制定改进计划。 项目管理成熟度模型的要素 包括改进的内容和改进的步骤。 使用该模型的用户需要知道自己 现在所处的状态， 还必须要知道 实现改进的路线图。 项目管理成熟度模型由项目 管理能力和相应的结果、 评估能 力的方法以及提升能力的顺序三 个部分组成。 1. 组织项目管理成熟度模型 组织项目管理成熟度模型 （ OPM3） 是 美 国 项 目 管 理 学 会 （ PMI） 从 1998 到 2003 年 开 发 的组织项目管理成熟度模型标
和成熟度等级两大理论， 象， 具体指标少， 项目驱动型组织
评价标准严格
可操作性差
OPM3 综合性强， 覆盖面广 针对性不强
适用所有项目管理 领域
目前国内外各种具有典型 代表性的成熟度模型通常都是 结合某一学科理论或行业领域 的 发 展 而 构 建 ， 多 以 CMM 模 型为架构开发的获取或提高某 种期待能力、 水平的成熟度模 型。
数据安全风险治理成熟度评价模型
数据安全风险治理成熟度评价模型随着网络科技、信息科技快速发展，人们在网络空间里活动越来越多，网络安全问题也变得日益突出。
数据安全属于信息安全的重要组成部分，它的发展已经进入到一个新的阶段，即从完成数据保护到实现数据安全核心技术的发展。
然而，数据安全风险治理的成熟度却常常被忽视，致使数据安全管理的落实程度有待加强。
在这种背景下，建立一个完善的数据安全风险治理成熟度评价模型，对于指导企业组织完善数据安全管理，提升企业整体安全能力具有重要意义。
本文首先从理论上阐述了数据安全风险治理的定义，分析了历史背景下的数据安全风险识别的重要性，明确了数据安全风险治理的成熟度评价存在的目的、意义和内容；然后，在此基础上，从多个方面探讨了形成数据安全风险治理成熟度评价模型应该兼顾哪些因素，设计出了一个适用于现代商业环境的、完善有效的数据安全风险治理成熟度评价模型，并对其进行了细化完善；最后，本文以实际案例进行说明，以验证模型的有效性和可行性。
首先，从定义的角度，数据安全风险治理是控制组织在访问、使用、存储和传输数据时可能遇到的安全风险的综合过程，它的主要目的是确保组织的数据安全。
从历史的角度，伴随着数据安全技术的发展，人们意识到数据安全风险需要更加可控、安全，因此，关于数据安全风险识别、评估和治理的日益重视和发展越来越明显。
在数据安全风险治理成熟度评价中，应当考虑数据安全管理流程、网络安全和应用安全技术、控制措施及安全管理策略等方面因素，从业务流程、应用本身、企业文化、组织有效性等角度进行评估，形成一个完整的数据安全风险治理成熟度评价模型。
该模型一般包括一系列成熟度指标，该指标从基础架构、流程管理、安全管理、控制措施、安全支撑、企业安全文化和组织有效性等多个角度来衡量数据安全风险治理的成熟度，并提供一个可行的评价方案，以实现安全风险及时有效的识别、评估和控制，最终形成一个安全治理系统，以实现预防和数据安全的确保。
在具体的实施过程中，应当按照数据安全风险治理成熟度评价模型的要求，评估组织的数据安全风险治理管理能力，及时了解组织内部缺陷，形成一个安全和完善的数据安全风险治理体系。
(完整版)风险管理能力成熟度模型
风险管理能力成熟度模型1、目的：通过模型的使用，使咨询顾问对企业的风险管理现状进行评估和经过风险管理咨询改进后的风险管理能力成熟度进行预测，作为形成风险管理能力成熟评估报告及风险管理解决方案的有效工具。
2、应用阶段：风险管理评估、风险管理解决方案设计和实施阶段。
3、方法：风险管理六要素模型、成熟度模型与对标管理模型相结合。
4、工作步骤：5、工具：风险管理能力成熟度模型5.1风险管理咨询实施前——风险管理能力成熟度现状评估模型5.1.1指标说明 5.1.1.1纵向指标纵向分为五个阶段，表示成熟度总体实现的方式，说明每个阶段的特性。
5.1.1.1.1初始阶段特点：遇到事情是特立特办的，没有归纳总结过程，没有沉淀，必须向领导请示的状态，造成内耗较大。
国企这种情况较少，私企较多。
5.1.1.1.2可重复状态：已经有相应的办事流程，对可重复的事项有运作流程。
特殊事项才需要领导层判断。
5.1.1.1.3确定阶段：有标准和思考方向，以便不断摸索（有以前经验的沉淀）。
通过政策流程标准使其固化。
风险管理成熟度能力风险管理六要素优化阶段管理阶段确定阶段可重复阶段初始阶段平5.1.1.1.4管理阶段：处于这个阶段公司的较少，需要把管理量化。
（比如在IBM有一些要把管理的要素量化，但前提是要固化，有标准、有流程、有数据、有系统、有素材），提出量化管理思想（从数字角度有说明，使领导容易把控），但不是绝对的量化。
5.1.1.1.5优化阶段：在合理收益前提下，在可接受风险情况下，帮助企业管风险，提高企业效率。
通过风险管理的持续改进，不断自我推进，自我改善，形成良性循环。
更以风险为导向，去做许多事情。
5.1.1.2横向指标分为六要素，是分解过程，有相互关系说明，按事务来分，把业务分解为六部分。
5.1.1.2.1业务及政策：有总体目标，必然要有相关政策制度，明确制度与流程的关系。
5.1.1.2.2业务流程：制度要有流程这个载体，制度表单化，表单流程化才能把制度落实下来5.1.1.2.3人员及组织结构：业务流程要有人来实现，因此要有相关人员及组织结构（落实到组织、部门、岗位、人）组织架构本身对人员有影响（结构能体现人员设置是否重叠）5.1.1.2.4管理层报告：要通过一定的报送方式（管理报告）才能让管理层了解（表单）运营情况（规划报告、总结报告等）5.1.1.2.5模型及假设：报告蕴含某些方法和模型，才能保证结论。
企业全面风险管理成熟度模型研究
企业全面风险管理成熟度模型研究企业全面风险管理成熟度模型研究内容摘要：伴随着世界经济一体化以及竞争全球化的程度越来越高，企业在日常经营中所处的环境发生了重大变化，所面临的风险及各种不确定性因素也越来越多，有效发现及应对风险成为现代企业科学化管理的重要内容。
传统的风险管理模式分散而且独立，难以适应当前企业风险管理的发展需要，本文围绕企业全面风险管理，介绍了风险管理成熟度模型，并将此引入到企业风险管理体系中，在分析了风险管理智能模型等相关模型的优缺点之后，构建了企业全面风险管理成熟度模型及相应的指标评价体系。
关键词：企业全面风险管理成熟度模型相关概述进入新世纪，我国经济迅猛发展，社会主义市场经济体系不断完善，同时世界经济一体化和经济知识化、信息化趋势日趋明显，在这种情况下，企业的发展环境有了较大变动，面临的不确定性因素及风险因素日益增多。
同时随着金融危机对全球经济造成的持续深刻影响和我国经济社会发展之间协调性的不断增强，我国企业所面临的机会和挑战并存。
正是在这一大背景之下，企业有必要进一步强化自身风险管理水平，提高风险管理意识，有效解决企业发展中所面临的风险因素，减少营运风险对企业的影响，保障企业健康持续发展。
当前，我国企业在风险管理方面的经验不足，许多风险管理理论尚没有完全普及。
调查发现，企业在日常的风险管理中主要重视运营风险、市场风险以及财务风险等相关的传统风险因素，对于法律风险以及战略风险等非传统风险关注相对较少，企业管理者对于风险管理的流程，如风险规划、风险识别、风险评估、风险评价、风险应对以及风险监控等认识相对清晰，具有一定的认知。
企业的关注重点都放在减少企业重大风险带来的损失以及强化企业对自身各个项目的监管等环节。
这在一定程度上也反映了部分企业在风险管理中缺少对管理重点的有效认知。
企业全面风险管理的实践分析部分企业的风险管理机构存在兼职现象，缺少明确的风险管理责任人，缺少健全完善的风险管理机构，这在一定程度上削弱了企业的风险管理效率及风险管理效益。