《奈飞文化手册》读后感

《奈飞文化手册》读后感

经读《奈飞文化手册》，细细琢磨、反复对照，有了许多贴合岗位的启发。《手册》提到奈飞把公司比喻成球队，而不是家庭。球队的目的是要取得胜利，能否赢得比赛是衡量球队成功的唯一标准。营销团队更应该是战狼之队，成功组织每一次捕猎，创造更大的市场生存空间，是终极目标。发挥每位战士之长，团队成员协同合作，建设确保合作能高效低耗进行的文化，是作为总监的职责。以下几方面尤其值得重点关注：

首先只招“成年人”，拒绝“职场巨婴”。相信员工是一个有能力安排好工作和休假的成年人。成年人不会只是抱怨问题，而是会自己动手解决问题。成年人懂得纪律、规则的重要性。好的房地产营销团队必然是能够获取客户足够信任的团队，客户对营销人员所具备的专业素养有充足信心，而这一专业性必须由一支“成年人”队伍来实现。

其次要让团队每个人都理解公司的业务。就是情景管理，而非控制。尽量告知他所处的环境中的所有信息，然后由他来判断怎样行动是最合理的。让团队每个人知道自己的信息环境、知道自己在干什么，很重要。营销人员日常工作中大量独立面向客户的情形，情景管理能力的锻炼显得尤其重要，基础工作的准备习惯和随机应变的能力将在综合能力中显得尤为重要。

再次要面向未来，思考自己需要什么样的团队成员。员工的成长，只能由自己负责，管理者不要把自己当成是员工的职业规划者。建立更具流动性的团队带来的好处是双向的。如果说技能与素质是达成任务效果的一个个基数的话，职业目标的清晰程度和工作的主动性程度将是达成任务效果的各基数和背后的一个倍数，每一项工作都引领其走近职业目标，其成功感、收获感也将更为强烈。

还应注意团队成员与岗位应该是高度匹配，而不仅仅是匹配。如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要

跟他说再见。工作的幸福感，应该来自和优秀的同事一起解决问题，创造出让用户满意的产品或服务。现实中一个团队的长期存能力低配的人员，并不单只会拉低团队的平均水平，更可能发生的情况是：使得团队逐步趋向最弱一环的水平。长期存在能力高配人员同样有问题，团队大多数人员长期疲于奔命，幸福感不足。“不求最好，只求最对”的说法在这里同样适用。

最后当然也是最受关注的：薪酬。《手册》提出支付市场最高薪酬是高绩效企业文化的核心。如果员工是卓越的，那么他们就值得卓越的报酬。要让产品、服务在市场上同类品中以最低价提供给用户，要支付给人才以同类企业中最高价。高薪激发动能这个很容易理解，但这应该是控制在企业能力范围以内，不可陷入盲目非理性的高报酬，可应用复合型的薪酬福利模式提供给团队成员，多层次、多维度提升其对团队的认同感、保持面向外部的自信感。

对于营销团队来说，总监的角色并不是指令者，而是引路人、是布道者。对于团队成员而言，这里并不仅是完成任务获取薪水的地方，这里是每一位成员的成长平台。作为房地产营销总监，不仅要踏实做好团队持续奋进过程中擂鼓者的角色，还要主动担任起团队成员自觉成长的引路人，更需要具备一名困境中突出重围的破局者应有之力。