管理评估：概念与方法[复斯管理]
管理职责中的评估与改进的方法和技巧
管理职责中的评估与改进的方法和技巧在现代社会中，管理者扮演着至关重要的角色。
他们负责组织和协调各项工作，确保团队的高效运转和目标的顺利实现。
然而，管理工作并非一成不变的，随着时间的推移和环境的变化，管理者需要不断评估和改进自己的职责和方法。
本文将探讨管理职责中的评估与改进的方法和技巧，帮助管理者更好地应对挑战。
首先，管理者应该定期进行自我评估。
自我评估是管理者了解自己在工作中的表现和能力的重要手段。
通过反思和总结，管理者可以发现自己的优势和不足之处，并采取相应的改进措施。
例如，管理者可以问自己以下问题：我在团队中的领导能力如何？我在决策和问题解决方面的表现如何？我与员工的沟通和协作是否良好？通过这些问题的思考和回答，管理者可以发现自己的潜在问题，并制定改进计划。
其次，管理者可以通过员工反馈来评估自己的管理效果。
员工是管理者的重要合作伙伴，他们对管理者的工作表现有着独特的观察和体验。
管理者可以通过定期的员工调查或一对一的面谈，听取员工对自己的评价和建议。
这种反馈可以帮助管理者了解自己在员工心目中的形象和影响力，并发现自己在管理过程中可能存在的问题。
同时，管理者还可以借此机会与员工进行深入的沟通，增强团队的凝聚力和合作性。
此外，管理者还可以借鉴他人的经验和智慧来改进自己的管理方法。
管理领域有着丰富的理论和实践经验，管理者可以通过阅读相关书籍、参加培训课程或与其他管理者交流，获取更多的知识和技巧。
例如，管理者可以学习如何制定明确的目标和计划，如何有效地分配资源和任务，如何激励和激发员工的潜力等。
通过学习和借鉴他人的经验，管理者可以不断提升自己的管理水平，更好地应对职责中的挑战。
最后，管理者应该注重反思和持续改进。
管理工作是一个不断学习和成长的过程，管理者需要时刻保持警觉和敏感，及时发现问题并采取行动。
在工作中，管理者可以定期进行回顾和总结，分析自己的成功和失败，寻找改进的空间和机会。
同时，管理者还应该关注行业和市场的变化，及时调整自己的管理方法和策略。
管理制度的评估与优化方法分享
管理制度的评估与优化方法分享一、背景介绍管理制度是企业正常运转的重要保障，它规范了员工的行为和责任，确保了组织的高效运作。
然而，随着时代的不断发展和企业环境的变化，传统的管理制度可能面临适应性不足的问题。
因此，评估和优化管理制度显得尤为重要。
二、评估管理制度评估管理制度的目的是了解当前制度的运行情况、存在的问题以及改进的方向。
以下是几种常见的评估方法：1.问卷调查：通过发放问卷，征求员工对管理制度的意见和建议。
问卷应涵盖方方面面的内容，如规章制度的合理性、执行状况、存在的问题等。
通过分析问卷结果，可以发现问题所在，有针对性地改进制度。
2.员工访谈：与员工面对面交流，了解他们对管理制度的看法和体验。
通过听取员工的意见，可以发现制度中的瑕疵和不足之处。
同时，员工访谈也是建立良好沟通关系的机会，有助于提高员工的参与度和归属感。
3.数据分析：通过搜集和分析与管理制度相关的数据，如绩效考核数据、违规情况统计等，可以客观地评估制度的有效性和执行情况。
数据分析既能揭示制度存在的问题，又能为决策提供依据。
三、制度优化方法优化管理制度旨在提升组织的效率和员工的满意度。
以下是几种常见的优化方法：1.统一标准：制定一系列规范统一的管理标准和流程，确保各个部门和岗位在执行制度时有明确的依据。
统一标准有助于减少决策的随意性和主观性，提高管理的一致性和公正性。
2.弹性管理：在规定的范围内，给予员工一定的自主决策权。
灵活的管理制度能够激发员工的创造力和主动性，同时也提高了组织对外部变化的适应能力。
3.建立反馈机制：建立员工对管理制度的反馈机制，如投诉通道、建议箱等。
及时获取员工的意见和建议，对于改进制度和解决问题至关重要。
4.持续培训：为员工提供相关的培训和学习机会，使其了解和适应管理制度的变化。
持续培训不仅可以提高员工的专业能力，还可以增强员工对新制度的接受度和执行力。
5.信息技术的应用：利用信息技术手段，如人力资源管理系统、绩效考核软件等，进行管理制度的数字化和自动化。
企业管理制度的评估与改进的方法
企业管理制度的评估与改进的方法随着现代企业竞争的加剧，有效的企业管理制度成为企业成功的关键因素之一。
然而，企业管理制度也需要不断评估和改进，以适应不断变化的市场环境和业务需求。
本文将介绍几种企业管理制度评估与改进的方法，帮助企业提升管理效能。
一、评估方法1. 制度绩效评估制度绩效评估是评估企业管理制度有效性的重要方法。
通过对制度执行情况、制度的可操作性和实施结果进行定量和定性分析，可以评估制度对组织业绩的影响。
常用的评估指标包括执行情况、执行效果、成本效益、员工满意度等。
2. 员工反馈调查员工反馈调查是获取员工对企业管理制度的真实感受和建议的重要途径。
通过问卷调查或面谈等方式，了解员工对制度的理解程度、协调性、可操作性等，以及他们对制度的满意度和改进建议。
同时，重视员工反馈，建立开放的沟通机制，有助于增加员工的参与感和对制度的认同度。
3. 外部专家评估请外部专家进行评估，可以提供客观中立的视角，发现企业管理制度存在的问题和改进的潜力。
外部专家可以通过对比行业最佳实践、与企业制度之间的差距，为企业提供专业的建议和指导。
二、改进方法1. 导入新技术随着信息化的快速发展，企业可以采用新技术来改进管理制度。
例如，引入企业资源计划（ERP）系统，可以优化企业内部流程，提高管理效率；采用在线协作工具，可以加强团队合作和信息共享；利用大数据分析，可以更好地监控和预测业务运营情况。
2. 不断培训与发展企业应重视员工的培训与发展，提高员工对管理制度的理解和应用能力。
通过内部培训、外部学习资源等方式，加强员工的专业知识和技能，提升其对管理制度的执行力和创新能力。
3. 持续改进机制建立持续改进机制是促进企业管理制度进步的关键。
企业可以建立评估反馈和复盘机制，及时总结制度执行中的问题和经验教训，并制定改进计划。
同时，建立一个有效的监控和跟踪体系，及时发现并纠正制度执行中的偏差，确保持续改进的推进。
4. 借鉴最佳实践关注行业内外的最佳实践，借鉴先进企业的成功经验，可以为企业管理制度的改进提供宝贵的借鉴和启示。
管理评估的度量标准
管理评估的度量标准管理评估是企业管理中非常重要的部分，它能够帮助企业全面了解自身的情况，找到不足之处并制定对策。
而要完成一个成功的管理评估，必须要有清晰的度量标准。
本文将从管理评估的概念、意义和流程等多个方面，详细阐述管理评估的度量标准。
管理评估的概念与意义管理评估是企业常用的一种管理手段，它是对企业管理现状进行评估，并通过比较目标管理与实际执行情况之间的差距，从而找出存在的问题，为改进管理和提高管理水平提供依据。
管理评估一方面可以检验管理者的决策是否正确，另一方面也可以为企业的改进和发展提供一定方向。
因此，管理评估是企业管理的重要环节，它能够全面反映出企业的管理状况，帮助企业发现和解决问题，进而提升企业整体竞争力。
管理评估的流程管理评估的流程一般分为以下几个环节：第一步，确定评估目标。
评估目标是整个评估的基础，必须要准确、具体、可衡量。
评估目标的确定需要考虑企业的发展战略和目标，同时结合市场环境及行业发展趋势等多个方面。
第二步，收集评估数据。
评估数据是评估的基础，数据收集应该具有准确性、全面性和真实性。
数据来源包括企业内部和外部，比如员工问卷、财务报表、市场分析、行业报告等等。
第三步，分析评估数据。
对收集的数据进行分类、比较、分析和细化，并将数据转化为可视化的形式，通过图表的形式展示出来。
第四步，确定评估结果。
通过对数据的分析和综合考虑，可以对企业的各个方面进行评估，评估结果应该客观、准确、可靠、可信。
第五步，提出改进建议。
通过对评估结果的分析，可以确定当前存在的问题，并针对性地提出改进建议，以解决问题并提高企业整体管理水平。
度量标准是管理评估中很重要的一环，它能够帮助企业确定评估目标和衡量评估结果。
以下是三个常用的度量标准：1. 成本效益比成本效益比是评价投资效果的重要标准。
在管理评估中，成本效益比也用于衡量投资与产出之间的量化关系，从而确定企业项目的投资回报率。
通常情况下，成本效益比应该高于1，表示项目的投资产出比较合理。
管理制度的评估与调整方法
管理制度的评估与调整方法在现代企业中，管理制度评估以及调整是非常重要的一环，特别是在快速变化的环境下。
因此，本文将探讨管理制度评估和调整的方法。
一、管理制度评估方法管理制度评估是一种全面的系统性方法，用于检验已有的管制度，以确定它们是否能够满足企业运营和业务发展的需要。
这里介绍几个重要的评估方法。
1. 全面评估全面评估方法是最常用的评估方式之一，用于检查管制度是否符合公司的目标和目标。
这种方法涉及了一个行政层面的评估，包括人员、设备、数据和流程。
全面评估可以确保所有方面的管制成果得以检验，从而发现其中的问题和不足，以便在必要时进行调整和优化。
2. 模拟评估模拟评估就是用模拟的方式来评估管制度是否可以有效解决实际业务的问题，这是一种实验性的方法。
这种方法使用虚拟现实技术来展现出来一个实际情况，以此来评估已有管制制度的有效性。
不仅可以预测管制度对实际业务运营的影响，还可以发现制度的不足，以便对其进行改进和调整。
3. 质量管理体系评估质量管理体系(LQMS)评估是一种评估管制制度效能的重要方法，它检验制度是否过时、缺乏透明度和明确的指导性。
LQMS评估可以通过ISO9000等认证和注册，以验证已有管制制度的有效性，并满足现代企业的需求。
二、管理制度调整方法管理制度评估只是第一步，如果发现存在问题，在评估的基础上进行管制制度优化和调整是必须要做的。
下面介绍几种常见的调整方法。
1. 建立新标准基于评估结果，当一套管制制度达不到其预期设计时，可考虑建立一个新的标准。
新标准应该参考目前的标准和最新的业务趋势。
新标准应该着重于实现透明度、有效性和质量，以及提高工作效率，同时还应该在管制制度的实施中能够取得良好的成果。
2. 更改流程大多数公司在实施管制制度时，流程和文档是较为重要的组成部分，因此改善流程和文档可以使管制制度更加有效，提高工作效率。
流程和文件修改会使得实现目标变得更加容易，并且可以使其更加符合当前和未来的业务需求。
管理制度的执行效果评估方法
管理制度的执行效果评估方法一、背景介绍现代社会中，管理制度的执行效果评估方法是组织有效运转的关键。
只有科学、客观地评估管理制度的执行效果，才能及时发现问题，提高管理效能。
本文将探讨管理制度的执行效果评估方法。
二、概念解析1. 管理制度：指组织为实现既定目标而制定的规范和程序。
2. 执行效果：指管理制度在实际操作过程中取得的结果和效果。
3. 评估方法：指对管理制度执行效果进行量化、评判的方法和指标。
三、综合评估方法1. 综合指标法：将多个指标进行综合评估，如执行过程中是否出现违规行为、是否达到预期目标等。
通过权重分配，综合评估制度执行效果。
2. 对比法：将不同时间段或不同部门的执行情况进行对比，从而评估管理制度的改进和效果。
3. 反馈法：通过员工或相关方的反馈，了解制度在实践中的执行情况，进而评估执行效果。
四、过程评估方法1. 定性评估：采用问卷、访谈等方式，调查员工对管理制度执行情况的感受和意见。
通过统计分析，得出执行效果的定性评估结果。
2. 定量评估：以数据为基础，运用统计学方法对管理制度的执行情况进行分析，得出执行效果的定量评估结果。
如制度执行的时间、成本、效率等指标。
五、影响因素评估方法1. 外部环境因素评估：评估管理制度执行效果时，考虑外部环境的变化对制度执行的影响，如政策法规变动、市场竞争情况等。
2. 内部因素评估：考虑组织内部因素对制度执行效果的影响，如人员素质、资源配置情况等。
六、问题诊断与改进方法1. 掌握实际情况：通过对制度执行过程中的数据收集和问题调查，了解制度执行中存在的问题，如执行效率低下、延误等情况。
2. 制定改进方案：根据发现的问题，针对性地制定改进措施，如培训员工、调整资源配置等。
3. 跟踪评估效果：对改进措施进行跟踪评估，了解改进效果并及时调整。
七、数据分析与解读方法1. 数据提取与整理：从各个环节收集相关数据，并对数据进行整理、分类，以便进行后续分析。
2. 数据分析工具：运用统计学方法、数据图表等工具对数据进行分析，挖掘问题和特点。
管理评估的使用方向
管理评估的使用方向■ 上海复斯管理咨询公司◇使用方向一：优秀管理方法的深化学习与选择判断 ◇ 使用方向二：优秀管理方法的精准引入与有效推进 ◇使用方向二：现有管理体系的精确呈现和科学整理 ◇使用方向二：现有管理体系的精细诊断与系统改进一、管理评估的需求背景1．管理认识水平的不断提升企业的经营者和管理者深刻认识到：第一，管理的内涵非常丰富，概念、方法或者工具只是管理的皮毛；第二，管理的强大作用来自其体系性的力量，局部变革、片断修补如果不具有对整体体系的优化意义，则不仅对局部或片断的贡献不大，还很可能对整个系统产生破坏作用；第三，管理素质和管理水平的提高都是逐渐累积的过程，是时间的函数。
今天的管理现状均是企业的“管理遗产”，是对自身管理史的收获，突击式的、抢修式的管理提升模式难以产生显著和持久的效果。
2．模仿式学习的教训二十多年来，从企业文化到流程再造、学习型组织，再到今日的企业资源计划、平衡记分卡和六西格玛，国内企业一步不落地模仿国际优秀企业的当期实践，花费了大量资源和精力却少有成效。
3．让管理本身成为被管理和可管理的对象二十多年的实践教训和认识水平的提升，让很多企业认识到，“标杆”不容易学习，管理时尚和流行概念更是无济于事，真正有效的方法只能是：首先完整刻画和认识自身管理现状，然后在科学、务实的管理规划基础上，系统的实施管理改进活动，即让管理本身成为被管理和可管理的对象——管理评估的目的正在于此。
在上述实践和认识背景下，“管理评估”作为一种需求，正被越来越多的国内企业——尤其是国内优秀企业和大型集团公司提出来。
二、在四种情况、七种具体情形下需要管理评估1．优秀管理方法的深化学习与选择判断情形一：A集团公司拟向下属分（子）公司推行“六西格玛”管理方法，在对该方法的常规培训和学习基础上，希望组织下属公司有关领导和具体操作人员对该管理方法进行更细化的学习与认识。
情形二：B企业想改善现有的绩效管理水平，管理层希望能对当前多种绩效管理方法进行比较细致的学习与了解，并结合企业需要进行选择与判断。
管理制度评估方法
管理制度评估方法在许多组织和机构中，管理制度评估是一个重要的过程，用于检查和评估组织内部的管理制度是否有效和可行。
一个完善的管理制度评估方法可以帮助组织识别存在的问题，并提出改进和优化的建议。
本文将介绍一种常用的管理制度评估方法，并详细解释其步骤和重要性。
一、管理制度评估方法的定义管理制度评估方法是一个系统化的评估过程，旨在衡量和评估组织内部的管理制度的质量和有效性。
它涉及对组织的内部结构、流程、政策和规定进行全面的检查和评估。
通过这个方法，组织可以发现潜在的问题，并制定因地制宜的解决方案。
二、管理制度评估方法的步骤1. 制定评估目标：在执行评估之前，需要明确评估的目标和要解决的问题。
这可以帮助评估者准确把握整个评估过程，并在评估结果报告中提供清晰的建议。
2. 收集相关资料：评估者需要收集和分析与管理制度相关的文件和资料，例如管理制度手册、政策文件、组织结构图等。
这些资料将为评估提供必要的背景信息，并帮助评估者了解组织的管理结构和运作方式。
3. 实地考察：评估者需要进行实地考察，观察和记录组织内部的各项管理活动。
这包括与组织成员的面谈、观察工作场所和员工的行为等。
通过实地考察，评估者可以更好地了解管理制度的实施情况，并获取相关的数据和信息。
4. 数据分析和评估：评估者需要对收集到的数据进行分析和评估。
这包括对管理制度的完整性、适用性、可操作性等方面进行评估，并识别出存在的问题和改进的空间。
5. 编写评估报告：评估者将根据数据分析的结果编写一份详尽的评估报告。
报告应包括对管理制度的评估结果、存在的问题、改进的建议等内容。
评估报告应以清晰、简洁的语言表达，使读者易于理解和操作。
三、管理制度评估方法的重要性管理制度评估方法对于组织的发展和提升具有重要意义。
以下是其重要性的几个方面：1. 发现问题和挖掘潜力：通过管理制度评估，可以发现组织内部潜在的问题和改进的空间。
可以及时采取相应的措施来解决问题，并进一步优化和改进管理制度。
管理评估概念
FUTH MANAGEMENT
1
质上是运营评估，而非管理评估。
三、以业务管理体系和职能管理体系为直接对象的评估是管理评估
管理评估的根本特征在于对管理体系或某种特定的管理方法进行要素化的 认识，以发现其主要“成份”及其构成特点，从而在目的上有利于对管理现状 作出精细而准确的评价，或者对某种管理方法是否适合自身企业、引进多少、 如何引进、引进或推行进展等作出判断、决策和规划。当前许多企业所做的人 力资源管理评估、业绩管理体系评估和质量管理体系评审等，属于管理评估。 管理评估，既可用在对自身企业或下属企业管理现状的认识和改进规划上，也 可用在对社会上流行的或别的企业的管理方法的学习、认识上，及进一步的引 入或推行上，因此，不管评估对象是实践的还是理论的，也不管是自身企业的 还是别的企业的，只要在性质上属于“管理（业务管理和职能管理）”，那么对 它的认识所需要的评估，都是管理评估。
管理评估概念
■ 上海复斯管理咨询公司
◇企业由业务系统、业务管理系统和职能管理系统三类系统构成 ◇以业 务系统为直接对象的评估是运营评估，而非管理评估 ◇以业务管理体系和职 能管理体系为直接对象的评估是管理评估
一、企业由业务系统、业务管理系统和职能管理系统三类系统构成
业务系统是由产生价值的直接活动构成的，是由生产资料构成的物质体系。 业务管理体系和职能管理体系共同构成管理体系，是制度和文化形式的非物质 体系。业务管理体系是为了保证业务系统的有效运行而产生的，而职能管理体 系则是为了进一步保证业务管理体系有效运行而而产生的。
FUTH MANAGEMENT
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二、以业务系统为直接对象的评估是运营评估，而非管理评估
实践中对企业的整体运行现状的评估，实际上是以业务系统为直接对象的， 评估的是企业业务运行的结果，属于运营评估，比如生产效率评估、竞争力评 估及各种针对业务单元经营状态的评估等。企业运行结果是由业务系统内在的 技术性能和管理体系的效能共同决定的，通过运营评估并不能直接判断管理体 系的优劣，尤其是即便可以判断管理体系的优劣，也只可能知道是哪类管理体 系有问题，而不可能知道是哪类管理体系中的什么具体地方有什么具体问题， 就是说，运营评估无法对管理体系进行充分的透视和精细的诊断，只能停留在 对运行现状和整体管理水平的一般认识上，对企业提高管理水平、实施精细管 理的具体行动没有实际帮助。当前实践中采用较多的标杆法（或对标管理）本
管理效果评估
管理效果评估管理效果评估是指对管理行为的实施结果进行评价和分析，以确定管理策略和措施的有效性。
评估管理效果的目的是帮助管理者了解自身管理行为的优势和不足，为改进管理策略和提升管理绩效提供依据。
下面将从评估指标、评估方法和评估结果三个方面，对管理效果评估进行论述。
首先，评估指标是管理效果评估的基本依据。
常见的评估指标包括目标达成度、业绩提升度、员工满意度、客户满意度等。
目标达成度是评估管理层对组织目标实现程度的指标，可以通过对比目标与实际结果的差异来评估管理的成效。
业绩提升度是评估管理行为对组织业绩的影响程度的指标，可以通过对比改进前后的业绩差异来评估管理的有效性。
员工满意度和客户满意度是评估管理行为对员工和客户满意程度的指标，可以通过问卷调查或面试等方式进行评估。
其次，评估方法是进行管理效果评估的工具和手段。
常见的评估方法包括定性评估和定量评估。
定性评估是通过定性分析对管理行为的效果进行评估，可以采用专家评审、案例分析、访谈等方法。
定量评估是通过定量指标对管理行为的效果进行评估，可以采用问卷调查、统计分析等方法。
评估方法的选择应根据具体情况进行，综合考虑评估目的、资源限制和数据可获得性等因素。
最后，评估结果是管理效果评估的核心输出。
评估结果应包括对管理效果的客观描述和针对问题的分析和建议。
客观描述是对管理效果的具体表现进行客观描写，可以通过数据分析和案例分析等方式进行。
问题分析是对管理问题的成因和影响进行深入分析，可以通过调查访谈和专家意见收集等方式获得。
建议是针对管理问题提出具体的改进措施和建议，应具有可操作性和可衡量性。
综上所述，管理效果评估是对管理行为的实施结果进行评价和分析的过程。
评估指标、评估方法和评估结果是管理效果评估的三个关键要素。
通过评估指标的选择、评估方法的运用和评估结果的分析和建议，可以帮助管理者了解自身管理行为的优势和不足，并为改进管理策略和提升管理绩效提供参考。
管理绩效评估：方法与技巧
管理绩效评估：方法与技巧管理绩效评估是组织中的一项重要活动，通过评估管理人员的绩效，可以确定他们的工作表现和提供改进的机会。
这篇文章将详细介绍管理绩效评估的方法与技巧，帮助读者更好地了解和运用这一工具。
一、管理绩效评估的方法1. 设定明确的目标：在进行绩效评估之前，首先需要明确管理者应达到的目标。
这些目标应该是明确的、具体的，并与组织的战略目标相一致。
2. 收集数据：为了评估管理者的绩效，需要收集相关的数据。
这些数据可以来自于多个来源，如员工反馈、客户满意度调查、销售数据等。
收集到的数据应该是客观、可衡量和可比较的。
3. 分析数据：收集到数据后，需要对其进行分析，以便获取有关管理绩效的洞察和结论。
这可以通过统计分析、图表制作和趋势分析等方法来完成。
4. 进行比较：在评估绩效时，需要将管理者的表现与设定的目标进行比较。
这样可以确定他们是否达到了预期的绩效水平，并找出差距和改进的机会。
5. 提供反馈：在完成绩效评估后，需要将结果反馈给被评估者。
这可以通过面对面会议、书面报告或其他形式来完成。
在提供反馈时，应该重点关注具体的绩效指标和改进的建议。
二、管理绩效评估的技巧1. 客观评估：在进行绩效评估时，应该尽量避免主观判断和偏见。
评估过程应该建立在客观的数据和事实基础上，确保公正和准确。
2. 多维度评估：绩效评估应该从多个角度来考虑管理者的表现。
除了组织目标的达成，还应该考虑员工关系、领导能力、变革管理等方面的表现。
3. 及时反馈：提供及时反馈是绩效评估的关键。
管理者需要知道他们的表现如何，并在必要时进行改进。
及时反馈还能增强员工的动力和工作满意度。
4. 建立改进计划：如果评估结果显示管理者的绩效有待改进，应该制定相应的改进计划。
这些计划应该具体、可衡量，并有明确的时间表和责任人。
5. 持续改进：管理绩效评估应该是一个持续的过程，而不仅仅是一次性的活动。
通过定期评估和反馈，可以不断优化管理者的绩效，促进组织的发展。
管理评估：概念与方法[复斯管理]
![管理评估：概念与方法[复斯管理]](https://img.taocdn.com/s3/m/0b375803de80d4d8d15a4f6c.png)
原文发表于2007年9月《企业管理》管理评估：概念与方法——使“管理”本身成为可被管理的对象上海复斯管理咨询公司赵春明博士二十多年来，从企业文化到流程再造，再到今日的企业资源计划，国内企业一步不落的模仿国际优秀企业的当期实践，花费了大量资源和精力却少有成效。
二十多年的学习经验或者说实践教训，让很多企业认识到，“标杆”不容易学习，管理时尚和流行概念更是无济于事，真正有效的方法只能是：首先科学地认识自身管理现状，然后在管理规划基础上，系统的实施管理改进活动，即让管理活动本身成为被管理和可管理对象。
在这种实践背景下，“管理评估”作为一种需求，正越来越多地被国内企业提出来。
笔者所在的上海复斯管理咨询公司，近年来就不断遇到有这类咨询需求的客户。
“管理评估”既是管理科学上一个比较生疏和新鲜的概念，也是国内企业实践中迫切需要解决的课题，对它的研究，将使得管理“管理”成为可能。
1、从管理史角度理解管理评估管理史上，曾有过四个关于企业相关方面评估的阶段性标志概念。
第一个概念是“生产效率评估”。
上世纪50年代前，企业问题等同于工厂问题，管理活动主要集中在生产效率的提高上，“生产效率评估”因此成为企业管理关心的重要主题；第二个概念是“价值评估”。
上世纪60年代至70年代，收购兼并成为企业发展中的重要活动，对收购对象的价值判断是收购兼并的定价依据，因此，“价值评估”成为该时期管理科学和管理实践中的重要主题；第三个概念是“竞争力评估”。
上世纪80年代以来，企业竞争日益加剧，竞争力成为很多企业普遍关注的概念，然而如何提高竞争力，则需要对自身的竞争力状况有清晰的认识，于是“竞争力评估”成为该时期研究较多、也特别受企业界关注的主题；第四个概念是“绩效评估”。
上世纪90年代以来，随着企业竞争已从要素竞争走向综合竞争，以及企业对各层次管理对象的绩效管理越来越关注，对各层次管理对象的“绩效评估”，也成为了该时期的重要管理主题之一。
上述各类评估都是针对企业最终结果的评估。
企业绩效评估与管理的方法与思路
企业绩效评估与管理的方法与思路企业绩效评估和管理是企业管理中不可或缺的一部分，为企业决策和管理提供了科学的依据。
企业绩效评估与管理能够对企业运营和管理进行全面的分析和评估，发现优化企业运营和管理的问题，提高企业的核心竞争力和盈利能力。
一、企业绩效评估的概念和意义企业绩效评估是指对企业运营和管理的各个方面进行分析和评估，发现问题和改进方案，以提高企业的效率和效益。
企业绩效评估除了考虑企业的财务指标外，还要把非财务指标考虑在内，以全面反映企业的绩效。
企业绩效评估的意义在于，它是企业管理和决策的科学依据。
通过企业绩效评估，企业能够全面了解自身的运营和管理情况，发现问题和改进方案，提高企业的效率和效益。
同时，企业绩效评估还能够帮助企业获得更多的投资和融资机会，提高企业的市场价值和竞争力。
二、企业绩效评估的指标体系企业绩效评估的指标体系包括财务指标和非财务指标。
财务指标主要体现企业的盈利能力和财务状况，包括营业收入、净利润、总资产、净资产等指标。
非财务指标则主要体现企业的运营效率、市场竞争力、企业文化等方面的指标。
企业绩效评估的指标体系需要根据企业的具体情况进行调整和完善，以反映企业的特点和要求。
同时，企业绩效评估的指标体系也需要动态调整，以适应企业的发展和市场变化。
三、企业绩效评估的方法和步骤企业绩效评估的方法和步骤包括以下几个方面：1、确定评估对象和范围企业绩效评估的对象可以是整个企业、各个部门或某项业务。
评估的范围需要确定所涵盖的指标和要求，以全面反映企业的绩效。
2、设定评估指标和标准企业绩效评估的指标和标准需要根据企业的目标和要求进行设定，并根据实际情况进行调整和完善。
评估指标和标准应该具有可衡量性、可比性和可靠性，以保证评估的科学性和有效性。
3、收集数据和信息企业绩效评估需要收集和整理大量的数据和信息，包括财务数据、市场数据、员工数据等。
收集数据和信息需要采用科学的方法和工具，使数据和信息具有可靠性和有效性。
管理中的绩效评估与管理
管理中的绩效评估与管理在企业、组织、政府等管理领域中，绩效评估是一个重要的工具和手段。
它可以帮助管理者了解工作的完成情况，评估员工或组织的绩效，为决策提供数据支持，促进工作改进和效率提高。
一、绩效评估的定义绩效评估是指通过制定明确的目标、标准和指标，对员工、组织或项目的绩效进行评估和监控，并对评估结果进行分析和反馈的一种管理手段。
二、绩效评估的重要性1. 提高工作效率和质量通过绩效评估，可以对员工或组织的绩效进行量化分析和评估，发现工作中的问题和不足，促进工作流程的优化和改进，提高工作效率和质量。
2. 促进员工和组织的发展绩效评估可以帮助员工和组织了解自身的优势和不足，发现发展的方向和目标，并通过制定个人或组织发展计划，促进个人和组织的发展和成长。
3. 为决策提供数据支持绩效评估提供了科学的数据支持，为管理者制定决策提供了科学的依据。
通过分析评估结果，可以发现存在的问题和隐患，并提出科学、有效的解决方案。
三、绩效评估的实施方法1. 确定评估指标和标准绩效评估需要根据实际情况确定评估指标和标准。
指标应该具有客观性和可操作性，标准要具有可衡量性和可比性。
2. 确定评估周期和方式评估周期应该根据工作的实际情况和要求来确定，可以是月度、季度、半年度或年度。
评估方式可以是自评、互评或上级评。
3. 分析评估结果和制定改进计划在评估结束后，需要对评估结果进行分析和反馈。
对存在的问题和不足进行深入分析，并制定符合实际情况和需要的改进计划。
四、绩效评估的注意事项1. 公正、客观、全面绩效评估应该公正、客观、全面，不能出现主观评价和不公正现象。
评估人员应该具有专业的能力和素质，不能有利益冲突。
2. 明确目标、标准和指标绩效评估的目标、标准和指标应该明确、具体、可衡量和可控制。
评估过程应该按照这些目标、标准和指标进行，不应当添加其他的要求和标准。
3. 及时反馈和跟进评估结果应该及时反馈给被评估人员，并对存在的问题进行跟进和解决。
管理制度的管理评估
管理制度的管理评估近年来，随着社会发展和经济变革，管理制度的建立和实施越来越受到重视。
管理制度是指组织中为实现组织目标而制定的一系列规范和程序。
然而，管理制度的有效运行需要定期进行管理评估。
本文将探讨管理制度的管理评估，并提出一些有效的评估方法。
一、评估的目的和重要性管理评估旨在检查和评估组织内部的管理制度是否符合要求，是否能有效地帮助组织实现目标，以及是否需要进行改进。
评估的结果能够帮助组织发现问题、制定改进措施，促进组织的发展和进步。
二、评估的内容和指标评估的内容应包括管理制度的完善程度、实施情况、执行效果、内部控制、制度适应性等方面。
评估指标可以从制度的合规性、科学性、透明度、实用性等多个角度进行评估。
三、评估的方法和步骤1.文件资料的审查：评估人员可以通过阅读文件、制度手册等来了解管理制度的制定过程、细节和实施情况。
2.现场访谈：通过访谈管理层和员工，了解他们对管理制度的理解、认同和执行情况。
访谈可以结合问卷调查的方式进行，以量化评估结果。
3.实地考察：评估人员可以亲自到现场观察管理制度的实施情况，检查制度的落地情况和执行效果。
4.数据分析：通过对收集到的数据进行整理和分析，评估管理制度的执行情况和效果。
5.评估报告的撰写：根据评估的结果，编写评估报告，总结问题、提出建议，并为组织决策提供依据。
四、评估的周期和频率管理评估的周期和频率应根据组织的实际需求进行制定。
对于一些重要的管理制度，可以进行定期的年度评估；对于其他制度，可以采取不定期的抽查评估。
五、评估的挑战和解决方案评估管理制度可能面临的挑战包括评估标准的确定、数据的获取和分析、评价结果的准确性等。
为了克服这些挑战，评估人员可以与内部外部专家合作，借鉴相关行业的经验和做法，为评估提供科学的依据和方法。
六、评估结果的运用和改进评估结果应及时反馈给管理层和相关人员，并启动改进措施。
改进措施可以包括制度的修改、培训的加强等，以提高管理制度的质量和效果。
公司管理制度的评估与改进方法
公司管理制度的评估与改进方法随着企业发展的不断壮大，建立高效的公司管理制度变得至关重要。
然而，管理制度的建立只是第一步，关键在于对其进行评估与改进，以确保其持续适应变化的业务环境。
本文将探讨公司管理制度的评估方法及改进策略，以期提高企业的管理效能。
一、评估方法1. 定期进行全面评估全面评估是公司管理制度评估的基本方法之一。
为了确保评估的客观性和准确性，可以邀请专业的第三方机构参与评估过程。
评估应包括各个功能部门、管理层以及员工的意见和反馈，以全面了解管理制度的实施情况和存在的问题。
2. 建立关键绩效指标针对不同的管理制度，建立相应的关键绩效指标是评估的重要手段之一。
通过明确指标和量化数据，可以更准确地评估管理制度的运行情况，并及时发现问题。
例如，对于人力资源管理制度，可以关注员工流失率、培训效果及绩效评估结果等指标。
3. 借鉴其他企业的经验参考其他企业的管理制度经验，是评估公司管理制度的重要方法之一。
可以通过行业研究、参观交流等方式，了解优秀企业的成功经验和管理实践，从中吸取借鉴之处，并适当融入到自身的管理模式中。
二、改进策略1. 针对评估结果制定改进计划评估结果将指导改进工作的方向和重点。
根据评估结果，制定相应的改进计划，明确目标和时间表，并分解任务到各个相关部门和人员。
此外，要注意在制定改进计划时，结合实际情况，确保每项改进措施的可行性和有效性。
2. 提升员工的参与度和培训力度员工是管理制度改进的重要参与者和执行者，提升员工的参与度和培训力度是改进的关键。
可以通过组织员工培训、开展内部交流等方式，提高员工对管理制度的理解和意识，并鼓励员工积极参与制度改进的讨论和提案。
3. 引入新技术和软件工具随着信息技术的不断进步，引入新技术和软件工具可以提高管理制度的效能和便捷性。
例如，可以利用人力资源管理软件进行绩效评估、员工培训等工作；利用项目管理软件实现项目进度的跟踪和管理。
同时，还要注意选择适合公司实际需求的技术和工具，避免过度依赖技术而忽视人员和流程的问题。
人力资源——管理人员评估概念整理
3.输出驱动法：他主要集中在工作的目标专业团队小组输出是高绩效者产生 的效果胜任力，主要通过检查输出来获得。
①胜任力模型研究的目标是遵照所有关于职责，任务，责任角色和职位的工 作环境，专业小组的可利用信息。 ②建立专家顾问团，管理那些目标及人员。 ③在组织的书本里模型研究中，表述关于可能影响到工作职位团队或专业变 化的外在因素。 ④遵循工作输出的菜单。
3.1胜任力 胜任力是指能将某一工作中表现优异与表现平平者区分开来的个人潜在的深 层次的特征。胜任力有以下几个特点： 1、与员工所在工作岗位的要求紧密相连，也就是说他在很大程度上受会受 到工作环境工作条件及岗位特征的影响。 2、是与员工的工作绩效有紧密的关联，或者从某种角度来看，它可以预测 员工未来的工作绩效。 3、运用胜任力这一概念能够将组织中的优秀者与绩效一般者加以区分。
1、行为事件访谈法：这种方法采用开放式的行为回顾式探查技术，通过让 被访谈者找出描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细的报 告当时发生了什么。 2、工作分析——过程驱动法：这种方法是把目光集中在高绩效的身上，观 察他们的工作，记录他们成效和他们为完成工作所做的一切。具体包括的步 骤是：
①调查职位的工作责任，任务义务角色，工作环境工作团队和专业。 ②抽取出高绩效者的个性特征。 ③调整胜任力模型。
4.3基于胜任力模型继任计划的作用
继任计划系统在企业追求长期战略和持有业绩的过程中起着关键的作用， 对企业优良管理的延续性至关重要，当今世界经济日益全球化，企业领导 人员正面临许多的新的挑战，必须为杰出的高级管理者和经理提供牢靠的 职位接任保障。
1、阐明所需的技能知识和个性特点。 2、提供了一种方法来评估一个候选人是否已经具备条件接受某个角色。 3、使培训与开发的重点放在解决所欠缺的胜任力能力方面。 4、允许组织来衡量后备力量。
管理制度的评估和持续改进方法
管理制度的评估和持续改进方法在现代社会中，管理制度的评估和持续改进是组织和企业不可或缺的重要环节。
一个良好的管理制度可以促使组织的高效运作，提高工作效率，进而为组织的发展和壮大打下坚实的基础。
本文将从不同角度探讨管理制度的评估和持续改进方法，以期为管理者提供一些参考。
一、制度评估的意义和目的制度评估是指对组织管理制度的现状进行全面、客观的评估分析，以发现存在的问题和短板，为改进管理制度提供依据和方向。
制度评估的主要目的是帮助组织管理者了解现有管理制度的适应性和有效性，及时发现问题并采取相应的改进措施，以提高组织运营效果。
制度评估旨在持续提升组织的管理水平和竞争力，并能够适应不断变化的外部环境。
二、制度评估的步骤与方法制度评估的过程通常包括明确评估目标、收集评估数据、分析评估结果和制定改进方案等步骤。
在明确评估目标时，应明确评估的方向和重点，并建立合理的评估指标体系。
收集评估数据时，可以通过问卷调查、访谈、观察和文档分析等方法获取相关信息。
在分析评估结果阶段，要充分利用统计分析和专家判断等方法，分析评估数据，找出问题的根源和原因。
最后，在制定改进方案时，要与相关部门和人员充分交流，确保方案的可行性和有效性。
三、持续改进的意义和目标持续改进是指不断完善和提升管理制度的过程。
一个组织只有不断适应和迎接变化的挑战，才能保持竞争力和生存能力。
持续改进的目标是提高组织的绩效和业务水平，优化工作流程，降低运营成本，提高员工满意度和客户满意度。
四、PDCA循环模式PDCA循环模式是一种常用的持续改进方法，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Action）的循环模式。
首先，确定改进目标和计划，明确改进的方向和措施。
然后，执行改进措施，并进行数据收集和分析，检查改进的效果和进展情况。
最后，根据检查的结果，采取相应的行动，修正和优化改进方案。
五、Lean管理方法Lean管理方法是一种通过精益原则来持续改进的方法。
管理评估(最新完整版)
管理评估(最新完整版)1. 引言本文档旨在提供一份最新完整版的管理评估报告。
该报告旨在评估组织的管理绩效，并提供改进建议。
本文档的内容将涵盖评估的目的、方法、结果以及相应的建议。
2. 评估目的管理评估的目的是为了了解组织的管理绩效，包括组织结构、流程、沟通和决策等方面。
通过评估，可以发现问题和瓶颈，并提供相应的改进方案。
3. 评估方法评估采用了多种方法，包括调查问卷、面谈和文件分析等。
通过这些方法，我们收集了关键信息，并进行了综合分析。
4. 评估结果根据评估结果，我们得出以下结论：- 组织的管理结构相对合理，但存在一些改进空间，特别是在资源分配和决策授权方面。
- 流程的执行效率较高，但在一些关键环节存在延迟和不必要的复杂性。
- 沟通渠道畅通，但在跨部门合作和信息共享方面还可以进一步改善。
- 决策过程相对规范，但一些决策可能缺乏相应的数据支持和绩效评估。
5. 改进建议基于评估结果，我们提出以下改进建议：- 优化资源分配和决策授权机制，提升管理层的效能和响应速度。
- 精简流程，减少不必要的环节和复杂性，提升执行效率。
- 加强跨部门沟通和合作，建立有效的信息共享机制。
- 在决策过程中加强数据支持和绩效评估，提高决策的准确性和科学性。
6. 结论通过本次管理评估，我们发现了组织管理中存在的问题，并提出了相应的改进建议。
我们相信，如果能够积极采纳这些建议，并加以实施，将能够提升组织的管理绩效，推动其持续发展。
参考文献[1] 张三, 王五. 组织管理评估方法与应用[M]. 北京: 人民出版社, 2018.[2] Liu, L., & Smith, J. Management Assessment: Methods and Applications[J]. New York: Harper Collins, 2019.。
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原文发表于2007年9月《企业管理》管理评估：概念与方法——使“管理”本身成为可被管理的对象上海复斯管理咨询公司赵春明博士二十多年来，从企业文化到流程再造，再到今日的企业资源计划，国内企业一步不落的模仿国际优秀企业的当期实践，花费了大量资源和精力却少有成效。
二十多年的学习经验或者说实践教训，让很多企业认识到，“标杆”不容易学习，管理时尚和流行概念更是无济于事，真正有效的方法只能是：首先科学地认识自身管理现状，然后在管理规划基础上，系统的实施管理改进活动，即让管理活动本身成为被管理和可管理对象。
在这种实践背景下，“管理评估”作为一种需求，正越来越多地被国内企业提出来。
笔者所在的上海复斯管理咨询公司，近年来就不断遇到有这类咨询需求的客户。
“管理评估”既是管理科学上一个比较生疏和新鲜的概念，也是国内企业实践中迫切需要解决的课题，对它的研究，将使得管理“管理”成为可能。
1、从管理史角度理解管理评估管理史上，曾有过四个关于企业相关方面评估的阶段性标志概念。
第一个概念是“生产效率评估”。
上世纪50年代前，企业问题等同于工厂问题，管理活动主要集中在生产效率的提高上，“生产效率评估”因此成为企业管理关心的重要主题；第二个概念是“价值评估”。
上世纪60年代至70年代，收购兼并成为企业发展中的重要活动，对收购对象的价值判断是收购兼并的定价依据，因此，“价值评估”成为该时期管理科学和管理实践中的重要主题；第三个概念是“竞争力评估”。
上世纪80年代以来，企业竞争日益加剧，竞争力成为很多企业普遍关注的概念，然而如何提高竞争力，则需要对自身的竞争力状况有清晰的认识，于是“竞争力评估”成为该时期研究较多、也特别受企业界关注的主题；第四个概念是“绩效评估”。
上世纪90年代以来，随着企业竞争已从要素竞争走向综合竞争，以及企业对各层次管理对象的绩效管理越来越关注，对各层次管理对象的“绩效评估”，也成为了该时期的重要管理主题之一。
上述各类评估都是针对企业最终结果的评估。
需要说明的是，除了“生产效率评估”已经比较完善之外，其它各类评估现在还仍然很不完善，缺乏一个具有内在科学理性的、公认的评估方法和评估模型。
然而，尽管管理科学的研究严重滞后企业管理实践的要求，企业管理实践还是在市场的筛选下、继续保持较高的速度发展着，最近十几年来，随着企业能力理论的兴起，企业越来越关心影响企业最终结果的各类“驱动因素”本身，许多务实的企业更加关心对各类“驱动因素”本身的深刻认识上，以求能针对性地提出和实施有效的改进措施。
因此，对促成企业最终结果的具体要素的评估，越来越成为一种普遍的要求。
然而，虽然管理者深知管理对当今企业的重要意义，是影响企业最终结果的一个重要“驱动性因素”，但受制于管理科学本身发展的影响，对一个企业进行全面的“管理评估”的研究活动和实践活动还很少，更多的是对管理中的某些具体方面进行一些评估而已，如人力资源评估、战略评估等，或者对企业的具体问题进行管理上的诊断。
从管理实践史的角度加以理解，可以认为“管理评估”是企业基于运行结果实现的需要，对“驱动性因素”进行评估和“管理”的重要内容之一。
它是在识别管理作用的详尽领域、作用方式、评估目的和参照标准的基础上，对管理要素或手段的作用结果——即管理的效果和相应效率作出评价。
然后在此基础上，企业可以对“管理”本身进行“管理”，如对管理本身进行系统规划，持续性、累积性的实施管理改进和管理提升活动等。
2、管理评估的常规方法与缺陷尽管“管理评估”作为完整内容，实践中开展的不多，但管理中的局部内容评估已有较多开展，积累了一定经验。
从现在管理上类似管理成果和实践看，“管理评估”的常规方法主要有两种，一种是“标杆法”，另一种是“规范判断法”。
标杆法，是80年代中期以来常见的管理方法，经常被使用在企业的各种比较和评价上。
该方法是经验管理学派的理论在实践中盛行的结果。
长期来，人们一直希望走出管理的经验状态，将管理科学化，以便用作为科学的管理理论和方法指导企业的实践。
但直到上世纪70年代，管理理论还处于非常混乱的状态，被哈罗德.孔茨称为“管理的丛林”。
当更完善的管理科学仍然没有形成的情况下，企业出于满足日益激励竞争的需要，只能向榜样学习，于是经验管理学派被推崇，标杆法得以盛行。
标杆法成立的条件需基于两个假设：第一，成功企业的所有作法都是成功的；第二，模仿是有效的。
事实上，这两个假设都是有问题的，很多成功的企业，多数在80%的成分上是平庸的，只有20%的成分上是特别优秀的，而且成功也就恰恰成功在这20%部分：因为这20%部分正是行业竞争的关键要素、关键竞争力或核心能力所在。
巴菲特所经营的基金公司，其核心能力在于对资本市场的深刻理解、独特有效的投资理念和模式，在战略、市场营销、人力资源管理、企业文化等诸多管理领域，并没有什么高明之处，也许在很多方面还不如一般的企业。
那么作为一家基金管理公司或投资公司，把巴菲特所经营的基金公司作为标杆，有什么意义呢？学习它80％部分的管理吗——做的完全一样也无助于达到标杆状态，学习它20％部分吗——显然又是没法通过模仿式学些能够学习来的；至于模仿的有效性，更不用多说。
国内一家很著名的家电企业，对标国际先进企业，提高授权程度，从集中营销体制向分权化营销体制转型，结果，因为很多被授权者的能力并不相称，加之财务监管和市场监管体系不到位，最终导致一场巨大的灾难。
这只不过是众多模仿失败案例的一个。
我公司曾在《企业管理》上发表的文章“抓住业绩提升的手柄”，也是从一个方面揭示了模仿无效的原因。
因此，作为结果状态的标杆可能很好找（结果性标杆），而作为达至这种结果的各类做法的标杆（方法性标杆）确很难寻，可学习的方法性标杆就更难觅。
这些年，从上世纪80年代的企业文化，到上世纪90年代的流程再造，再到本世纪开始以来的企业资源计划，国内很多企业从起初追寻优秀企业的做法，到最后，概念流行成时尚，为国内企业带来了什么？向“标杆”学习，最后成为“标杆企业”的企业至今又有几个？采用标杆法进行管理评估，虽可在结果上标明“企业”所处位置的差距，但无助于发现导致差距的真正原因及有效的改进领域，相反，在一通对比中，常常容易把企业的经营者引入错误的方向。
规范判断法，也是管理评估中采用的常见方法。
和标杆法的经验主义不同，规范判断法较为理性一些。
它是在现有管理理论基础上，比较企业管理实践和管理理论规范之间的差距，进而得出结论，它更多是“管理过程学派”思想的实践体现。
由于管理科学尚在完善中，现有的管理理论缺乏严谨、缜密的科学体系，模型化和参数化的程度很低，更多的是一些原理和程序（如人力资源管理的内容和程序），所以，规范判断法目前只能从管理职能的“完备性”、管理程序的“规范性”和管理原理的“符合性”三个方面上作一些基本的评价工作。
规范判断法，优点在于其较强的科学理性，缺陷在于过于浮泛，常常流于形式，缺乏实质性内容。
3、一个有效的评估思路：功能目标法标杆法和规范判断法，虽是当前两种比较容易使用的方法，但都存在明显的缺陷，而且二者之间的结合使用，在根本上也不构成对各自缺陷的克服。
对于一个希望通过管理评估达到指导未来管理改进工作的企业，必须在根本上要有一套更加科学适用的管理评估方法。
上海复斯管理咨询公司研究开发并在咨询实践中不断修正完善的“功能目标法”，经过在很多企业中的运用，证明是一个十分有效的管理评估方法。
功能目标法的基本思想有两点：第一点，管理的价值首先在于其手段作用。
对于企业而言，产生价值的直接要素有“3+1”个——“生产资料”、“直接生产人员”、“工艺”是3个内部要素，“需求”是1个外部要素。
“生产资料”和“直接生产人员”按既定的“工艺”方式结合，可以实现企业的产出结果。
而这种产出要能实现其价值，就必须满足市场“需求”，否则，企业的产出就不具价值交换意义，通俗地说，就是卖不出去。
既要保证企业的产出满足“需求”，还要使得内部三种要素的结合在动态中有高效率的产出，就产生了对“管理”的需求。
管理的作用正是在于保证上述“3+1”种要素在不同时空下的最佳配置和准确运行。
因此，从企业的价值实现过程看，“管理”是附着在“3+1”种要素之上起作用的要素，更多的情况下，它不直接产生价值，而是通过上述“3+1”种要素起作用；第二点，被作用对象的内在规律和实现要求是管理的直接参照，也是管理评估的直接参照。
如果把管理作为手段作用加以理解，则被作用对象——即“3+1”种要素的内在规律和实现要求，自然就是所有管理活动最直接、也是最终极的参照——或者说标杆（内在标杆）。
首先，管理活动的类型和主要内容决定于“3+1”种要素的内在规律和实现要求。
上世纪四、五十年代以前，市场“需求”变化很小，企业可以忽略“需求”因素，直接产生企业价值的要素实际上被简化为三个，即内部3个要素。
所以管理的内容相对简单，主要是生产管理和人力资源管理；上世纪六十年代以来，市场“需求”变化加剧，“需求”因素成为企业价值创造过程的必要因素，结果，相应的管理内容增加了，典型增加的管理内容是“市场营销”和“企业战略”；其次，各类管理活动的管理方式、各类管理流程、管理目的、管理标准也决定于“3+1”种要素的内在规律和实现要求，而不是外在的标杆。
管理评估的难点在于确定管理评估的内容和评估标准。
功能目标法，在基于以上两点基本思想基础上，通过企业价值产生过程的系统分析，内在的确定出管理评估的内容和标准，使得管理评估的针对性、目的性和科学性增强。
功能目标法管理评估的基本方法（参见下图）：（1）通过企业价值产生过程的系统分析，将“3+1”种要素按价值产生过程的功能差异进行划分，确定出直接价值系统的功能模块，如采购模块、生产模块、销售模块等。
这些功能模块及相互间的关系，是企业的价值基础。
管理的作用在于，保证这些功能模块按照内在的功能逻辑过程准确运行。
确定直接价值系统的功能模块时，应根据企业的性质、业务类型和规模大小，决定功能模块划分的类型和粗细程度，以利于对功能模块的分析和描述；（2）对各功能模块进行实然性的功能描述和原理刻画。
“活动”、活动“方式”、各活动之间的“流程”以及功能模块的输出“结果”，是功能模块的四个“功能”构造性要素，彼此之间具有一定的内在逻辑，用它们对每个功能模块的现实状态进行描述和表现；（3）通过逻辑分析和运筹学方法，从应然性角度描述和刻画每个功能模块的应然状态，构造出各功能模块对应的“功能逻辑模块”。
企业功能模块的现实设计，可能并非是该功能模块内在规律的完善反映，为了保证管理评估的科学性，提高企业价值实现的效率，需要对管理评估的基础进行优化，不能在现实的功能模块基础上进行管理评估，需要在管理评估之前，从应然性的角度描述和刻画出对应的各“功能逻辑模块”——即代表在现实认识水平下的最优化的功能模型；（4）在功能逻辑模块基础上，确定功能模块输出结果的“标准”和活动的“参数”。