基于改善“员工沉默”行为的培训策略

基于改善“员工沉默”行为的培训策略

发表时间：2009-11-24T10:22:37.763Z 来源：《中小企业管理与科技》2009年7月上旬刊供稿作者：陈厚蕻

[导读] 员工沉默是员工对组织存在的问题选择沉默并保留观点、或者提炼和过滤自己的观点的一种行为

陈厚蕻（广西公路桥梁总公司第一工程处）

摘要：员工沉默是员工对组织存在的问题选择沉默并保留观点、或者提炼和过滤自己的观点的一种行为。这种现象的存在是由社会文化、组织、领导、同事以及员工自身的原因造成的，并对组织和员工产生消极的影响。基于改善“员工沉默”的培训策略主要有灌输组织文化，促进良性心理契约的形成；提供职业生涯规划，引导员工持续发展；转变培训模式，构建学习型组织；建立培训激励的机制，鼓励员工开拓进取等。

关键词：员工沉默培训策略

1 员工沉默及其影响

1.1 员工沉默的内涵国外学者对沉默定义的研究主要分成两派。一派是Morrison和Milliken，从组织层面出发，将组织沉默定义为一种集体现象，指的是员工因为担心负面的结果或者认为其观点对组织并不重要，从而对组织潜在的问题保留个人观点的行为。另一派是以Pinder和Harlos教授为代表，将沉默定义为当员工有能力改进当前组织的特点时保留了对组织环境等方面的行为的、认知的或感情的评价，指的是员工对组织潜在的问题保留个人观点的行为。

国内学者郑小涛以及石金涛等人则研究了在中国背景下的员工沉默，主要是有三种类型：默许性沉默、漠视性沉默和人际恐惧沉默。默许性沉默是员工因为预期自己的能力不足以影响现状，从而被动地、消极地保留自己的观点。漠视性沉默是指员工由于对组织的依恋或者认同不够，而消极放弃提出自己的观点。人际恐惧沉默则是员工为了自身的心理安全而采取的更为主动的、有意识的自我保护，以维持良好的人际关系，对人隐恶扬善、和和气气，对己唯唯诺诺、不坚持己见。

综合国内外学者对此的研究成果，员工沉默可以定义为，员工本可以基于自己的经验和知识提出想法、建议和观点，从而改善所在部门或组织的某些工作，但却因为种种原因，往往会选择沉默并保留观点，或者提炼和过滤自己的观点。

1.2 员工沉默的影响沉默是一种不和谐的现象，沉默的背后掩盖着很多的问题。除了亲社会性沉默具有积极的效果，沉默行为对组织以及员工个体都会产生不同程度的负面影响。

1.2.1 对组织而言，员工对组织发展中的潜在问题保持沉默时，会造成潜在问题继续侵蚀组织机能，影响组织的健康发展。沉默对组织的学习过程也有严重影响，由于员工保留对组织问题的信息，使得组织丧失了很多创新和发展的机会。组织沉默限制了决策者获得多样化的信息进而影响了组织决策的效能，更重要的是组织沉默使组织缺乏负面的反馈信息，从而能及时有效地纠正问题。

1.2.2 沉默对员工会产生三个方面的影响，即感到不受重视、感到缺乏控制以及认知失调。员工的沉默容易产生各种放弃与顺从行为，不利于员工主人翁精神的培养，严重影响着员工对组织的忠诚度。

2 员工沉默的原因分析

2.1 社会文化因素首先是儒家文化的影响。儒家文化是中国人性格的重要文化，追求和谐统一，求同而非求异，讲究中庸之道，不求标新立异。受此影响，员工为了保持“和谐”的局面，明知道问题可能关系组织的生死存亡也不说出来。其次，在提倡集体主义，反对个人主义文化的中国，个人都不把自己看成自己所在的社会关系的一部分，会顾虑他人的思想、情感和行为表现自我抑制的行为，不希望自己成为异己，承受提出异议带来的心理压力。再次是人情面子因素。人情面子本是生活中事，最终也延伸到工作中。员工即使心里不愿意，但还是虚伪地迁就、认同，维护“人脉”关系。

2.2 组织因素组织对员工沉默行为的形成有着重大的影响力，主要体现在组织的氛围、结构、规章制度等方面。

2.2.1 员工的沉默行为是由组织氛围决定的。员工是否进谏与组织氛围密切相关，比如公平、团结、信任等。在缺乏信任的组织里里，员工因为恐惧和担心，总会把自己的真实想法隐藏起来，选择沉默或是只做表面形式的交流；

2.2.2 组织结构大多采用金字塔式的垂直职能型的结构。这种结构的管理幅度小、层级多，员工提出建议的路线长，无形中会限制员工进谏、增加沉默的概率。这种结构促使组织的“等级制度”比较森严，进谏被看作是对领导智商和能力的挑衅，是不尊重领导的表现，员工只能选择防御性沉默；

2.2.3 没有健全的制度保障，员工的建议往往石沉大海，即使被重视也在种种障碍面前难以落实，员工的积极性受到打击，最终保持沉默。

2.3 领导因素领导从对负面反馈的恐惧、内隐管理理念和权利距离等方面影响员工的沉默行为。

2.3.1 领导总是试图避免收到负面反馈，或当他们收到负面信息时，质疑其可信性，并站在领导的角度进行辩解。尤其是当负面反馈来自员工，则被视为不合理，且对领导权力的威胁更大。有鉴如此，员工就采取防御性沉默。

2.3.2 领导的内隐管理理念是员工沉默的另一根源。它主要包括：一是，相信员工是利己主义的和不值得信任的，其外显行为就是不鼓励员工向上沟通；二是，相信领导对组织中大多数问题是最为了解的；三是，相信步伐一致是组织健康的表现，而有异议，则应该被避免。这种理念导致决策的集权，缺乏上行信息反馈机制，必然催生组织的“沉默气氛”。

2.3.3 领导和员工之间的权力差距也是导致员工沉默的因素。权力距离的人为加大、官僚习气、不良的上下级关系促使员工更容易保持沉默。领导与员工之间的权力差距和员工的沉默行为呈正相关。

2.4 同事因素员工沉默既是个体现象，又是一种集体现象，不能忽视同事行为对其形成的重要影响。员工在组织中不仅关注领导的评价,更重视同事的评价，所以，员工做出保持沉默的决定与其他员工的决策或行为相关。员工进入组织时，要在不断的实践中了解组织的各种成文的和不成文的规则，以便尽快融入组织。成文的规则比较容易，可通过阅读组织的规章制度加以了解，而不成文的规则就需要通过对同事的观察、与同事的交流来学习，最终员工在决定是否提出自己的意见或观点时需要考虑同事的想法。

经常发表意见就很有可能在组织内对自己的公共形象产生负面影响，将会严重影响员工的晋升机会和个人发展。当员工感觉自己的观点是少数人的观点时，由于担心被孤立也不会坦陈自己的观点。员工沉默就成为员工在同事影响下自我强化的结果。

2.5 员工个人因素员工的个性特征与员工沉默也有着不可分割的因果关系，主要表现在员工的心理素质、自控力等方面。

2.5.1 员工不愿意告知负面消息是因为他们会为自己成为“坏消息”的传播者而感到不安，这就是心理学家所称的“沉默效应”。沉默是一