员工沉默行为研究

员工沉默行为研究【摘要】在现代企业和组织中，人力资本已经成为竞争力的核心要素之一，然而，企业和组织也普遍存在员工沉默行为。

当企业和组织面临某些实际或重大攸关利益问题，需要员工群策群力的时候，员工为了避免尴尬、冲突或好面子等因素，有意识地选择和保持沉默，员工的沉默行为势必会影响企业和谐文化的构建，对企业的决策质量造成影响。

当前，员工沉默行为已越来越受到企业管理者和学术界的关注，文章试图对影响员工沉默行为的原因进行探析，并针对产生的原因提出具体的管理对策。

【关键词】员工沉默原因对策在现代企业和组织中，总会存在这样的现象，员工明明清楚地了解事情的真相，却因种种原因选择了沉默。

一直以来，“沉默是金”被推崇为中华民族的传统美德，因为在奉行“中庸”之道的中国，沉默总是和谦虚、谨慎及稳重联系在一起，给人以良好的印象和看似和谐的人际关系。

然而，在现代企业和组织中，员工沉默行为已经广泛地引起企业和组织管理者的关注。

美国学者Detert和Edmondson 在对美国一家大型高科技公司调研时发现，半数员工不敢对公司高层直接提出建议，从公司普通员工到高级管理人员，在有关公司利益的事情上都倾向于保持沉默。

据1991年《工业周刊》对全美不同部门的845名直线经理调查，发现仅仅29名基层主管认为他们的组织鼓励员工公开表达他们的观点。

同时，研究者还对美国多个组织的260名员工访谈，发现超过70%的员工很担心讲出他们在工作中遇到的实际问题。

员工沉默行为所引起的弊端也显而易见，除了亲和性沉默外，员工沉默是组织不和谐的潜在现象，这种现象对构建健康的企业文化是不利的，它会阻碍企业和组织收集多样化的信息和减少企业和组织与员工沟通的渠道，降低企业和组织对问题的察觉和纠正能力，使企业和组织丧失很多创新和发展的途径，严重时还会影响企业和组织地有效运作。

对于个人来说，沉默行为不利于员工主人翁精神的培养，阻碍员工参与到企业和组织的创新活动，并降低员工对企业的忠诚度，甚至对员工的职业发展也起到了消极的作用。

日本经营之神松下幸之助说过：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。

”在过去一段很长的时间里，学术界很少研究员工沉默行为，组织管理学对员工沉默的探讨始于2000年，当前，员工沉默行为正在成为一个新的研究热点，越来越受到学术界的广泛关注和重视。

一、员工沉默的内涵Rosen和Tesser（1970）认为人们对问题保持沉默的原因之一是心理学家所称的“沉默效应”，个体不愿意告知负面消息是因为他们会为自己成为“坏消息”的传播者而感到不安。

Morrison与Milliken（2000）首次在美国的《管理学评论》提出了沉默行为的概念，他们从组织层面出发，认为员工沉默是一个群体现象，员工由于担心负面的结果或者认为其观点对组织不重要，从而对企业或组织潜在问题保留个人的观点或建议。

Pinder和Harlos（2001）则将沉默定义为当员工有能力改进当前企业绩效时，却保留了对组织环境等方面的行为、认知或感情的评价。

他们从员工态度出发，在员工沉默内涵的基础上，认为员工沉默可以分为默许性沉默和无作为沉默，其中默许性沉默指的是消极地保留观点，意味着消极地顺从，而无作为沉默是比较积极地保留观点，目的是保护自己或由于担心发表意见会产生人际隔阂。

Dyne（2003）在Pinder的基础上，根据员工保持沉默的内在动机划分，将员工沉默分为默许性沉默、防御性沉默和亲社会性沉默。

郑晓涛（2008）将员工沉默定义为员工本可以基于自己的经验和知识提出想法、建议和观点，从而改善所在部门和组织某些方面的工作，但却因为种种原因，选择保留观点，或者提炼和过滤自己的观点。

他通过访谈和问卷调查的方法，研究在中国背景下，基于不同的员工沉默动机划分，员工沉默行为可分为默许性沉默、防御性沉默、漠视性沉默。

张敏（2009）从员工所处的宏观环境为出发点来划分，将员工沉默划分为制度性沉默、文化性沉默和结构性沉默。

其中，制度性沉默是指员工能够发现企业的问题，对企业的管理运营和发展等方面有自己的见解，但因为种种主观或客观的原因而不将其说出来的沉默行为；假性沉默行为是指员工由于能力的不足或其他原因而没有看到问题或对企业没有自己的见解而表现出的沉默行为。

二、员工沉默行为的影响因素员工沉默行为受很多因素的影响，诸如员工的个体特征、组织文化、同事间的态度和领导特征。

1、员工个体特征对沉默行为的影响基于员工个体来说，Buzzanell（1994）认为，女性相对于男性表现出更多的沉默行为；Lepine、Dyne（1998）认为，情绪稳定性低的员工更可能选择沉默，不负责任的员工更可能选择沉默，外向型员工提出建议、发表观点的可能性大，低满意度的员工更可能选择沉默；Jeffrey、Linn（2001）认为，具有神经质的员工较少发表观点；Premeaux和Bedeuab（2003）认为，外控型员工更消极被动，自尊心低的员工更容易沉默。

另外，心理资本（自我效能、希望、韧性、乐观）对员工的很多行为都有着重要的影响。

2、组织特征对员工沉默行为的影响组织的氛围与员工的沉默行为有着重大的关系，比如，组织公平感、同事关系和组织氛围、组织文化等。

假如组织成员间的互动紧密，组织氛围和谐，那么员工沉默行为的概率就会偏低。

当组织的规模庞大而且管理方式传统，员工选择沉默行为的机率偏高。

当知识共享性不强的组织里，员工沉默行为就会增加，当在公平、团结、信任的组织氛围里，员工更愿意分享他们的观点和意见，员工沉默行为就会降低。

Pinder和Hados（2001）认为不公平环境是导致员工沉默的重要原因。

在缺乏信任以及充满政治行为的的组织氛围里，员工因为恐惧和担心“言多必失”和“引火上身”，总会试图隐藏自己的真实想法，更多愿意选择沉默或者做表层的交流。

3、同事因素对员工沉默行为的影响员工沉默行为被认为是一种集体现象。

由于存在从众现象，因此，同事的行为对员工沉默的形成有着显著的影响。

当员工发现周围的同事对某件事或某个问题保持沉默时，员工本身也会倾向于保持沉默。

同时，假如组织政治氛围浓厚，员工经常锋芒毕露地发表自己的观点，必将成为众矢之的，对员工的职业生涯产生影响。

Bowen（2003）认为员工在决定是否发表意见时，很大程度上受其所认识的同事的观点的影响。

4、领导特征对员工沉默行为的影响领导和员工的权力差距也是导致员工沉默的因素。

一些学者认为，员工的沉默与领导的行为有着紧密的关联。

他们认为，员工的沉默行为主要是领导的领导方式的原因。

比如，员工感受不到组织和领导对个体的重视，那么就会缺乏对组织和领导的认同和信任，沉默行为就会发生。

假如领导者对下属的贡献没有表现出足够的敏感和支持，那么就会导致下属的心理安全感下降。

一些学者研究发现，在中国，员工和领导之间高质量的私人关系（信任和忠诚）更能提高个人绩效和激发组织公民行为。

三、减少员工沉默行为的对策1、善于发现“进言特质”的新员工综合国内外研究得知，外控型、自尊心高、情绪稳定性高以及责任感强的员工更倾向于开口说话。

因此，在招聘阶段，要善于甄别，发现具有“进言特质”的新员工，在同等条件下，要优先考虑。

2、建立一个言论开放和充分信任员工的环境领导的开放性使得员工能够提出更多的建议。

开放的领导风格更容易激励下属，使组织内的气氛更加融洽和活跃。

由于心理安全的组织氛围能够消除员工进谏的恐惧，管理者应该营造出安全融洽激励员工言论的组织氛围，鼓励那些积极进言而又有真知灼见的员工大胆地表达他们的意见。

3、增加“沉默”成本，提高进言收益根据动机理论，假如要使员工在一定风险的情况下自觉地做事，就要施用适度的激励措施，让员工体会到，选择“沉默”时，会增加沉默成本，较之前将失去更多物质层面和精神层面的东西，而进言却能得到各种各样的好处。

总而言之，企业打破员工沉默行为需要通过建立开放性和信任的企业文化、顺畅的沟通体系、尊重并积极维护员工权利、建立有效的激励机制等多管齐下的途径，只有企业持之以恒不断地努力，才能把打破员工沉默的现象，使之收到令人满意的效果。

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