内部培养或空降人才
公司都喜欢用空降兵当领导真的好吗？
公司都喜欢用空降兵当领导真的好吗？所谓空降兵，原本是指可以实现从天而降的特种部队人员，在职场上借用这个概念，是指一些重要岗位的管理人员，是上级直接从其他岗位调整过来，或者是上级直接任命了非本单位、本岗位的。
然而，空降兵稳定性并不是特别高，某种程度上，明星高管从空降到离开，由于自带超级IP，有的甚至加上媒体推波助澜，总让人感慨现实残酷和无奈，既有空降兵水土不熟无奈离去的悲哀，也有老板感叹“千军易得、一将难求”的无奈。
空降兵，实际是个高危行业在职场中，很多空降兵来到新公司，从上台到离开，椅子可能都能焐热就走了，犹如昙花，开时分外美丽，但又很快的凋谢。
据相关数据表明：一个“空降兵”在新公司超过3个月，就算“着陆成功”;超过1年，就算“融入成功”;更让人难以接受的数据是，能在空降企业成活一年以上空降兵不超过20%。
空降兵的迅速阵亡原因，既有空降兵新官上任三把火后持续遇阻的被动隐退，也有实力空降兵遭到排挤被挤兑，当然也有大批水土不服导致离开的。
从本质上而言，重要空降兵的出现，要么是好比“半路杀出个程咬金”，被老板当做救企业危难之间的“狠”角色，而且老板因为高价挖人付出较大代价，往往不会给空降兵医生太多的时间和耐心，而变革、变法本身意味着既得利益的打破和再分配，阻力巨大，同时空降兵以前的经验在新企业直接照搬往往会以“不接地气，很难落地”而告终，高难度，高要求，高压力，“管理变革”失败又或者新业务开辟失败，往往是一种常态。
这也意味着，空降兵是高收入职业同时，也是一个高风险职业。
空降兵的“三种价值”引入空降兵解决企业历史问题和新问题，老板可谓望眼欲穿，但究竟解决什么问题，归纳起来，大致有三类：其一，拯救企业顽疾与大痛点。
现实企业内部管理问题，往往非常棘手，无论企业老板还是内部管理者，短期都很难解决，因此寄希望空降兵妙手回春;比如早年问题企业尼桑汽车，请空降兵戈恩进行成本削减、企业再造、利润重生的案例就是典型。
其二，高管团队人才结构升级。
“子弟兵”与“空降兵”
98ANHUI BUSINESS“子弟兵”与“空降兵”文/本刊记者 李敏敏“一般而言，一个企业的老板，应花大力气培养自己的‘子弟兵’，而有选择地重用某些岗位的‘空降兵’。
”SCHOOL OF BUSINESS商学院这个问题让我想起阿里巴巴创始人马云先生的一条微博：马云：2001年的时候，我犯了一个错误，我告诉我的18位共同创业的同仁，他们只能做小组经理，而所有的副总裁都得从外面聘请。
现在十年过去了，我从外面聘请的人才都走了，而我之前曾怀疑过其能力的人都成了副总裁或董事。
我相信两个信条：态度比能力重要，选择同样也比能力重要！对于这个案例而言，马云先生的这番话似乎给出了一个明确的回答。
只是不知道当年曾为阿里奋斗过又离开的那些人看到这条微博心里是什么感受，想必一定不太舒服。
相信很多职业经理人也不一定认可这种说法。
关于“子弟兵”和“空降兵”，我的建议如下：人才规划是前提。
企业在快速发展和业务转型过程中，需要有足够的、具备核心能力和专业能力的人才，而内部往往没有足够的、符合要求的合适人才，等待可能会丧失商机，拔苗助长可能会让他们夭折，我们要根据企业发展战略要求，做好人才盘点、预测，制定相应人才策略，选择最佳时机引进合适的人才。
培养体系是基础。
企业在发展过程中需要引进一些有经验的人才，但是外部人才毕竟供应有限，而且引进人才成本也较高，还会出现影响士气，与原有团队文化难以融合等问题。
所以企业必须要有自己的人才培养机制，孕育重视人才培养的文化，以造血为主，输血为辅，这样才能有持续的竞争力和生命力。
组织能力是保障。
企业要想持续成功必须掌握两大关键成功要素：一是正确的战略；二是合适的组织能力，这种组织能力不是个人能力，是指一个组织发挥的整体战斗力。
战略容易模仿，组织能力很难模仿，组织能力要从员工能力、思维模式、企业治理方式三个方面系统打造、提升。
我们不能把企业发展的寄托在某一个或少数明星员工身上，那样既不实际也不安全。
简述内部培养人才的必要性
简述内部培养人才的必要性企业培训和企业管理是当前企业的重要任务，对于人才培养方面，我们可以发现，企业内训形式的培训往往能获得更好地成效，而管理就是让别人帮你完成任务，招聘和培养人才是高级管理者最重要的一个任务。
如果我们希望企业保持长期发展，我们要尽量地自己去培育内部的人才。
人才是企业最重要的一种无形资产，但是恰恰在这个方面，中国fromemkt..企业家有很大的困惑。
很多的朋友都跟我提这样一个问题：我的市场很好，我的产品很好，我可以做的事情很多，但我没有足够的人来完成这些事情，我该怎么办?答案通常是招聘和培育人才。
管理就是让别人帮你完成任务，招聘和培养人才是高级管理者最重要的一个任务。
我们可能面临一个选择，是从外面招一些空降兵好还是我自己从内部培养好。
表面上看，招空降兵的好处是显而易见的，找到一个人拿来就能够用。
而自己培养呢，好像是一个漫长而无效的过程。
但是我相信，从公司的长远发展来讲，最好的办法是自己培育人才。
可能在某一些特殊的岗位上的某一个特定的时间，你可以有一个两个空降兵这样的人才招进来。
但是，我们千万不要寄希望于这些人能够马上发挥作用。
因为他们要熟悉公司的环境需要大概一年的时间，也许到第二年他大概有一些感觉，知道这个事情该怎么去做了。
到第三年的时候，他的作用才真正能够发挥出来。
而我们大部分企业家或者是经理人是等不到第三年的。
如果我们了解到一个外部人到内部发挥作用需要时间的话，我们会更倾向于在内部去培养一个人，让他从一开始到能够独立自主去做一件事情也需要两年、三年的时间。
但是你可以相信这两三年的时间你培养出来的人，是完全适合你这个公司的环境的。
所以内部培养的人才要比外部的人才实际上更好用。
如果我们希望企业保持长期发展，我们要尽量地自己去培育内部的人才，宝洁的一个企业原则就是不从外面招经理人。
当然这就涉及到另外一个问题：认为内部人不够格，必须去找外部的人。
实际上一个人的潜能是很大的，如果给他一个机会，让他把自己的潜能发挥出来，一个人可以做很大的事。
企业持续发展的四个基石
现在企业想要发展，靠的就是那些先进的技术和管理方法。
任何技术先进、理念先进，归根到底都是人才的先进。
只有人才先进，才能使企业先进。
人才能力，才真正是企业的竞争能力！如何让企业保持竞争力，持续发展，是现在所有企业都需要思考的问题。
针对如此，我总结出公司发展的四个基石。
1.发掘人才现在企业之间的竞争越来越激烈，企业间的竞争已由产业技术含量和管理水平的竞争演变成了企业人才的竞争,企业人才成为了应对国际、国内市场激烈竞争,实现企业战略目标和持续发展的首要资源。
特别是在激烈的市场竞争中,企业间的竞争已经转化为人才竞争。
就留住人才不具任何优势公司而言,公司要生存、要发展,必须要吸引和挖掘一批优秀人才至关重要。
2.留住人才是企业发展的需要，再优秀的人才，留不住那也是属于别人。
如何留住人才，我觉得要做到这五点：1.一份优厚的福利待遇或是具有吸引力的薪水制度，福利待遇是最基本的，也是能够吸引人才留下的第一步。
2.良好的发展前途，作为一个员工，谁不想将来能被企业升迁重用，谁又愿意留在一个要钱没钱，要未来没有未来的公司。
所以，一套完善的升迁制度势在必行。
3.精神和物质上的奖励，调动员工的积极性，能够让员工主动积极参与公司各项事务，为公司出谋划策，增加其归属感。
4.各种学习和培训的机会，各种学习和培训是一个长期的投资。
相对员工来讲，意谓着知识的积累和能力的提高，不管是现在工作还是未来求职，都将是一种资本 5.公平的环境，现在很多企业领导者，尤其一些私企家族企业什么的，都把家里的七大姑八大姨侄子外甥都拉过来做管理，任人唯亲。
还口口声声一天到晚谈发展，发展到最后变成破产。
为什么，就是应为企业有很多靠关系上去的蛀虫。
占着茅坑不拉屎，占着职位不做事。
真正有能力的人得不到重用，一群外强中干的草包却在那指手画脚。
企业的升迁靠的是关系，不是能力，，做得再好也比不上人家关系好，让他们看不到升迁希望，从而丧失了前进的动力。
人家来你公司无非为了工资福利和前途，光有工资福利是不够的，除了那些安于现状的人或对自己目前处境比较满意之人外，凡有上进心的人必产生其他想法。
团队建设中的木桶效应
团队建设中的木桶效应1、一个木桶能装多少水，不是取决于最高的板，而是取决于最低的板（短板效应）启示一：迅速找到团队最致命的弱点。
2、太短的板（比箍低）要马上换掉。
启示二：实行末尾淘汰机制。
3、帮助较短的木板（比箍高）尽快成长。
启示三：对较差成员持续训练以提高能力4、长板长出部分可以补到短板上。
（取长补短）启示四：差者产生的差距要有能者补上。
5、木桶可向长板做临时适当倾斜以多装水。
启示五：政策倾斜，让能者多劳，有私奉献。
6、选择最长的两块板做木桶的帮，帮不够长，同样也要换掉或助其成长。
启示六：建立任人唯贤机制。
团队管理系统要出色，要得到成员的认可。
7、帮要上与梁紧密连接，下与其他板密切配合。
启示七：管理者要有承上启下的执行力。
8、做多大桶、装多少水取决于有多大的梁。
启示八：领袖人物要被一致认同，能堪此重任。
9、梁虽处在最高位，但最终承担全部的重量。
启示九：团队的成败责任将由领袖独自承担。
10、从板到帮到梁，每一个部分都要合格。
启示十：每个成员都能独立高效地完成本职工作。
11、木桶有两条结实的箍：一条靠近木桶的上部（制度箍），一条靠近木桶的底部（文化箍）。
启示十一：团队的凝聚力来自两个方面：规章制度和企业文化。
12、制度箍不能太低，文化箍也不能太松。
启示十二：规章制度要合理，可监督人20%的行为；企业文化要积极，可领到人80%的思维。
13、要多装水，制度箍就要向上调整，木板要随之长长，否则就会被淘汰。
启示十三：要有激励成员向上的“游戏规则”（制度），好的制度会叫“坏人”变好。
14、木桶最不显眼且最重要的部位是底（基础），底要跟每个木板都牢牢衔接。
启示十四：高效团队要有共同的利益基础。
15、没有底的桶就没有使用价值。
启示十五：财散人聚，人聚财散。
16、桶里决定装什么要一致。
启示十六：牢固的利益基础来自成员的个人目标与团队目标的共同远景一致（个人的本性是自私的，以人为本就要以此为基础，公司个人各取所需）。
内部提拔和外部引进的辩论
正方（企业需要从内部提拔能力不足的人）精彩观点：1、内部人才对于企业文化价值观比较熟悉，几乎不需要工作环境的转换所需要的适应期。
2、公司中有空缺然后内部提拔人才，从一个侧面对员工起到了积极作用，只要努力，就有晋升机会。
；3、内部提拔的风险明显要小于外部招聘所承担的风险：候选人的能力也许有些许差距，但这个是可以通过培训来解决的，而人品、职业道德及对企业文化的认可度，则不一定通过培训就能解决。
4、提拔内部能力稍差的员工成本远小于在外面招来的能力相对较强的员工。
5、相对空降兵而言，直接的内荐会少掉很多风险，选拔上来说也会很准确，而且员工的稳定性也能得到保障。
相信完善的公司会有完善的培养体系，能力不够，通过培训，会得以改善。
6、有些时候，外来的和尚念不好经，另寻庙宇的情况大有人在，因为外聘的对企业的忠诚度相对较低，情况了解不够。
很多以往好的经验，会水土不服。
7、从对企业的风险性上来说，企业内部的员工对企业更为熟悉并了解企业文化，也已经适应企业文化。
而从外部引进能力强的人，虽然工作能力没有问题，但是却有较大的适应性的风险。
现实中已经有无数的例子告诉我们，空降兵的代名词就是死得快，而对于企业来说，更大的风险不是空降兵个人的死亡，而是他临死前还把企业原来正常的秩序和团队搞乱，这个对于企业的损失更大。
8、从企业支付的成本来说，从内部提拔人员，企业需要支付的成本更低。
9、我们也遇到这样的情况，由于外部引进人员的薪水超过了企业内部的薪水标准范围，那么就有可能让内部的其他人员知道了，拍桌子造反，导致新的矛盾和人员不稳定的风险，或者企业只好给其他人员也加薪，导致整体人力成本的提升。
10、从企业员工职业发展建设和人才保持来说，企业有必要建立内部员工职业发展的机制，从内部提拔人才，更好的让员工在企业能够长期发展，从而让企业减少人员频繁流动带来的损失，收获员工稳定高效工作带来的利益。
11、内部人员更容易进入工作状态，而且对员工来说也是一种激激励。
人才：空降or内部培养
“我们公司中标了10多个省份，而现有销售人员不足10人，亟需人才啊!”一企业家对笔者说，“去年也引进了不少人才，花了不少钱，但是没有效果啊!员工可以拍拍屁股走人，老板往哪走，只能收拾残局。
空降兵实在不能用。
”他满脸无奈，边摇头边叹息。
“我们企业就为数不多的几十人，怎么看都没见到有可塑之才。
空降兵又水土不服，或者是‘忽悠’几下走人了。
太阳雨集团的空降兵——李骏和陈荣华这样的人才为何我公司没有遇到呢?”这一系列问题困扰着很多企业家，但笔者以为企业更应该从长远的角度来考虑如何构建人才机制。
企业对人才的选用主要有两种方式。
一种是寻找“空降兵”，即招收外部职业经理人，以最短的时间讯速提升企业的管理能力与市场竞争力;另外一种是对企业内部的员工进行培养，稳扎稳打、一步一个脚印的建立自己的管理团队，来实现管理能力的提升与市场开拓。
应该空降人才还是内部培养，各有利弊，不少企业为之伤脑筋。
“空降兵”缘何短命许多太阳能企业都请过“空降兵”当营销高管，企望他们运用手中资源快速提升业绩。
有很多企业不惜血本挖人，以为挖到皇明、太阳雨等大品牌的人才，希望他们利用现有的资源短时间撬到大品牌经销商，大幅度提升销量。
然而，事实不是想象的那么简单。
大品牌经销商不会轻易换品牌。
再说，你的品牌是否能够吸引经销商，不仅仅是价格单一因素所决定，还有操作思路等诸多方面。
于是，企业家不到3个月就认为“空降兵”能力不行，没能达到自己预期的销售业绩，干脆辞退。
这样的事情企业不断上演，“年年岁岁花相似，岁岁年年人不同”。
“空降兵”不断涌入，却又前仆后继地“败北”，最终难以解决企业缺人才的难题。
其实，企业在发展过程中采用“空降”策略未尝不可。
笔者分析了很多太阳能企业人才空降的失败，认为有以下原因：首先，太阳能企业老板“空降”人才出发点不对，急于求成。
老板不是让“空降兵”打造团队提升业绩，形成良性的长久发展机制。
而是希望他能快速利用资源挖上个单位的经销商为自己所用。
为什么很多领导都是空降,而不是从中层提拔
为什么很多领导都是空降，而不是从中层提拔在职场中，我们常听到一些领导是“空降”的说法，这是指一些高级行政职位由外部人员担任。
而很多人会感到奇怪，为什么很多领导都是空降，而不是从公司内部提拔？本文将从多个方面分析这个问题。
一、招聘对象更广如果公司只招聘职务内部人员担任领导岗位，那么公司的招聘范围就大打折扣了。
公司只能选择那些在自己的公司外担任过同等职位的人士，这样会限制领导面临的不同挑战。
如果公司可以从外部聘请高级行政职位，那么公司就可以选择那些具有丰富行业经验和领导能力的人士，同时也能够为公司注入新的思维和动力。
二、打破内部定势一个能够团结协作的企业，内部的人员晋升可以让员工体验到长期付出和努力的回报。
但是，内部上升的路径可能会导致一些问题：公司中一些领导不愿意给部门内员工更高的职位；部门内员工拒绝接受由其他部门的员工占据自己的职位；员工在一个岗位上工作多年，失去对新工作的热情等工作态度不佳。
在此情况下，空降领导，可以不受以上问题的影响，避免向“老前人”保留传统而有害的习惯。
三、解决内部党争问题内幕政治若发酵，一个公司就会陷入长时间的停滞和内部冲突。
这可以是内部争斗，也可以是内部斗争，两者都会阻碍公司的增长和进步。
如果公司能够招聘那些外部的领导人，这些问题就可以得到一定的缓解，因为领导们可以看到问题并从外部来以更中立的角色来解决。
外部雇员往往比内部工作人员更中立并且在解决问题方面比较有技巧。
四、新鲜血液的跨业合作内部晋升并不能向一家公司引入新的经验和从不同领域的企业中学到的最佳实践。
如果公司能够聘用其他行业的领导，那么这些领导就可以把自己在自己已经成功的企业中获得的最新工作实践和技能教给公司同事，并将其应用于公司的职业生涯中。
这将使公司的经验更加广泛、多样化的思维能力和更富有创造性的想法。
五、具有执行力聘用空降领导意味着企业可以雇用最好的人才来完成任务并推动项目的开展。
与从中层提升的领导不同，空降领导可能具有更强的业务和执行能力。
高管：培养还是空降？
高管：培养还是空降？作者：李真来源：《职业》2005年第10期真正意义上的高管，对企业的忠诚度和自身业务能力必须经受时间的考验。
——蔡一青上海三得利梅林食品有限公司北京分公司人力资源经理你看不看足球或者篮球比赛？那你就想想聘请外教和中国自己培养教练的区别吧。
大胆想像，化繁为简，你会有所发现和启发。
——苗青人力资源博士、首席咨询师CCO高管空降和培养，是形象工程和基础工程之间的关系。
——肖震上海海鸥照相机销售有限公司副总经理[背景]中国企业的高管空降大战愈演愈烈：锦江国际酒店管理公司把总裁的位子留给了美国人克里斯多夫劳伦斯巴克兰；平安集团聘请香港人张子欣任总经理；唐骏出任盛大总裁；2005年2月4日，六位来自IBM的高层入驻新联想集团管理层……与国内企业做法相反，国际上许多知名跨国公司如通用、IBM、宝洁、摩托罗拉都喜欢在企业内部提拔高级管理人才。
通用汽车公司总裁兼首席执行官理查德瓦格纳从1977年进入通用，直到1998年出任现职，奋斗的过程长达21年；通用电气前首席执行官杰克韦尔奇，成为通用电气的董事长和首席执行官，历经了21年的漫长岁月；IBM的彭明盛30年后才“熬成婆”。
虽然现在已鲜少“一夫当关，万夫莫开”的神话，但用对人、用好人，仍旧是牵制企业发展至关重要的环节。
企业选择空降高管的最佳时机是什么？选择的时候有哪些参考依据?面对高管的培养和空降，中国的企业该如何抉择？带着这些疑问，记者进行了调查采访。
决策关键选择自由一个高管的成长时间究竟有多长？北京赛思卓越企业管理公司总经理黄剑分析说，国外高管的年龄普遍在45岁到50岁之间，而中国高管的年龄普遍偏年轻，在40岁左右。
通常情况下，一个人24岁大学毕业，从普通员工做到高管的时间是15～20年左右。
上海某大型国营物流企业人事处处长告诉记者，2005年上半年，他曾经面临过一次这样的选择。
企业计划大力拓展海外市场，需要具有跨国企业管理经验的高级管理人才，所以空降兵最终被列为首选。
企业内部空降中层管理经验分享
企业内部空降中层管理经验分享企业内部空降中层管理经验分享随着企业发展的步伐加快，内部管理也随之趋于专业化和精细化。
为了更好地满足市场的需求，更好地保持企业的竞争力，各种人才管理方式也在不断升级。
而空降式管理，也被越来越多的企业所采用。
本文将介绍企业内部空降中层管理的经验分享，包括空降的定义、必备能力、具体策略、实施步骤和考核标准等方面。
一、什么是空降式管理空降式管理是指在企业内部，从其他部门或行业招募高水平的中层管理者，担任当前需要的岗位。
其优势在于，更好地利用现有的人力资源，提高企业战略执行效率，同时也能促进内部新陈代谢。
二、空降的必备能力我们从两个方面，来讲解空降式管理者必备的能力。
1.业务能力基于对企业市场产品、行业整体的认识，空降式管理者需要有深厚的业务素养，能够发现并解答相关问题，熟悉现有瓶颈及行业趋势，具备制定新的业务发展战略，符合企业竞争格局的商业眼光。
2.管理能力作为一名中层管理者，是需要承担对下管理的职责的，而且在空降式管理者的情况下，对下管理的对象往往是很有经验和能力的员工，这就要求空降式管理者具备一定的沟通协调、决策思维等管理能力，以避免因沟通不畅或管理不当而引起的员工流失和误解。
三、具体策略空降式管理的具体策略也是影响实施效果的一个重要因素。
笔者觉得，空降式管理应该从以下几个方面入手：1.明确岗位要求在招聘空降式管理者前，企业内部需要对岗位的职责和要求进行明确。
岗位要求应包括业务能力和管理能力两个方面的指标，如何使空降式管理者适应岗位，担当岗位的责任是非常关键的。
2.制定培训计划空降式管理者虽然已经有了一定的工作年限和经验，但是面对一个新的行业、新的企业，一些东西还是需要重新学习的。
因此，培训计划应该是企业内部针对空降式人才制定的，一方面进行业务知识的学习，另一方面进行管理手段和方法的培训。
3.提供合理资源空降式管理者一进入企业职场，就需要有充足的资源和支持。
企业应在技术、人力、信息等多方面进行配套，并给予足够的权力和机会。
内部提升与空降兵
内部提升与空降兵企业有职位空缺时，首先是考虑内部提升，包括内部调动。
在没有满足需求条件的员工的情况下，企业才会选择外部招聘。
采用内部提升还是用空降兵，这与企业所处的发展阶段有很大关系，而且企业也应该控制空降兵的比例。
（一）内部提升的优缺点内部提升的优点：第一，有助于企业建立强有力的这样的凝聚力，并有利于激励员工创造业绩；第二，能够发挥团队精神，易于很快的开展工作；第三，使企业在资源的组合与利用上表现的更加贴近实际情况；第四，有利于提高员工对企业的忠诚度。
内部提升也有其自身缺点：不易于从外部引进优秀人才给企业注入新鲜的血液。
易造成管理思想、行为的自我封闭，会放缓吸收新管理流程、新技术的速度。
如果企业接班人简单地沿袭企业传统，就会导致缺乏客观分析企业资源结构与客观发展方向的高度，这对于企业的长期发展是不利的。
（二）空降兵的优缺点空降兵会给企业带来了新思路新体系、新技能、新制度，能够迅速地推进企业的规范化进程。
如果企业的最高决策者坚决地支持空降兵，那么空降兵便能很快地扭转处于转型时期公司的人事风险。
此外，空降兵还有助于企业建立业务的传帮带机制。
空降兵能够带来很多人力资源管理的经验教训技能，有利于管理队伍的建设。
空降兵还有利于公司人才培养和人才梯队建设。
但空降兵会使原有的员工产生失落感。
空降兵的到来会使企业领导将更多的精力和时间倾注到这些空降兵身上，而忽略原有的员工。
这种行为导致很多矛盾产生，这种简单的资源重组，也偏废了原有培植的价值，容易引发公司的政治斗争，难以形成合力，使运营构想和实际运作效果大相径庭。
因此，企业在选择招聘途径时，必须了解这些途径的优缺点。
此外处于不同发展阶段的企业在选择招聘渠道时是有区别的，比如处在管理转型期的企业应以空降兵为主，而发展较为成熟的企业，比如联想、万科等则可以通过内部招聘。
企业管理层总是用“空降兵”到底好不好？
企业管理层总是用“空降兵”到底好不好？对于企业管理层“空降兵”到底对企业发展有没有好处，其实这个话题争议很久了，主要是有两个方面的认识。
1、企业管理首要任务是培养管理人才，管理人才就是企业的架构，作为企业的最高决策者，要相信自己的从底层培养起来的管理人才，他们既然能够跟随你走到今天，也能够支持你走到明天。
你现在团队里的人80%就是他们岗位最合适的人选，他们的主人翁意识是创业期公司最宝贵的财富，这些因素要远远胜于“空降”。
2、之前在“长白山图书馆藏”里看过这么一段文字，企业大量招聘空降兵的原因有四种：①.成熟的管理理念，管理一个大公司和小企业是天差地别的，公司从小变大以后，老管理者的管理思想会被之前的理念局限住，管理企业会非常吃力，而空降的管理者有丰富的管理经验和成熟的管理体系。
②.全新的思维视野。
很多空降兵都是在大型企业高管出身，具有超前的思维和宽阔的视野，这都是发展中的中小企业的短板，企业要发展，想要在激烈的商业竞争中立于不败之地，必须要有前瞻性的视野，而这正是空降兵的强项！③.规范的管理方法。
很多中小规模企业，外表光鲜亮丽，其实内部管理一塌糊涂，人浮于事，浪费严重，流程梗阻，虽然大部分都通过了各种体系认证，但都是花钱擦粉，根本没有有效落地，所以迫切需要空降兵来规范管理。
④.破冰的管理手段。
很多私企发展起来以后，达到一定规模，都不同程度的出现了大企业病，机构臃肿，效率低下，拉帮结派，勾心斗角，靠内部培养的高管已经不能解决这些日益紧迫的现实问题，而且，内部人因为知识的问题，并不具备系统解决这些问题的能力，所以需要空降兵来破冰！⑤.鲶鱼的管理效应。
管理上有这样一个故事，渔民出海捕捞沙丁鱼以后，每次回到岸上，都会死掉很多，后来，渔民就在鱼仓里放点鲶鱼，因为鲶鱼不停的搅动，沙丁鱼存活率大大提高！企业管理也是如此，人在一个公司呆久了混熟了，就会产生惰性，势必影响效率，所以老板就需要鲶鱼来搅动一池春水！。
为什么很多领导都是空降,而不是从中层提拔
为什么很多领导都是空降，而不是从中层提拔为什么很多领导都是空降，而不是从中层提拔引言：在许多组织和机构中，我们经常看到领导层的变动，有一种现象尤为常见，那就是高级领导层的“空降”。
他们不经过中层的晋升和锻炼，直接从外部引入到组织中担任领导职位。
这一现象引发了广泛的关注和讨论，本文将探讨为什么很多领导都是空降，而不是从中层提拔。
一、人才稀缺，难以在内部找到合适的人选在现代社会，领导者需要具备多方面的素质和技能，如战略眼光、行业洞察力、团队管理能力等。
为了找到具备这些综合素质的人才，组织往往需要付出巨大的努力和时间。
然而，由于即使是在中层管理中，能够具备这样全面素质的人才也是少之又少。
因此，空降成为了一种相对有效的方式，以便快速引入具备所需素质的领导者。
二、打破内部利益集团，促进变革与创新组织在发展演变的过程中，往往会形成各种利益集团，从而使得内部的晋升通道受到限制。
在这样的情况下，通过空降领导者来打破内部利益集团，引入新的思想和观念，可以有效地促进变革与创新。
空降领导者不受内部利益困扰，可以凭借自身的能力和经验做出更为客观、理性的决策。
三、提高组织竞争力，增强核心竞争力空降领导者的引入不仅可以增加组织的竞争力，还可以提高组织的核心竞争力。
空降领导者往往具备丰富的行业经验和成功的管理经验，他们可以提供具有前瞻性和全局观的战略规划，帮助组织更好地与市场需求保持一致。
通过空降领导者的引入，组织可以更加快速地适应市场环境的变化，提升自身的竞争力。
四、改善组织文化，注入新的活力组织文化是决定组织成败的重要因素，而空降领导者的引入可以带来新的文化风貌，注入新的活力。
他们带来外部的观念和经验，这有助于打破现有文化的僵化，鼓励组织成员积极思考和创新。
空降领导者的引入可以激发组织成员的潜力，提高组织的整体水平，推动组织朝着更加开放、包容的方向发展。
五、弥补中层管理的不足，提升整体管理水平中层管理人员在组织中担任着重要的角色，但由于工作职责的局限性和资源的分配问题，往往无法全面发挥自身的能力和潜力。
内部培养与外部空降：谁更能促进企业创新
01 引言
03 外部空降 05 结论
目录
02 内部培养 04 比较分析
引言
在当今竞争激烈的市场环境中，企业持续创新已成为生存和发展的关键。人 才的选拔与培养则是企业创新能力的源泉。然而，企业在人才策略上并非单一途 径，而是面临两种选择：内部培养和外部空降。这两种方式各有优劣，那么，究 竟谁更能促进企业创新呢？本次演示将对此进行探讨。
总之，内部培养和外部空降都是企业人才策略的重要组成部分，正确合理地 运用这两种途径，将有助于企业在激烈的市场竞争中保持持续创新能力，从而实 现长期稳健的发展。
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内部培养
内部培养是指企业通过自身教育、培训和项目实践等方式，培养内部员工的 能力和技能，以适应企业发展的需要。内部培养的优点主要包括：员工对企业文 化有更深入的理解，能够更好地融入企业环境；企业内部培训的针对性和实效性 更强；员工在接受培训过程中能逐步提高自我认知和职业规划能力。例如，谷歌 公司的工程师培养计划就非常注重内部培养，通过提供丰富的在线课程、实地培 训和项目实践机会，挖掘和培养了一大批优秀人才。
然而，内部培养也面临一些挑战。如培养周期较长，需要投入大量的时间和 资源；员工在培训过程中可能会产生厌烦情绪；以及无法保证所有培训都能带来 预期的效果。
外部空降
外部空降是指企业从外部引进具有相关技能和经验的成熟人才，以快速补充 企业能力缺口。外部空降的优点主要包括：人才经验丰富，能迅速投入工作，降 低企业试错成本；带来新的思维和视角，有助于企业创新；在某些高精专领域， 外部引进是唯一可行的选择。例如，苹果公司曾多次从外部引进关键人才，如乔 布斯、库克等，这些人才能帮助苹果维持并增强创新能力。
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事业单位招录公共基础知识公文与管理-试卷25_真题(含答案与解析)-交互
事业单位招录公共基础知识（公文与管理）-试卷25(总分60, 做题时间90分钟)1. 单项选择题1.在重大节日、喜庆仪式、隆重典礼、重大活动或对方取得成功或胜利时，用来表示祝贺的礼仪性文书是( )。
SSS_SINGLE_SELA 感谢信B 贺词C 慰问信D 启事分值: 2答案:B解析：贺词是在重大节日、喜庆仪式、隆重典礼、重大活动或对方取得成功或胜利之时，用来表示祝贺的礼仪性文书。
故选B项。
2.下列文稿中具有正式公文效用的是( )。
SSS_SINGLE_SELA 议论稿B 送审稿C 征求意见稿D 定稿分值: 2答案:D解析：定稿是内容已确定，已履行法定生效程序的最后完成稿，具备正式公文的效用，是制作公文正本的标准依据。
其他三项属于草稿，草稿是供讨论、征求意见、修改、审核、审批用的原始的非正式文稿，内容未正式确定，不具备正式公文的效用。
故正确答案为D。
3.下列公文的行文方式可以是上行文、平行文、下行文的是( )。
SSS_SINGLE_SELA 函B 请示C 通知D 批复分值: 2答案:A解析：在行文方向上，函以平行为主，即用于不相隶属机关之间，其中包括平行机关，有时也可用于上行或下行文。
就公文内容的性质与作用而言，公报、公告、通告属( )。
SSS_SINGLE_SELA 指挥性公文B 知照性公文C 报请性公文D 记录性公文分值: 2答案:B解析：知照性公文用于公布需要人们周知的事项的公文，就是把事项传达给有关单位，极少有要求执行的具体意见。
如公报、公告、通告等属于知照性公文。
5.请示具有要求上级机关答复批准的性质，要得到上级机关给予理想批复，写好( )是关键。
SSS_SINGLE_SELA 请示标题B 请示缘由C 请示事项D 结束语分值: 2答案:B解析：请示，适用于向上级机关请求指示、批准。
在实践中，写好请示的缘由部分，往往是求得上级机关给予理想批复的关键。
由此可知选B项。
6.既可上行，也可下行，还可平行的公文是( )。
空降兵阵亡：企业永久的痛!
3、加强沟通能力。如果空降兵能够把握沟通的火候，就能促进更佳更多的合作，办事也能更加井井有条，从而减少误解，扫除空降兵的工作障碍。当然，在做出空降的决定前，认真考虑各方面的因素，与相关成员沟通包括现有组织情况、新到组织状况等具体的内容，争取做到空降后万无一失的准备。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
3、心态失当。空降兵由于较特殊身份可能会产生两种心态，一种是看到自己的短板，在新组织当中表现出一种较自卑的心态；另一种则认为自己具备先天的优势，从而表现出较张扬的一面，让原本对空降兵不具好感的员工对其更是避之三舍。
当然空降兵领导带团队输出是把双刃剑，用好了，那就如鱼得水，如虎添翼。没有用好，必将给空降兵领导自己的职业生涯带来危机，依据笔者从多个空降兵高管朋友生存好坏结局观察，建议空降兵领导以下问题千万不要犯，否则将加速自己的空降兵死亡时间。所以，针对空降兵的“着陆”对策与技巧呢，谭小芳老师总结了以下几点：
从当年轰动一时的科隆招聘六位空降兵全部出走，到华帝燃气的功臣姚庆吉独立创办威莱音像，从跨国企业回流到国企方正的李汗生被拉下马，到何经华黯然离开用友……企业空降兵阵亡的案例俯首皆是。企业空降兵的阵亡对企业、对空降兵都是永久的痛，也成为永久的人力资源话题了。
在职场里，有这样一群比较特殊的管理者，在任职的公司里，他们并非从基层干起一步一步走到管理层的位置，而是从其他公司跳入，并且一进来就占据了管理层的位置，大权在握。在中国，这样的管理者有一个很形象的名字--空降兵。空降兵到了新公司的新岗位上，薪水方面一般会有大幅度提升，权力也比先前更多，应该算是很"牛"了，要是女"空降兵"就更让世人瞩目。但是不要忘记，令人艳羡的光环往往是用代价换来的，光环越大，代价越大，这个筹码就是高人一等的管理手腕。如果没有这个素质，多半会在经历过"新官上任"的风光之后以失败收场，这个时间多则一年，少则数月。
人才储备,“栽培”还是“空降”？
６ 利于员工职 业发展 。 。 有
１延续创业成功的 固有思维 。不敢创新 ； ． ２易形成帮派；简化操作流程 ，不一定按章办事 ； ． ３能力水准不尽达到新业务、项 目或职位要求 。人的能力大小不一定 ． 等 于工作职责大小 ； ４易固步 茸封 ，以 “ ． 我”为导向 ，不适应新鲜事物 、思路、工作方 ｒ 法；新人在团队 中不易生存 ； ５一 人多职， ，业务表现不一定都精、准 ；若工作做 不刭位 ，成奉反 ． 岗 而高 ； ６难免 “ 苗助长 ”。 ． 拔
物 力 ，但 是 赵 太 珍 强 调 说 ：“ 能 走 形 式 ，能 否 有 效 执 行 不 是 关 键 ！”
势外 力 ， 而与原 有团队信任感的缺失 ， 也会导致 “ 空降兵 ”
很难 与 老 员 工 建 立 默 契 兵 ”搭 好 “ 降落 ”平 台
义 上的创 新。多 种文化 观念 的撞击 对创新 非常 有益 ，企
业 的发展 也离不 开 内部对抗 性或 建设性 的矛盾 。企业成
长 的灵魂 恰恰 在于持 续不断 的创新 变革 。所以从 这个意
义 说 ，“ 降 ” 的 确可 以 为企 业 带 来 新 鲜 血 液 和 发 展 机 会 。 空 但 是 如 没 有 良 好 的 包 容 文 化 和 约 束 机 制 ，也 会 带 来
．
９０ Ｄｉ ｏ ｅ ｉｇＶ ｌｅ ｓ ｖ ｒ ａｕ ｃ ｎ
国有中小企业职工内部培训之浅见
式两份 的培 训效果反馈 表 ，一份是 给企业人力 资源部填写 ，
主要是 反馈受 训人员 培训 后 的精神面 貌和对 培训效 果 的认 知 度 ；另 一份交 给受 训人员 ，要 求在 日后 的具 体工作 中运 用培 训学 习的知识 去积极 应对 ，通 过对事情 的处 理结果 验证培 训
种管理技术 、经济动 向 、文化素养 等 ，培训方 式为一半上课 、
一
不能在 培训结 束 时马上交 ，否 则就变 成形 式主义 ，没有任 何 意义 。企业人 力资 源部培 训结 束后就 培训 内容 与受训人员 多
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沟通 ，以收集 每次 培训 的效果信 息 ，从而 制定更符 合本企 业
员工需求 的培训方 案 。
新。
员 由被 动听课转换 为主动讲 课 ，主动寻找问题 的解 决办 法 ，进
而提 高他们的工作能力和专业 技术水平 。 （ ） 三 生产技能人员培调
即一线生 产的员工 培训 ，培训 目的是促使一线 员工熟 练掌
由于企业的员工 岗位多种多样 ，因而培训方式 可以按类别
区分 ， 而非一种培训贯穿始终 。大体分 为经 营管 理人 员 、专业
技术人员 、生产 岗位人员三大类的培训。
（ ） 一 经营管理人 才培调
握实 际操作规 程 ，规范操作 规程 ，提高生产技巧 ，取得 国家 或
行业 资格 。培训形 式以现场培训为主 ，针对每个车间的设备 不
经营管理人才培训的 目的是增强经 营管理人员 的组织和经 营管理能力 ，扩展他们 的视野 ，促使年青一代快速进入 经营管
半讨论 。以这种培训方式进行培训 ，可 以使基层 的管理人员
辩论赛题目《人才需要在内部培养》
辩论赛题目《人才需要在内部培养》我选择正方：内部晋升好。
理由如下：我选择了7家国内外顶尖企业的案例（GE的韦尔奇、华为任正非、海尔张瑞敏、格力董明珠、德胜聂圣哲、台塑王永庆、如家快捷酒店等7家），每家都是重视内部培养。
我选择了三株和秦池两家曾辉煌一时但一夜间倒闭的企业，以此说明：企业一切问题都是人的问题，更是内部培养的问题。
我选择了亲身经历的案例以此说明中小民企同样和大企一样，必须要重视人才的内部培养和晋升。
详细述说如下：
美国管理界曾有统计显示：空降CEO的失败率是70%，内部提拔的CEO失败率是40%。
企业选拔人才，特别是高级管理人员，无非只有两条途径：一是从外部招聘，二是从内部培养，然后择优选用，可是怎么才能保证录用的人才就是适合企业的呢，这是企业界面临的难题。
如何像猎头一样去建立人才库
如何像猎头一样去建立人才库企业发展随时面临人才瓶颈，要么空降，要么内部培养。
从这个维度看，人才库其实有内外之分。
对企业而言，空降兵有存活率问题，内部培养的结果就是建立人才库。
可见，并不是所有岗位都纳入人才库，人才库是针对中高层人员和技术人员而言的。
对内部而言，想建立人才库，就要先确定哪些岗位会纳入人才库范围。
为了更好地识别人才，我们要提炼各岗位能力素质模式，选择相应的能力测评办法，再制定详细的人才培养计划……然后就可以将考核通过的人员纳入人才库，并让其动起来。
内部人才库的建立是一个系统工程，任何一个环节缺失，都有可能让人才库流于形式。
岗位都是用人部门提出招聘需求后才启动招聘，在用人部门急用人的时候很难招聘到合适的人，招聘周期拉长容易影响业务的开展，也会显得我们招聘能力不强……从需求角度分析，这显然是想建立外部人才库了。
想建立外部人才库，我们可以像猎头一样去招聘。
当年我们招聘医生非常难，嚷嚷着要建人才库。
于是开始找目标群体，相关医院几乎都上了我们的大名单，但光有目标医院没有相关医生的电话也不行啊。
我们从内部入手，很多医生都来自不同的医院，不少医院都有电话簿，他们还特意标注出来谁快退休了，谁竞聘失败了，谁混得不大好等等……为了建立联系，我们特意给每个人资每周放假半天，就是用来拜访这些潜在客户的。
医院一有活动，就开始邀请这些专家来出席，慢慢就熟悉了，对医院认可了……当然，也有很多医院完全找不到资源，我们就像销售一样陌拜，或者当患者……总之先建立联系，有招聘需求就联系。
一来二去，人才库的作用就有了。
这样坚持做了几年，几乎所有医院的医生，我们都有联系方式。
有些猎头找到我们，想出钱买我们的数据。
如果没有系统的招聘规划，即使有人才库也无法解决招聘问题。
在考虑如何建立人才库之前，先把年度招聘计划给明确了，让招聘走向规范化。
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人才：空降or内部培养
2011年02月11日09:01 中国营销传播网
“我们公司中标了10多个省份，而现有销售人员不足10人，亟需人才啊！”一企业家对笔者说，“去年也引进了不少人才，花了不少钱，但是没有效果啊！员工可以拍拍屁股走人，老板往哪走，只能收拾残局。
空降兵实在不能用。
”他满脸无奈，边摇头边叹息。
“我们企业就为数不多的几十人，怎么看都没见到有可塑之才。
空降兵又水土不服，或者是‘忽悠’几下走人了。
太阳雨集团的空降兵——李骏和陈荣华这样的人才为何我公司没有遇到呢？”
这一系列问题困扰着很多企业家，但笔者以为企业更应该从长远的角度来考虑如何构建人才机制。
企业对人才的选用主要有两种方式。
一种是寻找“空降兵”，即招收外部职业经理人，以最短的时间讯速提升企业的管理能力与市场竞争力；另外一种是对企业内部的员工进行培养，稳扎稳打、一步一个脚印的建立自己的管理团队，来实现管理能力的提升与市场开拓。
应该空降人才还是内部培养，各有利弊，不少企业为之伤脑筋。
“空降兵”缘何短命
许多太阳能企业都请过“空降兵”当营销高管，企望他们运用手中资源快速提升业绩。
有很多企业不惜血本挖人，以为挖到皇明、太阳雨等大品牌的人才，希望他们利用现有的资源短时间撬到大品牌经销商，大幅度提升销量。
然而，事实不是想象的那么简单。
大品牌经销商不会轻易换品牌。
再说，你的品牌是否能够吸引经销商，不仅仅是价格单一因素所决定，还有操作思路等诸多方面。
于是，企业家不到3个月就认为“空降兵”能力不行，没能达到自己预期的销售业绩，干脆辞退。
这样的事情企业不断上演，“年年岁岁花相似，岁岁年年人不同”。
“空降兵”不断涌入，却又前仆后继地“败北”，最终难以解决企业缺人才的难题。
其实，企业在发展过程中采用“空降”策略未尝不可。
笔者分析了很多太阳能企业人才空降的失败案例，认为有以下原因：
首先，太阳能企业老板“空降”人才出发点不对，急于求成。
老板不是让“空降兵”打造团队提升业绩，形成良性的长久发展机制。
而是希望他能快速利用资源挖上个单位的经销商为自己所用。
至于其他方面再说，不能快速带来业绩就拜拜。
其次，老板的草根思想制约。
很多太阳能老板大多学历较低，知识面较窄，与高素质的空降兵的理念上有很大差距。
自己又不愿意学习，对于空降兵的策略可能将信将疑，无法判断正确与否。
即使完全认同又再想：失败了怎么办？如此一来，空降兵们空有抱负不能施展，最终只能分道扬镳。
最后，“空降兵”水土不服。
空降兵自以为有大企业的经验，就不顾及企业现状，制定了一系列看似完美的方案，但目前的中小企业却无法实施。
再有就是“空降兵”受到排挤。
许多老员工首先不满“空降兵”的高薪，内心怎么也不服气。
于是在执行中抵触或者暗中打折。
内部培养建立“蓄水池”
对那些管理不到位、规模不大的太阳能热水器公司来说，其压力主要在盈利和销售额上，公司管理本来就不是特别规范，还要整天担心业绩，谁会想到多用一些时间来培养呢？
“多数太阳能热水器企业很忙，忙到每天的生产、销售出现很多问题，时刻都在救火解决问题，已经没有时间、心情和人力去做内部培养这种比较长远的事情。
”《中国太阳能产业资讯》总编程钰雄表示，“有企业家说，员工一年不能为企业赚到什么钱，等于说需要‘白养’，代价比较大，企业难以承受。
内部培养也难保他不会拍拍屁股走人，这些恐怕都是小型且管理不规范的企业家们无法承担之重。
”
笔者在与企业家交流中，发现诸多企业缺乏人才管理机制。
对于新人不知道如何用，倾向于引进有丰富经验的人。
经过沟通如何建立机制发掘新人潜能后，很多企业家表示可以内部培养不失为很好的策略。
比如与大学、研究院等建立合作关系，成为他们的人才实习基地，长期培养人才。
内部培养的人才对企业的文化、制度、产品等方面比较了解，忠诚度也比较高。
通过内部提升和培训实现人才梯队的改善和优化，这种方式可能更合适。
总之，企业不管做外部引进还是内部培养的机制，要有一个清晰的战略。
笔者建议企业应以内部培养为主，只有在无法找到替代的时候，才到外部招聘。