内部培养或空降人才

人才：空降or内部培养

2011年02月11日09:01 中国营销传播网

“我们公司中标了10多个省份，而现有销售人员不足10人，亟需人才啊！”一企业家对笔者说，“去年也引进了不少人才，花了不少钱，但是没有效果啊！员工可以拍拍屁股走人，老板往哪走，只能收拾残局。空降兵实在不能用。”他满脸无奈，边摇头边叹息。

“我们企业就为数不多的几十人，怎么看都没见到有可塑之才。空降兵又水土不服，或者是‘忽悠’几下走人了。太阳雨集团的空降兵——李骏和陈荣华这样的人才为何我公司没有遇到呢？”

这一系列问题困扰着很多企业家，但笔者以为企业更应该从长远的角度来考虑如何构建人才机制。企业对人才的选用主要有两种方式。一种是寻找“空降兵”，即招收外部职业经理人，以最短的时间讯速提升企业的管理能力与市场竞争力；另外一种是对企业内部的员工进行培养，稳扎稳打、一步一个脚印的建立自己的管理团队，来实现管理能力的提升与市场开拓。应该空降人才还是内部培养，各有利弊，不少企业为之伤脑筋。

“空降兵”缘何短命

许多太阳能企业都请过“空降兵”当营销高管，企望他们运用手中资源快速提升业绩。有很多企业不惜血本挖人，以为挖到皇明、太阳雨等大品牌的人才，希望他们利用现有的资源短时间撬到大品牌经销商，大幅度提升销量。然而，事实不是想象的那么简单。大品牌经销商不会轻易换品牌。再说，你的品牌是否能够吸引经销商，不仅仅是价格单一因素所决定，还有操作思路等诸多方面。于是，企业家不到3个月就认为“空降兵”能力不行，没能达到自己预期的销售业绩，干脆辞退。这样的事情企业不断上演，“年年岁岁花相似，岁岁年年人不同”。“空降兵”不断涌入，却又前仆后继地“败北”，最终难以解决企业缺人才的难题。

其实，企业在发展过程中采用“空降”策略未尝不可。笔者分析了很多太阳能企业人才空降的失败案例，认为有以下原因：

首先，太阳能企业老板“空降”人才出发点不对，急于求成。老板不是让“空降兵”打造团队提升业绩，形成良性的长久发展机制。而是希望他能快速利用资源挖上个单位的经销商为自己所用。至于其他方面再说，不能快速带来业绩就拜拜。

其次，老板的草根思想制约。很多太阳能老板大多学历较低，知识面较窄，与高素质的空降兵的理念上有很大差距。自己又不愿意学习，对于空降兵的策略可能将信将疑，无法判断正确与否。即使完全认同又再想：失败了怎么办？如此一来，空降兵们空有抱负不能施展，最终只能分道扬镳。

最后，“空降兵”水土不服。空降兵自以为有大企业的经验，就不顾及企业现状，制定了一系列看似完美的方案，但目前的中小企业却无法实施。再有就是“空降兵”受到排挤。

许多老员工首先不满“空降兵”的高薪，内心怎么也不服气。于是在执行中抵触或者暗中打折。

内部培养建立“蓄水池”

对那些管理不到位、规模不大的太阳能热水器公司来说，其压力主要在盈利和销售额上，公司管理本来就不是特别规范，还要整天担心业绩，谁会想到多用一些时间来培养呢？

“多数太阳能热水器企业很忙，忙到每天的生产、销售出现很多问题，时刻都在救火解决问题，已经没有时间、心情和人力去做内部培养这种比较长远的事情。

”《中国太阳能产业资讯》总编程钰雄表示，“有企业家说，员工一年不能为企业赚到什么钱，等于说需要‘白养’，代价比较大，企业难以承受。内部培养也难保他不会拍拍屁股走人，这些恐怕都是小型且管理不规范的企业家们无法承担之重。”

笔者在与企业家交流中，发现诸多企业缺乏人才管理机制。对于新人不知道如何用，倾向于引进有丰富经验的人。经过沟通如何建立机制发掘新人潜能后，很多企业家表示可以内部培养不失为很好的策略。比如与大学、研究院等建立合作关系，成为他们的人才实习基地，长期培养人才。

内部培养的人才对企业的文化、制度、产品等方面比较了解，忠诚度也比较高。通过内部提升和培训实现人才梯队的改善和优化，这种方式可能更合适。

总之，企业不管做外部引进还是内部培养的机制，要有一个清晰的战略。笔者建议企业应以内部培养为主，只有在无法找到替代的时候，才到外部招聘。