第六章公共人力资源管理 优质课件
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第六章人力资源管理ppt课件
第二节 人力资源规划
一、企业人力资源规划内容 1. 狭义的人力资源规划 （1）人员配备计划 （2）人员补充计划。 （3）人员晋升计划。
2. 广义的人力资源规划 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三
种人员计划之外，还包括： （1）人员培训开发计划。 （2）员工薪酬激励计划。 （3）员工职业生涯规划。 （4）其他计划。
实空缺岗位。
二是外部招聘，是从企业的外部吸引、选拔符合要求的求 职者，来充实本企业的空缺职位。主要渠道有广告招聘、 校园招聘、熟人推荐、通过就业服务机构等。
2. 员工招聘的主要方法 （1）笔试。 （2）面试。 （3）情景模拟。
3.企业招聘员工与录用的流程
二、员工培训
1.员工培训的作用
第一节 人力资源管理概述
一、人力资源和人力资源管理的概念 人力资源，是指能推动社会、经济发展的，具有智力和体
力劳动能力的人们的总和。
人力资源管理是指企业为了实现既定的目标，运用现代管 理措施和手段，对人力资源的获取、使用、开发、保持与 评价等方面进行管理，以使企业和个人得到发展的一系列 活动的总和。
二、企业人力资源规划程序 人力资源规划过程可以分为四个步骤： 1. 信息收集 2. 人力资源需求与供给预测 3. 制定人力资源总体规划和业务计划 4. 人力资源规划的实施与效果评价
三、企业人力资源需求预测
1. 影响人力资源需求预测的主要因素 （1）企业的业务量或产量，由此推出人力人力需求量。 （2）预期的人员流动率，由此推算企业职位的空缺。 （3）提高产品质量或进入新行业的决策对人力的需求。 （4）生产技术水平或管理方式的变化对人力资源的影响。 （5）企业所拥有的财务资源对人力需求的约束。
三、职务分析的方法 1. 现场观察法 2. 面谈法 2. 面谈法 4. 工作日志法
公共管理学课件第六章公共部门人力资源管理
❖ 招聘筛选的方法 ❖ 1、求职申请表的筛选 ❖ 2、测试 ❖ 招聘测试是指在招聘过程中，运用各种科学方法
和经验方法对应聘者加以客观鉴定的各种方法的 总称。 ❖ 心理测试 ❖ 知识考试 ❖ 情景设计，在特定场景下， 以考官对考生的面对面交谈与观察为主要手段， 由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素 质的一种考试活动。
以顾客满意为奖励的基础 有顾客进行工作或技能评价
❖ ②企业的发展阶段。
企业发展阶段 开创 成长 成熟
稳定 衰退 再次创新
基本薪酬 低
薪
酬 形
激励薪酬
高
式
间接薪酬 低
有竞 有竞争 争力 力
高
高
有竞争 力
低
低
有竞争 力
高
❖ ③企业的财务状况。
高 有竞争力 无高 高低
❖ 3、员工个人因素 ❖ ①员工所处的职位。 ❖ ②员工的绩效表现。 ❖ ③员工工作的年限。
❖ （４）人力资源管理应该更有系统性。
❖ （５）人力资源管理的出发点和归宿都是“人 了人”，“以人为本”是人力资源管理的首要 准则。
❖ （6）通过企业文化进行企业管理。
第二节 公共人力资源管理的主要内容
❖ 职务分析 ❖ 职务分析的含义 ❖ 职务分析又叫工作分析，是指确定完成各项工作所
需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普 遍的人力资源管理技术。工作分析是对某特定的工 作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知 识技能等资格条件的过程。 ❖ 工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一 项工作的7个w：责任者（Who）、工作内容 （what）、工作时间（When）、工作岗位 （Where）、怎样操作（How）、为什么做 （Why）、为谁做（Whom）。
公共部门人力资源开发与管理(第五版)ppt第6章
第六章 公共部门的工作分析 与职位评价
公共管理学（第5版）
工作分析、职位评价是公共部门人力资源管理的基础。没有周密、细致的工作分析、 职位评价,人力 资源管理的科学性就无从谈起,招募、甄选、调配、考核、薪酬激励等管 理环节将会流于随意性中。
目 录/CONTENTS
01
工作分析与职位评价概述
02
工作分析的内容及其方法
有了组织图,我们就能明白工作分析和职位评价所针对的是何组织、何部门的何职位,工作分析、职位评价就 有了特定性。同时,组织图也是新录用工作人员了解本组织结 构的最简捷的方法。
组织图应是管理幅度、管理层次、组织权力链条、组织职能分解的集中体现,而不是一张简单的图表。 但是,组织图无法提供每项工作的日常活动及职责、组织中实际的沟通形态、员工受 监督的程度、各级领导
Part . 03
职位评价的方法
6.3.1排列法
排列是将组织内所有职位按责任轻重、复杂程度等因素,由高到低排列出来进行评价的方法。各职位的薪酬 水平按照排列次序来确定。排列法的一个很重要的前提是选择训练有素的评估人员。
排列法的主要程序为: 确定标杆职位 排列其余职位 职位分级
排列法的优点在于操作简单、省时。缺点在于缺乏测量尺度,无法提供等级之间差别的客观依据,并过分依赖 分析人员的素质及其对职位的熟悉程度。因此,排列法只适用于规模较小的组织,对拥有成百上千个职位的大 规模组织就很难奏效。
6.2.4工作说明书
工作说明书 (job description)是描写某一职位的工作内容、职责、工作环境及任职条件的书面文本。一般来讲, 它包括以下八项内容: 工作认定包括工作职位的名称或职务、职位代号、该职位的直属上司职务,以及编写人、编写日期、审 批人等。 工作摘要是对该职位工作职能、活动的概括描述,所用语言应尽量具体明确,切忌泛泛地概括。 工作关系是指该职位工作者与组织内外其他人及部门、机构之间的关系,主要描述该职位与组织内上级、 下级、同事的关系,与组织内其他部门的工作配合关系,与外部机构及人员的合作关系。 职责指该职位的主要工作内容与责任,一般应分条记载并略加说明。 职权指与该职位工作职责相应的权力界限,包括决策权限,用人权限,财、物支配权限,监督权限等。 工作条件是指与工作有关的特殊环境条件,亦称工作环境,包括噪声、粉尘、辐射等方面的情况。 任职资格指从事本职位工作所需的资历条件,亦称工作规范,包括受教育程度、工作经历、培训情况、特 殊技能要求等。
公共管理学（第5版）
工作分析、职位评价是公共部门人力资源管理的基础。没有周密、细致的工作分析、 职位评价,人力 资源管理的科学性就无从谈起,招募、甄选、调配、考核、薪酬激励等管 理环节将会流于随意性中。
目 录/CONTENTS
01
工作分析与职位评价概述
02
工作分析的内容及其方法
有了组织图,我们就能明白工作分析和职位评价所针对的是何组织、何部门的何职位,工作分析、职位评价就 有了特定性。同时,组织图也是新录用工作人员了解本组织结 构的最简捷的方法。
组织图应是管理幅度、管理层次、组织权力链条、组织职能分解的集中体现,而不是一张简单的图表。 但是,组织图无法提供每项工作的日常活动及职责、组织中实际的沟通形态、员工受 监督的程度、各级领导
Part . 03
职位评价的方法
6.3.1排列法
排列是将组织内所有职位按责任轻重、复杂程度等因素,由高到低排列出来进行评价的方法。各职位的薪酬 水平按照排列次序来确定。排列法的一个很重要的前提是选择训练有素的评估人员。
排列法的主要程序为: 确定标杆职位 排列其余职位 职位分级
排列法的优点在于操作简单、省时。缺点在于缺乏测量尺度,无法提供等级之间差别的客观依据,并过分依赖 分析人员的素质及其对职位的熟悉程度。因此,排列法只适用于规模较小的组织,对拥有成百上千个职位的大 规模组织就很难奏效。
6.2.4工作说明书
工作说明书 (job description)是描写某一职位的工作内容、职责、工作环境及任职条件的书面文本。一般来讲, 它包括以下八项内容: 工作认定包括工作职位的名称或职务、职位代号、该职位的直属上司职务,以及编写人、编写日期、审 批人等。 工作摘要是对该职位工作职能、活动的概括描述,所用语言应尽量具体明确,切忌泛泛地概括。 工作关系是指该职位工作者与组织内外其他人及部门、机构之间的关系,主要描述该职位与组织内上级、 下级、同事的关系,与组织内其他部门的工作配合关系,与外部机构及人员的合作关系。 职责指该职位的主要工作内容与责任,一般应分条记载并略加说明。 职权指与该职位工作职责相应的权力界限,包括决策权限,用人权限,财、物支配权限,监督权限等。 工作条件是指与工作有关的特殊环境条件,亦称工作环境,包括噪声、粉尘、辐射等方面的情况。 任职资格指从事本职位工作所需的资历条件,亦称工作规范,包括受教育程度、工作经历、培训情况、特 殊技能要求等。
公共人力资源管理PPT课件
公共人力资源管理
课程简介
• 一、人力资源管理课程内容大体框架
激励理论
公 共
人力资源管理理论
职业生涯规划理论
人
力 资
人力资本理论
源
管
一般管理理论
理
框
人力资源管理实务 职能人力资源管理
架
战略人力资源管理
2020年10月2日
1
第一章 公共部门 人力资源与人力资源管理
概述
2020年10月2日
2
第一节 公共人力资源概述
4
#2、 人力资源的基本要点：
• 其一，人力包括体质、智力、知识和技能四部分。 • 其二，人的体能和智力，这是人力资源的基础性
内容。 • 其三，人力资源所具有的劳动能力存在人体之中，
是人力资本的存量，劳动时才能发挥出来。 • 其四，人力资源是一定范围的人口总体，它涵盖
工商企业，公共管理部门和农村的人口。 • 其五，人力资源的裁体是人，它既有自然性，也
• #1、 人力资本的内涵 • 人力资本（Human Capital）是指人们以
某种代价获得并能在劳动力市场上具有 一种价格的能力或技能。
• 对人力资本，应从人力资本存量和人力 资本流量两个方面加以综合理解。
2020年10月2日
8
#2、 人力资本与人力资源的联系
• 人力资本与人力资源在理论渊源、研究 对象、分析目的等方面是一致的。
• 人力资源开发系统定义： • 是以发掘、培养和发展人力资源能力和
潜力为主要内容的一系列有计划的活动 和环节组成的体系。 • 人力资源开发系统包括目标体系、理论 体系、投资体系、内容体系和方法体系。
2020年110月2日
人力资源开发系统
目标系统
课程简介
• 一、人力资源管理课程内容大体框架
激励理论
公 共
人力资源管理理论
职业生涯规划理论
人
力 资
人力资本理论
源
管
一般管理理论
理
框
人力资源管理实务 职能人力资源管理
架
战略人力资源管理
2020年10月2日
1
第一章 公共部门 人力资源与人力资源管理
概述
2020年10月2日
2
第一节 公共人力资源概述
4
#2、 人力资源的基本要点：
• 其一，人力包括体质、智力、知识和技能四部分。 • 其二，人的体能和智力，这是人力资源的基础性
内容。 • 其三，人力资源所具有的劳动能力存在人体之中，
是人力资本的存量，劳动时才能发挥出来。 • 其四，人力资源是一定范围的人口总体，它涵盖
工商企业，公共管理部门和农村的人口。 • 其五，人力资源的裁体是人，它既有自然性，也
• #1、 人力资本的内涵 • 人力资本（Human Capital）是指人们以
某种代价获得并能在劳动力市场上具有 一种价格的能力或技能。
• 对人力资本，应从人力资本存量和人力 资本流量两个方面加以综合理解。
2020年10月2日
8
#2、 人力资本与人力资源的联系
• 人力资本与人力资源在理论渊源、研究 对象、分析目的等方面是一致的。
• 人力资源开发系统定义： • 是以发掘、培养和发展人力资源能力和
潜力为主要内容的一系列有计划的活动 和环节组成的体系。 • 人力资源开发系统包括目标体系、理论 体系、投资体系、内容体系和方法体系。
2020年110月2日
人力资源开发系统
目标系统
公共部门人力资源管理课件
本节将概述公共部门人力资源管理的基本原则和目标，讨论其与私营部门的 区别，并介绍如何制定适用于公共部门的人力资源管理策略。
人才引进、培养和考核
1
招聘与选拔
探讨如何吸引并选择优秀人才，包括制定招聘渠道和面试的最佳实践。
2
培训与发展
介绍培训与发展计划的重要性，以及如何制定有效的员工培训计划。
3
绩效考核
员工关系与纠纷处理
本节将讨论如何建立和维护良好的员工关系，以及处理员工纠纷的最佳实践和方法。
人员流动与岗位变动管理
探索公共部门中的人员流动和岗位变动管理，包括员工晋升、降级和调动的 原则和程序。
讨论公务员绩效考核体系，包括设定目标、评估绩效和提供反馈的方法。
员工福利制度与管理
薪酬与福利
介绍公共部门的薪酬体系和 福利政策，以激励和保持员 工的工作动力。
工作生活平衡
讨论如何平衡员工的工作与 个人生活，提高员工的幸福 感和工作满意度。
健康与福利计划
探讨援助。
公共部门人力资源管理课 件
欢迎来到公共部门人力资源管理课件！本课件旨在介绍公共部门的人力资源 管理，包括人才引进、培养和考核，员工福利制度与管理，员工关系与纠纷 处理，以及人员流动与岗位变动管理。
课程介绍
本节将向您介绍本课程的目标和安排，探索公共部门人力资源管理的重要性 以及对组织和员工的影响。
公共部门人力资源管理的概述
人才引进、培养和考核
1
招聘与选拔
探讨如何吸引并选择优秀人才，包括制定招聘渠道和面试的最佳实践。
2
培训与发展
介绍培训与发展计划的重要性，以及如何制定有效的员工培训计划。
3
绩效考核
员工关系与纠纷处理
本节将讨论如何建立和维护良好的员工关系，以及处理员工纠纷的最佳实践和方法。
人员流动与岗位变动管理
探索公共部门中的人员流动和岗位变动管理，包括员工晋升、降级和调动的 原则和程序。
讨论公务员绩效考核体系，包括设定目标、评估绩效和提供反馈的方法。
员工福利制度与管理
薪酬与福利
介绍公共部门的薪酬体系和 福利政策，以激励和保持员 工的工作动力。
工作生活平衡
讨论如何平衡员工的工作与 个人生活，提高员工的幸福 感和工作满意度。
健康与福利计划
探讨援助。
公共部门人力资源管理课 件
欢迎来到公共部门人力资源管理课件！本课件旨在介绍公共部门的人力资源 管理，包括人才引进、培养和考核，员工福利制度与管理，员工关系与纠纷 处理，以及人员流动与岗位变动管理。
课程介绍
本节将向您介绍本课程的目标和安排，探索公共部门人力资源管理的重要性 以及对组织和员工的影响。
公共部门人力资源管理的概述
公共部门人力资源管理课件
n 2．人力资源获取的主要目标：招募、选录和甄补政府雇员。 —— 手段、基石。
n 3．人力资源开发的主要目标：适应、培训、激励及评估雇员，提高 其知识、技能与能力。 —— 核心、心脏。
n 4．纪律与惩戒的主要目标：确立、保证雇员和雇主之间的期望、权 利与义务的关系，建立惩戒途径与雇员申诉程序；保障健康、安全 以及雇员宪法权利等。 —— 保障、安全阀。
n 价值、制度对环境的依 赖
n 价值、制度对环境的选 择与重塑
n 价值规划了制度的变迁
7
(一)价值、制度对环境的依赖
由环境、价值与制度三者构成的互动循环中， 环境处于主导地位。
n 公共人事行政价值与制度都是适应环境的需要而产生的。 n 环境规定了价值、制度内在的目标、规模、结构、行为方式
和意识形态。 n 人事行政系统中的各种要素都要从环境中输入。 n 公共人事行政价值与制度要随着环境变化而不断发生变化。
施成本。
10
三、功能：制度与价值的中介
n 价值与制度之间是目的与手段、原因与结果的关系， 两者通过功能这个中介机制发生关系。
n 四个必需功能：人力资源规划、人力资源获取、人力 资源开发、纪律与惩戒。构成有机整体，相对独立、 相互影响、相互制约。
11
四项功能的主要目标
n 1．人力资源规划的主要目标：预算准备和人力资源计划、划分与分 配工作任务、决定工作价值。 —— 基础、蓝图。Fra bibliotek12小结
n 公共部门人力资源管理的研究范式大体是由环境、价 值、制度三个不同层面的因素构建起来的。
n 价值是公共部门人力资源管理范式架构的核心。 环境 是制度产生与变迁的外生变量，它的改变引起了公共 人事价值的转变。价值决定采取何种功能，功能依赖 于相应的制度来实现。
n 3．人力资源开发的主要目标：适应、培训、激励及评估雇员，提高 其知识、技能与能力。 —— 核心、心脏。
n 4．纪律与惩戒的主要目标：确立、保证雇员和雇主之间的期望、权 利与义务的关系，建立惩戒途径与雇员申诉程序；保障健康、安全 以及雇员宪法权利等。 —— 保障、安全阀。
n 价值、制度对环境的依 赖
n 价值、制度对环境的选 择与重塑
n 价值规划了制度的变迁
7
(一)价值、制度对环境的依赖
由环境、价值与制度三者构成的互动循环中， 环境处于主导地位。
n 公共人事行政价值与制度都是适应环境的需要而产生的。 n 环境规定了价值、制度内在的目标、规模、结构、行为方式
和意识形态。 n 人事行政系统中的各种要素都要从环境中输入。 n 公共人事行政价值与制度要随着环境变化而不断发生变化。
施成本。
10
三、功能：制度与价值的中介
n 价值与制度之间是目的与手段、原因与结果的关系， 两者通过功能这个中介机制发生关系。
n 四个必需功能：人力资源规划、人力资源获取、人力 资源开发、纪律与惩戒。构成有机整体，相对独立、 相互影响、相互制约。
11
四项功能的主要目标
n 1．人力资源规划的主要目标：预算准备和人力资源计划、划分与分 配工作任务、决定工作价值。 —— 基础、蓝图。Fra bibliotek12小结
n 公共部门人力资源管理的研究范式大体是由环境、价 值、制度三个不同层面的因素构建起来的。
n 价值是公共部门人力资源管理范式架构的核心。 环境 是制度产生与变迁的外生变量，它的改变引起了公共 人事价值的转变。价值决定采取何种功能，功能依赖 于相应的制度来实现。
公共组织的人力资源管理概述PPT课件
在管理方法上，人力资源管理注重科学性与艺术性的结合；
在管理内容上，人力资源管理注重人与事、人与环境的协调 配合；
在管理部门的地位上，人力资源管理者成为决策层的核心之 一；
在公务员管理上，人力资源管理致力于人力资源的开发与利
用。
PPT典藏
（二）人力资源管理理论演进 1、科学管理时代 代表人物：泰勒 、法约尔、韦伯 观点： 2、行为主义时代 代表人物：梅奥、马斯洛、赫茨伯格、弗鲁
PPT典藏
第三，以卡斯特和罗森茨韦克为代表的系统 管理理论学派。提出对人要进行科学的管理， 对人力资源作为一个子系统在管理系统中的 重要性进行了充分论述。
第四，权变管理理论。强调人的复杂性，要 根据人性进行管理，要不断变化管理方法， 充分调动人的积极性。
PPT典藏
第五、人力资本理论：代表人物：美国经济学家舒 尔茨和贝克尔、丹尼尔。
公共组织人力资源开发的特点：战略性、系统性、动态性、 前瞻性和社会性
PPT典藏
第二节 公共组织的人力资源开发
一、公共组织人力资源开发的含义
公共组织人力资源的基本性质： 人力资源的生物性 人力资源生成过程的时代性与时间性 人力资源的能动性 人力资源使用过程的时效性 人力资源内在的知识性 人力资源开发的连续性 人力资本的高增值性 人力资源闲置过程的消耗性 人力资源的可再生性 PPT典藏
第二节 公共组织的人力资源开发
二、公共组织人力资源开发的主要内容
公共组织人力资源开发
主要内容
预测与 规划
教育与 培训
选拔与 使用
PPT典藏
配置与 管理
第二节 公共组织的人力资源开发
三、加快我国公共组织人力资源开发的步伐
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立业阶段：工作的挑战性；在某个领域形成技能；开发创造力和 革新精神等，情感需求：面对失败，处理家庭和工作的冲突，支 持与自主性。
中期：技术更新，培训和指导别人，情感需求是减少自我陶醉和 竞争性，重新思考自我与工作，家庭及社区的关系。
晚期：计划退休，确认和开发继承人，从事社会活动。情感需求 为看自己的工作成为别人的平台，在组织外部的活动中找到自我 统一性的感觉。
一、工作分析（例子）
协助上级制定行政、总务及安全管理工作发展 规划和计划； 协助审核、修订行政管理规章 制度，进行日常行政工作的组织与管理； 协助高级管理人员进行财产、内务、安全管理， 为其他部门提供及时有效的行政服务；参与单 位事务的管理和执行工作；会务安排。
工作年限：二年以上；语言要求：英语，口语 熟练；学历：本科。
判断之后再进行正式的绩效评估。
如何解决这些问题
运用多个标准 重视行为而非特质 工作日记法 使用多个评估者 有选择地评估：评估者只应在自己熟悉的领域
发挥评估作用 培训评估者
提供绩效反馈
对于多数管理者来说，没有什么事情比向员工 提供绩效反馈更让人不愉快了。为什么？
与员工讨论绩效的不足，常常使管理人员觉得 不舒服
排序法
排序法是按被考评者个人绩效的相对优劣程度， 通过每个人的相对等级和名次。排序方法可由 最优排致最劣，也可由最劣排致最优。
潜在的问题
单一标准：单一标准会使工作人员忽视其他的 工作
宽厚错误 晕轮效应 相似性错误 低区分度：评估者客观、准确的评估能力会受
到社会区分度的阻碍 实际非绩效标准：在对员工的工作情况作出了
脱产培训：录像法、讲座法、模拟练习等属于 这种方法，讲座法较适合于传递某种特定的信 息，适用于学习技术性技能和问题解决的能力； 录像法可以清晰地展示技术性技巧，人际技能 最好采用模拟法来进行。
二、职业生涯开发
职业生涯开发，是组织维持并提高现在的生产 率，同时为未来的发展变化做准备的一种方式。
绩效评估可以用于一般的人力资源决策，比如 人员晋升、调职、解聘等，还可以用来作为培 训和开发需求；另外奖酬也以此为根据
绩效评估与激励
要使激励水平最大化，就要让员工认识到，他 们的努力能够导致良好的绩效评估成绩，而这 种成绩会给他们带来自己珍重的奖酬。
根据绩效的期望模型，如果员工期望实现的工 作目标不明确，衡量这些目标的标准的含糊不 清或组织绩效评估手段不健全，员工不能确信 自己的努力能够导致令人满意的绩效评估结果， 或者认为绩效目标完成以后，组织也不会给予 他们期望的报酬，那么，我们可以预期，员工 不可能充分发挥个人的潜能。
公共组织人力资源规划的基本程序
确立目标
收集反馈 信息
收集信息
实施人力 资源规划
预测人力 资源供应
预测人力 资源需求
制定人力 资源规划
人力资源管理的内容和基本程序
工作分析
员工招聘 测试与选择
组 织
人力资源
培养与开发
目
规划
职业计划
标
报酬系统
绩效评估
员工问题及 其处理
1、确立目标
(1)政治的稳定连续性目标。 (2)经济节约的目标。 (3)人与事有效组合的目标。 (4)实现管理科学化的目标。 (5)员工个体价值满足的目标。
书面测验、绩效模拟测验
诚实性测验：有一些纸笔测验可用来测量求职者的可 靠性、谨慎程度、责任感及诚实程度。
绩效测验：为了确定求职者是否能成功地从事所申请 的工作，除了让他实际操作外，就是绩效模拟测验。 包括工作抽样和评价中心：前者就是创造一个小型的 工作环境，让求职者通过实际完成各种任务，来展示 他们是否具备工作所需要的才能；后者就是模拟一个 工作环境，求职者完成一系列的练习，这些练习模拟 了他们在工作岗位上会遇到的实际问题，由管理者、 监督者等一起评价求职者的表现。
2.职业定位
职业定位可以使自己的职业决策稳定化，并使 之受到一定的制约。人到30岁，就开始决定自 己所从事的职业，考虑如何平衡生活与工作关 系的问题。研究发现，有5类特定的职业定位 模式：技术/功能型；管理能力型；安全型； 自主型；创造型。
3.有效的职业生涯开发实践
在职业早期阶段就从事富有挑战性工作的员工， 在他们以后的工作中一般绩效较高。
第六章：公共人力资源管理
人员招聘录用 培训与开发方案 绩效评估 报酬体系 劳资关系
一、公共组织人力资源规划
公共组织人力资源规划是对公共组 织在某个时期内的人员供给和人员 需求进行预测，并根据预测的结果 采取相应的措施来平衡人力资源的 供需。
二、公共人力资源规划的作用
1、有助于组织发展战略的制定和实施 2、有助于组织保持人员状况的稳定 3、有助于组织适应变化的环境 4、人力资源规划还对人力资源管理的其 他职能具有指导意义
绩效评估的方法
书面报告法：就是写一篇短文来描述一下员工 的优点、缺点等；
关键事件法：将绩效评估的注意力集中在那些 有效从事一项工作与无效从事一项工作的关键 行为上；
评定量表法：这种方法把一系列绩效因素罗列 出来，评估这张表，用递增的尺度对逐个因素 进行评估。这种方法易于量化
评定量表法：
目标管理法：它能更好地把个人－组织目标有 机结合起来，达到一致，而减少下述这种可能 性，即员工每天在忙忙碌碌，但所做的事却与 组织目标毫不相干。目标管理法的具体操作可 以分为以下四个步骤：第一步：建立每位评估 者所应达到的目标。第二步：制定被评估者达 到目标的时间框架；第三步：将实际达到的目 标与预先设定的目标相比较。第四步：制定新 的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的 战略。
评估的对象
个人的任务结果：如果重要的是结果，就可以 用这种方式来进行评估
行为：在许多情况下，很难确定可以直接归结 为员工活动的具体结果，对于职能岗位的人员 和工作任务属于群体工作一部分的个人来说， 就评估其行为。
特质：态度好、自信、可靠、合作等等无法进 行量化的，就是特质
谁来评估
直接上司 同事 自我评估：有助于消除员工对评估过程的抵触，能有效地刺激员
第四节 报酬体系
绩效评估的一个目标是激励，关于激励的知识 告诉我们，人们为了满足需要而去行动，在他 们的行动之前，会考虑自己的行为是否会带来 回报。许多这样的报酬－－诸如增加薪水，员 工福利，舒适的工作安排等－－都由组织控制。
第四节 报酬体系
内部报酬 展开讨论，但这种方法的评估结 果容易被夸大，且难免存在自我服务偏见。这种方法适用于员工 自我开发，不适用于作评价 直接下属：能够提供关于管理者行为的准确信息，但也有问题， 就是员工害怕因为上司的评价太低而受到管理者因此给自己施加 的不利影响，所以最好用匿名的方式 全方位评估法
人力资源供应预测
外部供应的分析 ①人口因素 ②社会和地理因素 ③员工类型及其具备的资质 ④组织的人力资源开发政策
第一节、人员的招聘录用
有效的人员招聘的目标是使个人的特点（能力 与经验等）与工作要求相匹配。管理者对人员 配置不当时，员工的工作绩效和满意度都会受 到不利影响。要想达到人与工作合理配置，管 理者应从考察工作要求开始。判断一项工作所 包含的各种活动的过程，叫工作分析。
第二节 培训与开发方案
一、培训： 能干的员工并非永远能干，员工的技能和观念
会随着时间的推移而老化，这就要求对其进行 培训。小时工要求参加各种讲座，以提高他们 解决问题、提高质量，建立团队的技巧；文秘 人员学习运用各种办公软件；领导者要学会如 何做一个更为有效的领导者等等。
1.培训可以提高员工那些技能
二、选拔工具
申请表、面试、录用测验、背景核查和个人推 荐，他们都是组织用来获得求职者有关信息的 手段，有助于组织确定求职者的技能、知识、 能力是否与工作要求相符。
面试
面试分为结构化面试和非结构化面试 非结构化面试过程短、偶然性大、问题的选取也
比较随意，实践证明，这种面试包含偏见：面试 考官偏爱那些观点与自觉相似的求职者；过多地 关注消极信息；求职者面试的先后顺序影响到面 试的最终结果。 结构化面试：就是一套标准化的问题，记录信息 的方法也统一起来，对求职者的评定方法也实行 标准化，不同求职者的最后成绩波动不会太大。
2、收集信息
(1)公共组织所处的政治生态环境信息 (2)社会发展趋势信息
3、预测人力资源需求
人力资源需求的分析 ①组织的发展战略和规划 ②产品和服务的需求 ③职位的工作量 ④工作效率的变化
人力资源内部供应预测
内部供应的分析 ①现有人力资源的分析 ②人员流动的分析 ③人员质量的分析
一是管理人员制定出详细复杂的人员替换表， 这保证了组织人员变动时有合适的人选可用；
提供广泛的组织内职业生涯开发计划，以帮助 员工做好晋升的准备，这给员工提供了更切实 的工作期望。
1.职业阶段
从职业阶段这个角度来看，大多数人将经历4个阶段：探索阶段、 立业阶段、职业中期、职业晚期。
大学毕业时候为探索阶段，这个阶段处于学徒阶段。要求学会做 自己的工作，并在现实中获得实实在在的成功与失败的例子。这 个时期的情感需求是稳定和薪酬；
绩效评估的方法
行为锚定评评价法：它把关键事件法与各种量 化评定方法结合起来，通过一个关于好、差绩 效的特殊行为说明量表使评定更为客观有效。 当然，这种方法是比较费时费力的，而且，对 于不同的工作必须采用不同的行为定位量表。 这使此方法的应用受到了一定的限制。
行为锚定评评价法：
目标管理评估法
为了向全体员工提供职位的空缺，最好用海报 的形式公布；
职业开发中最为重要的一项为职业咨询。 定期的工作变动可以防止员工技能过时，并刺
激员工的职业发展。
第三节：绩效评估
如果一门课程的评定级别只有两个：及格和不 及格，而另一个则有五个，学习这两门课时， 你所做的努力肯定会有所不同。
中期：技术更新，培训和指导别人，情感需求是减少自我陶醉和 竞争性，重新思考自我与工作，家庭及社区的关系。
晚期：计划退休，确认和开发继承人，从事社会活动。情感需求 为看自己的工作成为别人的平台，在组织外部的活动中找到自我 统一性的感觉。
一、工作分析（例子）
协助上级制定行政、总务及安全管理工作发展 规划和计划； 协助审核、修订行政管理规章 制度，进行日常行政工作的组织与管理； 协助高级管理人员进行财产、内务、安全管理， 为其他部门提供及时有效的行政服务；参与单 位事务的管理和执行工作；会务安排。
工作年限：二年以上；语言要求：英语，口语 熟练；学历：本科。
判断之后再进行正式的绩效评估。
如何解决这些问题
运用多个标准 重视行为而非特质 工作日记法 使用多个评估者 有选择地评估：评估者只应在自己熟悉的领域
发挥评估作用 培训评估者
提供绩效反馈
对于多数管理者来说，没有什么事情比向员工 提供绩效反馈更让人不愉快了。为什么？
与员工讨论绩效的不足，常常使管理人员觉得 不舒服
排序法
排序法是按被考评者个人绩效的相对优劣程度， 通过每个人的相对等级和名次。排序方法可由 最优排致最劣，也可由最劣排致最优。
潜在的问题
单一标准：单一标准会使工作人员忽视其他的 工作
宽厚错误 晕轮效应 相似性错误 低区分度：评估者客观、准确的评估能力会受
到社会区分度的阻碍 实际非绩效标准：在对员工的工作情况作出了
脱产培训：录像法、讲座法、模拟练习等属于 这种方法，讲座法较适合于传递某种特定的信 息，适用于学习技术性技能和问题解决的能力； 录像法可以清晰地展示技术性技巧，人际技能 最好采用模拟法来进行。
二、职业生涯开发
职业生涯开发，是组织维持并提高现在的生产 率，同时为未来的发展变化做准备的一种方式。
绩效评估可以用于一般的人力资源决策，比如 人员晋升、调职、解聘等，还可以用来作为培 训和开发需求；另外奖酬也以此为根据
绩效评估与激励
要使激励水平最大化，就要让员工认识到，他 们的努力能够导致良好的绩效评估成绩，而这 种成绩会给他们带来自己珍重的奖酬。
根据绩效的期望模型，如果员工期望实现的工 作目标不明确，衡量这些目标的标准的含糊不 清或组织绩效评估手段不健全，员工不能确信 自己的努力能够导致令人满意的绩效评估结果， 或者认为绩效目标完成以后，组织也不会给予 他们期望的报酬，那么，我们可以预期，员工 不可能充分发挥个人的潜能。
公共组织人力资源规划的基本程序
确立目标
收集反馈 信息
收集信息
实施人力 资源规划
预测人力 资源供应
预测人力 资源需求
制定人力 资源规划
人力资源管理的内容和基本程序
工作分析
员工招聘 测试与选择
组 织
人力资源
培养与开发
目
规划
职业计划
标
报酬系统
绩效评估
员工问题及 其处理
1、确立目标
(1)政治的稳定连续性目标。 (2)经济节约的目标。 (3)人与事有效组合的目标。 (4)实现管理科学化的目标。 (5)员工个体价值满足的目标。
书面测验、绩效模拟测验
诚实性测验：有一些纸笔测验可用来测量求职者的可 靠性、谨慎程度、责任感及诚实程度。
绩效测验：为了确定求职者是否能成功地从事所申请 的工作，除了让他实际操作外，就是绩效模拟测验。 包括工作抽样和评价中心：前者就是创造一个小型的 工作环境，让求职者通过实际完成各种任务，来展示 他们是否具备工作所需要的才能；后者就是模拟一个 工作环境，求职者完成一系列的练习，这些练习模拟 了他们在工作岗位上会遇到的实际问题，由管理者、 监督者等一起评价求职者的表现。
2.职业定位
职业定位可以使自己的职业决策稳定化，并使 之受到一定的制约。人到30岁，就开始决定自 己所从事的职业，考虑如何平衡生活与工作关 系的问题。研究发现，有5类特定的职业定位 模式：技术/功能型；管理能力型；安全型； 自主型；创造型。
3.有效的职业生涯开发实践
在职业早期阶段就从事富有挑战性工作的员工， 在他们以后的工作中一般绩效较高。
第六章：公共人力资源管理
人员招聘录用 培训与开发方案 绩效评估 报酬体系 劳资关系
一、公共组织人力资源规划
公共组织人力资源规划是对公共组 织在某个时期内的人员供给和人员 需求进行预测，并根据预测的结果 采取相应的措施来平衡人力资源的 供需。
二、公共人力资源规划的作用
1、有助于组织发展战略的制定和实施 2、有助于组织保持人员状况的稳定 3、有助于组织适应变化的环境 4、人力资源规划还对人力资源管理的其 他职能具有指导意义
绩效评估的方法
书面报告法：就是写一篇短文来描述一下员工 的优点、缺点等；
关键事件法：将绩效评估的注意力集中在那些 有效从事一项工作与无效从事一项工作的关键 行为上；
评定量表法：这种方法把一系列绩效因素罗列 出来，评估这张表，用递增的尺度对逐个因素 进行评估。这种方法易于量化
评定量表法：
目标管理法：它能更好地把个人－组织目标有 机结合起来，达到一致，而减少下述这种可能 性，即员工每天在忙忙碌碌，但所做的事却与 组织目标毫不相干。目标管理法的具体操作可 以分为以下四个步骤：第一步：建立每位评估 者所应达到的目标。第二步：制定被评估者达 到目标的时间框架；第三步：将实际达到的目 标与预先设定的目标相比较。第四步：制定新 的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的 战略。
评估的对象
个人的任务结果：如果重要的是结果，就可以 用这种方式来进行评估
行为：在许多情况下，很难确定可以直接归结 为员工活动的具体结果，对于职能岗位的人员 和工作任务属于群体工作一部分的个人来说， 就评估其行为。
特质：态度好、自信、可靠、合作等等无法进 行量化的，就是特质
谁来评估
直接上司 同事 自我评估：有助于消除员工对评估过程的抵触，能有效地刺激员
第四节 报酬体系
绩效评估的一个目标是激励，关于激励的知识 告诉我们，人们为了满足需要而去行动，在他 们的行动之前，会考虑自己的行为是否会带来 回报。许多这样的报酬－－诸如增加薪水，员 工福利，舒适的工作安排等－－都由组织控制。
第四节 报酬体系
内部报酬 展开讨论，但这种方法的评估结 果容易被夸大，且难免存在自我服务偏见。这种方法适用于员工 自我开发，不适用于作评价 直接下属：能够提供关于管理者行为的准确信息，但也有问题， 就是员工害怕因为上司的评价太低而受到管理者因此给自己施加 的不利影响，所以最好用匿名的方式 全方位评估法
人力资源供应预测
外部供应的分析 ①人口因素 ②社会和地理因素 ③员工类型及其具备的资质 ④组织的人力资源开发政策
第一节、人员的招聘录用
有效的人员招聘的目标是使个人的特点（能力 与经验等）与工作要求相匹配。管理者对人员 配置不当时，员工的工作绩效和满意度都会受 到不利影响。要想达到人与工作合理配置，管 理者应从考察工作要求开始。判断一项工作所 包含的各种活动的过程，叫工作分析。
第二节 培训与开发方案
一、培训： 能干的员工并非永远能干，员工的技能和观念
会随着时间的推移而老化，这就要求对其进行 培训。小时工要求参加各种讲座，以提高他们 解决问题、提高质量，建立团队的技巧；文秘 人员学习运用各种办公软件；领导者要学会如 何做一个更为有效的领导者等等。
1.培训可以提高员工那些技能
二、选拔工具
申请表、面试、录用测验、背景核查和个人推 荐，他们都是组织用来获得求职者有关信息的 手段，有助于组织确定求职者的技能、知识、 能力是否与工作要求相符。
面试
面试分为结构化面试和非结构化面试 非结构化面试过程短、偶然性大、问题的选取也
比较随意，实践证明，这种面试包含偏见：面试 考官偏爱那些观点与自觉相似的求职者；过多地 关注消极信息；求职者面试的先后顺序影响到面 试的最终结果。 结构化面试：就是一套标准化的问题，记录信息 的方法也统一起来，对求职者的评定方法也实行 标准化，不同求职者的最后成绩波动不会太大。
2、收集信息
(1)公共组织所处的政治生态环境信息 (2)社会发展趋势信息
3、预测人力资源需求
人力资源需求的分析 ①组织的发展战略和规划 ②产品和服务的需求 ③职位的工作量 ④工作效率的变化
人力资源内部供应预测
内部供应的分析 ①现有人力资源的分析 ②人员流动的分析 ③人员质量的分析
一是管理人员制定出详细复杂的人员替换表， 这保证了组织人员变动时有合适的人选可用；
提供广泛的组织内职业生涯开发计划，以帮助 员工做好晋升的准备，这给员工提供了更切实 的工作期望。
1.职业阶段
从职业阶段这个角度来看，大多数人将经历4个阶段：探索阶段、 立业阶段、职业中期、职业晚期。
大学毕业时候为探索阶段，这个阶段处于学徒阶段。要求学会做 自己的工作，并在现实中获得实实在在的成功与失败的例子。这 个时期的情感需求是稳定和薪酬；
绩效评估的方法
行为锚定评评价法：它把关键事件法与各种量 化评定方法结合起来，通过一个关于好、差绩 效的特殊行为说明量表使评定更为客观有效。 当然，这种方法是比较费时费力的，而且，对 于不同的工作必须采用不同的行为定位量表。 这使此方法的应用受到了一定的限制。
行为锚定评评价法：
目标管理评估法
为了向全体员工提供职位的空缺，最好用海报 的形式公布；
职业开发中最为重要的一项为职业咨询。 定期的工作变动可以防止员工技能过时，并刺
激员工的职业发展。
第三节：绩效评估
如果一门课程的评定级别只有两个：及格和不 及格，而另一个则有五个，学习这两门课时， 你所做的努力肯定会有所不同。