[实用参考]某集团能力素质模型报告(完整版).pptx
能力素质模型图谱
某公司的、以行为为核心的管理者能力特质模型某公司行为素质模型关键行为示例专业胜任素质：初筛！中层管理者潜才提名标准示例潜质管理者提名标准最低学历门槛在本公司任职的最低年限必要的监督、管理经验（公司内或公司外的）绩效评估等级超过一定水平国际化经验（在特殊需要时考虑）特殊经验、技能或培训经历高层管理者潜才提名标准示例素质模型不等同于提名标准潜才提名标准与素质评价标准区别示例高层管理者潜才提名标准•个人职业生涯的成功经历•实践公司价值观的行为表率•战略思考能力•商业敏感性•人际技巧和领导能力•发展的潜力•其他管理成员的认同与和谐程度•成为战略性领导者或高管人员的动机潜才提名流程在确定进入潜才库人员时，1. 首要由人力资源部进行信息整合 候选人及其各项评分情况清单候选人提名结果2. 管理委员会讨论，确定进入潜才发展库的最终人选确定提名人提名人焦点讨论会与下属沟通提名标准提名人填写提名表综合讨论选人信息产生初步候选人，等待管理委员会审核、批准专业胜任素质：知识与技能、经验素质与行为的驱动关系举例2同一职业生涯序列的素质分级举例1不同职业生涯序列的素质分级举例25 级2级6 级演绎思维影响力3 级4 级5 级营销类技术类人际理解力素质类别培训发展任职资格晋升培训发展任职资格晋升任职资格等级进入素质级别技术类一级XX 师五级XX 师职业生涯规划1级2级 3级 4级 5级6级 7级 （如成就导向） 素质级别素质分级释义举例人际理解力，即认真倾听他人讲话，体会其言外之意，并准确把握未明确表达除的思想、情感、关切点的能力 1级 2级 3级 4级 5级理解情感或具体内容，但不能将两者相联系 既理解情感又理解具体内容 理解他人的真正意图，包括未表达的内容 理解深层次问题，把握导致某种情感的原因理解复杂的深层次的问题按照素质的构成要素，可以将素质分为基础素质与特殊素质两类基础素质是指议案的基础知识与基本技能，是完成工作所需的最低标准，但它不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异，又称“任职资格”或“门槛素质”。
能力素质模型分析报告(ppt 151页)
目录
• 能力素质模型概述 • 能力素质模型在人力资源管理中的应用 • 某某中央平台能力素质模型库
- 核心能力 - 通用能力 - 专业能力
• 某某中央平台各岗位能力素质要求 • 某某中央平台能力素质模型的维护与调整
18
/ 供讨论 /
某某中央平台核心能力基于企业远景、使命及价值观
远景及使命
愿景:提供多元化、增 值服务的世界一流网 上旅行服务、管理者
能力素质模型
目录
• 能力素质模型概述 • 能力素质模型在人力资源管理中的应用 • 某某中央平台能力素质模型库 • 某某中央平台各岗位能力素质要求 • 某某中央平台能力素质模型的维护与调整
2
能力是实现业绩所需知识、才干、个人品质和技能的综合
能力是指员工有效地履行某一具体职位时所需具备的一系列基本特点和行为模式 能力通过可观察及衡量的行为和结果进行表现 具体而言，能力是实现业绩所需的知识、才干、个人品质和技能的综合
使命:成为客户欢乐旅 行的使者、合作伙伴 事业成功的良友
核心价值观
感动 创新 共享 诚信 求实
核心能力
客户导向 精诚协作 积极进取 立足创新 求真务实 敬业诚信
19
某某中央平台核心能力－客户导向
客户导向 • 洞察客户：
– 持续寻求对客户需求、心理、行为的理解，并挖掘驱动客户需求的内在原因 • 满足需求：
1 交易结算
0 质量保证
口头沟通能力 书面沟通能力
采购知识
人际关系技巧
市场知识
人际ห้องสมุดไป่ตู้响力
财务知识
谈判能力
计划能力
理解外界环境
分析及解决问题能力
职位要求具备的能力水平
集团研发人员能力素质模型图
类别
知识点 1 学习/提炼能力
P1（初作者）
P2（有经验者）
P3（骨干）
P4（专家）
基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等
1
2
3
3
4
4
4
5
5
5
5
5
素质模型 素质
2 沟通、谈判能力 3 承压能力
4 执行力
5 专业知识
6 关联知识
7 技术能力
4
承压能力
3
P4基础等
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
0
专业知识
度量及数据分析
关联知识
风险识别与管控
技术能力
项目跟踪和控制能力
业务能力
项目计划能力
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5
递
团队影响力
4
3
成本分析控制能力
2
1
敏捷项目管理能力
0
度量及数据分析
风险识别与管控 项目跟踪和控制能力 项目计划能力
业务能力
项目计划能力
敏捷项目管理能力
0
度量及数据分析
风险识别与管控 项目跟踪和控制能力 项目计划能力
P5（资深专家）
基础等 普通等 专业等
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
某集团能力素质模型报告(完整版)
—5—
首先通过绩效合格职员的能力素质与等级标准匹配情况对能力素 质的分级描述进行测评与调整
绩效合格职员的能力 素质状况
匹配
状况
能力素质等级标准
1
能力素质达标率 ≥90%
2
60%≤能力素质达标 率<90%
3 能力素质达标率<60%
该能力素质的分级描 述等级偏低
该能力素质分级描述 等级比较合理
该能力素质分级描述 等级偏高
访谈与资料调阅
访谈： 对中、高层管理人员和基层职员进行了两次访谈 第一次访谈由北大纵横项目组进行能力素质访谈，目的是提炼能力素质，共44人次，其中： 高层管理人员7人次 中层管理人员12人次 基层职员25人次 第二次访谈由北大纵横项目组指导当代集团项目组进行，目的是搜集行为 事件和案例，共19 人次，其中： 中层管 理人员4人次 基层 职员15人次 问卷调查 针对64个职位共发放问卷149份用于能力素质提炼，收回问卷149份，其中有效问 卷138份， 问卷覆盖高、中、基层职员。 资料调阅： 集团的内部刊物、工作总结、作业标准书、主要管理制度、企业文化及职员评 先材料、离职 原因统计等。
研发 设计
整合资源 研发设计 市场研究 产品标准 研发中心
制造 产品
建造产品 成本控制 质量控制 计划控制 首都建设
市场 行销
统合客户 品牌客户 市场开放 信息沟通 当代置业
客户
职责授权
服务
体系
五心服务 设施维护 商业运营 品质提升
当代资产
组织 能力
团队 能力
北大纵横
企业的可持 续性发展
人力资源开发 与管理系统
不调此项整能力素质 等级标准
参照序列其他职位情 况调整此项能力素质
XX集团各职种素质模型研究报告
XX集团各职种素质模型研究报告本报告仅供客户内部使用，未经书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
目录1、前言-----------------------------------------------P32、研究方法-----------------------------------------------P43、各职种素质模型-----------------------------------------------P4 3.1管理与监督职种-----------------------------------------------P4 3.2执行职种-----------------------------------------------P 3.3计划统计职种-----------------------------------------------P 3.4财经职种-----------------------------------------------P 3.5人力资源开发职种---------------------------------------------P 3.6风险防范职种-----------------------------------------------P 3.7事务职种-----------------------------------------------P 3.8营销职种-----------------------------------------------P 3.9采购职种-----------------------------------------------P 3.10研发职种-----------------------------------------------P 3.11工艺技术职种-----------------------------------------------P 3.12工程技术-----------------------------------------------P 3.13IT技术-----------------------------------------------PXX集团各职种素质模型研究报告1、前言“素质”一词在人们的日常生活中被经常使用，各种辞典对它的解释不尽相同，心理学研究中很早就关注与之相关的一些概念，如人格特质、个体差异等，企业管理中的素质研究始于上个世纪六十年代末，研究者和企业管理人员越来越多地关注这样一个问题：除了智力、知识、技能等之外，还有哪些内在的因素影响个体在职位中绩效水平的发挥？人们发现诸如“成就导向”、“人际理解力”、“灵活性”等等因素对于个体工作绩效的高低具有至关重要的作用，进而，素质（competency）的概念就被提了出来（“competency”有“素质”、“潜能”、“资质”等不同译法，为简约起见，我们统一使用“素质”），并且从一开始就和绩效密切相关。
能力素质模型教材.ppt
0级
被动学习：
1级
主动学习：
2级
博学创新：
32级019年10月3建立学习型组织：
谢谢你的阅读
15
能力素质模型
简言之,能力素质模型(competency model)就是
为完成某项工作,达成某一绩效目标所要求的一系列 素质要素的组合,包括不同的动机表现、个性与品质 要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水 平
第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点 也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展
公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化
能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的
关键因素，转变为识别何种能力素质是 未来获得成功的关键
2019年10因月3素
谢谢你的阅读
2019年10月3
谢谢你的阅读
9
能力素质冰山
表
象
知识
的
技能
潜
价值观
在
自我形象
的
个性
动机
2019年10月3
诠释
A
知识技能 会做，
能做
价值观
很重要， 所以我该
自我形象 这样做
个性
这样做 自然而 愉悦
动机 我要做
谢谢你的阅读
B
10
能力素质的发展历程
在20世纪50年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，将
能力素质作为一种管理工具，开始在实践中不断予以总结，以提高其
科学性和实用性
第一阶段：20世纪60年代哈佛的教授David C. McClelland首先提出能 力素质的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够 协助企业提高其绩效的因素 McClelland的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判 断因素 不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹 配的能力素质类型和等级 能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的
企业员工能力素质模型概述PPT课件
典藏 PPT
员工素质的测评
典藏 PPT
测评员工素质的重要性
发现员工的优点和不足 找出员工的需要培训的方面 为人员选拔提供参考 开发人力资源系统
典藏 PPT
素质判断的难度
素质比工作业绩抽象，更不容易把握。
素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很 大。
个人在自我总结中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或 者将自己的理想和希望实际工作混淆。
典藏 PPT
相关的研究发现
Robert Kelley和Janet Caplan对贝尔实验室中最杰出的10% 至15%的研究人员的特征进行研究。
这些人在IQ和性格特征上与其他研究者没有显著不同。
这些人会多花时间与在关键时刻可能有帮助的人建立关系。
此外，这些人善于人力的组织和协调、能领导众人达成共识、 能参考别人的观点、具有说服力、能促进合作和避免冲突。
素质评价练习练习一?他一些重要的数据就没了那么当时这个数据库里的数据是由两部分操作的就是一部分人员来操作的电脑还有一部分就是自动的那你打电话进来通过自动地来处理当时自动呢那部分是我做的首先我就想把我这部分查了从理论上说我这部分因为是通过一个通信协议来访问他的不直接对其进行操作通过一个通信协议因为通信协议是死的嘛如果说你随机地发生这种数据变掉或丢失的情况应该说从理论上说不会是我这个通信协议造成的所以当时我就把这个
典藏 PPT
团队合作的表现
0、在工作中单独作业，不与他人沟通，甚至与他人发生矛盾。
1、与群体中的其他人合作、交流、分享信息和知识。
2、帮助其他成员解决问题；无保留地将自己的技能传授给他人。
3、积极寻求并尊重他人的观点；鼓励其他成员，促进群体成员之 间的合作或提高群体的合作气氛。
能力素质模型课件(119页PPT)
• 沟通技能
• 适应性 • 诚信 • 聆听 • 团队合作 • 辅导Fra bibliotek35目
录
上篇：胜任素质模型构建
1、素质决定绩效（胜任素质的价值意义）
2、胜任素质模型概述 3、以BEI为核心技术的胜任素质模型构建方法与 流程（归纳法） 4、胜任素质模型演绎法构建技术与案例分析
36
胜任素质建模的两大方向
归纳法
1、收集不同类型人员的行为数 据，进行统计分析后得出关键素 质，并形成胜任素质模型 2、有充实的行为数据来支撑胜 任素质模型的有效性、精准性和 客观性。可以针对收集到的行为 数据进行多方面的分析
操作说明
通过对大批人员 进行行为事件访 谈，收集不同类 型人员的行为数 据，进行统计分 析后得出关键素 质，并形成胜任 素质模型
胜任素质模型
2012年2月
1
目
录
上篇：胜任素质模型构建
1、素质决定绩效（胜任素质的价值意义）
2、胜任素质模型概述
3、以BEI为核心技术的胜任素质模型构建方 法与流程（归纳法） 4、胜任素质模型演绎法构建技术与案例分析
2
目
录
下篇：胜任素质应用
1、胜任素质评价技术（常用工具与方法）
2、胜任素质测评在人才决策中的应用
28
胜任素质层级划分的意义
• 胜任素质层级的划分非常重要，层级有利于评价和量化胜 任素质 • 胜任素质层级对员工胜任素质的发展具有导向性，胜任素 质层级可以不断地提醒和激励员工 • 胜任素质层级有利于胜任素质的自评、他评即360度评价 的开展
29
胜任素质层级划分的原则
• 层级的高低，取决于该层级行为描述对绩效与企业文化的 影响程度 • 各层级之间的行为描述不能出现意义相同、程度相等的现 象，否则会出现难以评分的现象 • 层级的划分不宜过多，要保持层级之间的区分性，层级过 多，层级之间的区分性不明显，一般而言，三层级、四层 级、五层级的胜任素质比较常用 • 层级的赋值，是根据代表该层级的行为对绩效的影响程度 而定。相同的行为描述，在不同的企业或岗位上，其所处 的层级可能不一样的
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
访谈与资料调阅
访谈： 对中、高层管理人员和基层职员进行了两次访谈 第一次访谈由北大纵横项目组进行能力素质访谈，目的是提炼能力素质，共44人次，其中： 高层管理人员7人次 中层管理人员12人次 基层职员25人次 第二次访谈由北大纵横项目组指导当代集团项目组进行，目的是搜集行为 事件和案例，共19 人次，其中： 中层管 理人员4人次 基层 职员15人次 问卷调查 针对64个职位共发放问卷149份用于能力素质提炼，收回问卷149份，其中有效问 卷138份， 问卷覆盖高、中、基层职员。 资料调阅： 集团的内部刊物、工作总结、作业标准书、主要管理制度、企业文化及职员评 先材料、离职 原因统计等。
智业文化
顾客忠诚度
人力资源产 品服务的提 供
顾客满意度
职员需求得到 满足与个人价 值实现
为顾客创造价 值带来利益
职 员 对企业 具有高的忠 诚度和工作 热情
优异的产品 与服务 职员生产率
任 职 人 能 力 素 质 测 评
职
位
能
匹配
力
素
质
等
级
职 位在当代该岗位工作6 个月以上人员
通过单项能力素质达标情况测评各能力素质的分级描述 通过职位能力素质合格标准测评各职位的能力素质等级标准
北大纵横
通过能力素质与绩效的相关度分析进一步验证模型适用度 修正能力素质模型中的标准或描述
专家评议 通过问卷的方式组织内外部共23位专家参加十二个序列的通用能力 素质筛选。 专家评级 23位内部专家分三批通过现场集中打分对47个职位的能力素质进 行了评级。
北大纵横
— 10 —
当代集团的核心竞争优势是在既有清晰的愿景目标的基础上 ，以智业文化为灵魂，持续打造价值链优势
计划预算 管理体系
组织 能力
对60%≤能力素质达标率<90%的能力素质，根据任职人能力素质水平与等级标准匹配情况调整 等级标准。
本职位有多个任职人 （三个及以上）
本职位任职人不足3 人
某项能力素质有一半 以上任职人不达标
某项能力素质少数人 不达标
任职人某项能力素质 比等级低1级以上
2个任职人，且某些 能力素质都不达标
调整此项能力素质等 级标准
综述 当代集团能力素质模型的应用与维护 当代集团职系与序列划分 当代集团能力素质要素提炼 当代集团能力素质要素评级 当代集团能力素质模型适用度测试 当代集团能力素质模型实施建议
北大纵横
—2—
当代集团能力素质模型建立的整体思路
职系序列划分
价值链分析
以工作性 质类似为 原则进行 职系划分
5 访谈及行为分级描述
6 序列通用能力素质专家评议
7 职位能力素质评级
8 能力素质模型报告撰写
9 报告答辩及宣讲
阶
10 能力素质模型测试
段 二
11 测试报告撰写
12 报告答辩及宣讲
阶 13 项目成果宣讲
段
三
14 实施建议与实施培训
北大纵横
10
9
16
23
30
31
— 10 —
通过访谈、问卷及资料调阅和专家评议及评级，北大纵横项目组建立了当代集 团十二个序列的能力素质模型，并与内部专家共同得出40个岗位的要素评级
不调此项整能力素质 等级标准
参照序列其他职位情 况调整此项能力素质
标准
北大纵横
绩效合格任职人的能 力素质状况
匹配
状况
职位能力素质等级标 准
— 10 —
工作计划：项目的时间安排
项目阶段及工作内容
8
9
31
4
11
18
25
2
阶 1 项目启动
段
一
2 职位说明书确认及职系划分
3 问卷调查及分析
4 能力素质提炼
专业 能力 素质
能力素质 分级描述
案例 描述
当代集 团能力 素质模 型库
职位能力素质要素评级
职位说明书 能力素质 分级描述
北大纵横
专家评级
职位能力 素质等级
要求
当代集团 职位能力 素质模型
当代集团 能力素质 模型应用
—2—
当代集团能力素质模型匹配度测试思路
确 定 绩 效 标 准
选 择 绩 效 合 格 任 职 人
www.allpku.co m
北大纵横
当代投资集团有限公司 能力素质模型设计报告
北大纵横管理咨询有限责任公司
2006年10月30日
Copyright © 2006 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未经许可，不得外传
声明
本报告为中期报告，所有意见均非最终结论。 报告中所作的结论是基于对当代投资集团有限公司（以下简称当代集团）及下属单位的资料和与
调高该能力素质的分 级描述
维持该能力素质的分 级描述
调低该能力素质的分 级描述
北大纵横
— 10 —
对达标率在60-90%之间的能力素质，通过具体职位任职人的能力 素质等级与标准对比测评与调整相应的等级标准
对能力素质达标率≥90%和达标率<60%的能力素质，调整分级描述后不再调整具体职位的等级 标准；
当代集团及下属单位的访谈和讨论得出的。 本报告中职系划分所使用的当代集团及下属单位所提供素材的有效采集终点日期为2006年9月14
日。 本报告仅供当代集团内部使用，未经当代集团和北大纵横管理咨询有限责任公司（以下简称北大
纵横）书面许可，其他任何机构不得擅自复制、传阅或引用。
北大纵横
—2—
导读
研发 设计
整合资源 研发设计 市场研究 产品标准 研发中心
制造 产品
建造产品 成本控制 质量控制 计划控制 首都建设
市场 行销
统合客户 品牌客户 市场开放 信息沟通 当代置业
客户
职责授权
服务
体系
五心服务 设施维护 商业运营 品质提升
当代资产
组织 能力
团队 能力
北大纵横
企业的可持 续性发展
人力资源开发 与管理系统
业务类别 职责对比归类
以能力素 质要求接 近为原则 划分序列
为能力素 质提炼提 供基础
能
标杆借鉴
力
访谈法 问
素
卷调查法
质
要
素 BEI/素质访谈
提
问卷调查法
炼
管理预期 专
家研讨法 专
家评议法
访谈法 职 位职责推理法
行业共性 企业个性 企业导向 绩效促进 风险规避 序列特征
职位职责
核心 能力 素质
通用 能力 素质
—5—
首先通过绩效合格职员的能力素质与等级标准匹配情况对能力素 质的分级描述进行测评与调整
绩效合格职员的能力 素质状况
匹配
状况
能力素质等级标准
1
能力素质达标率 ≥90%
2
60%≤能力素质达标 率<90%
3 能力素质达标率<60%
该能力素质的分级描 述等级偏低
该能力素质分级描述 等级比较合理
该能力素质分级描述 等级偏高