[实用参考]某集团能力素质模型报告(完整版).pptx
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专业 能力 素质
能力素质 分级描述
案例 描述
当代集 团能力 素质模 型库
职位能力素质要素评级
职位说明书 能力素质 分级描述
北大纵横
专家评级
职位能力 素质等级
要求
当代集团 职位能力 素质模型
当代集团 能力素质 模型应用
—2—
当代集团能力素质模型匹配度测试思路
确 定 绩 效 标 准
选 择 绩 效 合 格 任 职 人
任 职 人 能 力 素 质 测 评
职
位
能
匹配
力
素
质ห้องสมุดไป่ตู้
等
级
职 位 能 力 素 质 评 级
绩效任职人是指在当代该岗位工作6 个月以上人员
通过单项能力素质达标情况测评各能力素质的分级描述 通过职位能力素质合格标准测评各职位的能力素质等级标准
北大纵横
通过能力素质与绩效的相关度分析进一步验证模型适用度 修正能力素质模型中的标准或描述
综述 当代集团能力素质模型的应用与维护 当代集团职系与序列划分 当代集团能力素质要素提炼 当代集团能力素质要素评级 当代集团能力素质模型适用度测试 当代集团能力素质模型实施建议
北大纵横
—2—
当代集团能力素质模型建立的整体思路
职系序列划分
价值链分析
以工作性 质类似为 原则进行 职系划分
当代集团及下属单位的访谈和讨论得出的。 本报告中职系划分所使用的当代集团及下属单位所提供素材的有效采集终点日期为2006年9月14
日。 本报告仅供当代集团内部使用，未经当代集团和北大纵横管理咨询有限责任公司（以下简称北大
纵横）书面许可，其他任何机构不得擅自复制、传阅或引用。
北大纵横
—2—
导读
5 访谈及行为分级描述
6 序列通用能力素质专家评议
7 职位能力素质评级
8 能力素质模型报告撰写
9 报告答辩及宣讲
阶
10 能力素质模型测试
段 二
11 测试报告撰写
12 报告答辩及宣讲
阶 13 项目成果宣讲
段
三
14 实施建议与实施培训
北大纵横
10
9
16
23
30
31
— 10 —
通过访谈、问卷及资料调阅和专家评议及评级，北大纵横项目组建立了当代集 团十二个序列的能力素质模型，并与内部专家共同得出40个岗位的要素评级
业务类别 职责对比归类
以能力素 质要求接 近为原则 划分序列
为能力素 质提炼提 供基础
能
标杆借鉴
力
访谈法 问
素
卷调查法
质
要
素 BEI/素质访谈
提
问卷调查法
炼
管理预期 专
家研讨法 专
家评议法
访谈法 职 位职责推理法
行业共性 企业个性 企业导向 绩效促进 风险规避 序列特征
职位职责
核心 能力 素质
通用 能力 素质
—5—
首先通过绩效合格职员的能力素质与等级标准匹配情况对能力素 质的分级描述进行测评与调整
绩效合格职员的能力 素质状况
匹配
状况
能力素质等级标准
1
能力素质达标率 ≥90%
2
60%≤能力素质达标 率<90%
3 能力素质达标率<60%
该能力素质的分级描 述等级偏低
该能力素质分级描述 等级比较合理
该能力素质分级描述 等级偏高
www.allpku.co m
北大纵横
当代投资集团有限公司 能力素质模型设计报告
北大纵横管理咨询有限责任公司
2006年10月30日
Copyright © 2006 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未经许可，不得外传
声明
本报告为中期报告，所有意见均非最终结论。 报告中所作的结论是基于对当代投资集团有限公司（以下简称当代集团）及下属单位的资料和与
专家评议 通过问卷的方式组织内外部共23位专家参加十二个序列的通用能力 素质筛选。 专家评级 23位内部专家分三批通过现场集中打分对47个职位的能力素质进 行了评级。
北大纵横
— 10 —
当代集团的核心竞争优势是在既有清晰的愿景目标的基础上 ，以智业文化为灵魂，持续打造价值链优势
计划预算 管理体系
组织 能力
智业文化
顾客忠诚度
人力资源产 品服务的提 供
顾客满意度
职员需求得到 满足与个人价 值实现
为顾客创造价 值带来利益
职 员 对企业 具有高的忠 诚度和工作 热情
优异的产品 与服务 职员生产率
调高该能力素质的分 级描述
维持该能力素质的分 级描述
调低该能力素质的分 级描述
北大纵横
— 10 —
对达标率在60-90%之间的能力素质，通过具体职位任职人的能力 素质等级与标准对比测评与调整相应的等级标准
对能力素质达标率≥90%和达标率<60%的能力素质，调整分级描述后不再调整具体职位的等级 标准；
研发 设计
整合资源 研发设计 市场研究 产品标准 研发中心
制造 产品
建造产品 成本控制 质量控制 计划控制 首都建设
市场 行销
统合客户 品牌客户 市场开放 信息沟通 当代置业
客户
职责授权
服务
体系
五心服务 设施维护 商业运营 品质提升
当代资产
组织 能力
团队 能力
北大纵横
企业的可持 续性发展
人力资源开发 与管理系统
访谈与资料调阅
访谈： 对中、高层管理人员和基层职员进行了两次访谈 第一次访谈由北大纵横项目组进行能力素质访谈，目的是提炼能力素质，共44人次，其中： 高层管理人员7人次 中层管理人员12人次 基层职员25人次 第二次访谈由北大纵横项目组指导当代集团项目组进行，目的是搜集行为 事件和案例，共19 人次，其中： 中层管 理人员4人次 基层 职员15人次 问卷调查 针对64个职位共发放问卷149份用于能力素质提炼，收回问卷149份，其中有效问 卷138份， 问卷覆盖高、中、基层职员。 资料调阅： 集团的内部刊物、工作总结、作业标准书、主要管理制度、企业文化及职员评 先材料、离职 原因统计等。
对60%≤能力素质达标率<90%的能力素质，根据任职人能力素质水平与等级标准匹配情况调整 等级标准。
本职位有多个任职人 （三个及以上）
本职位任职人不足3 人
某项能力素质有一半 以上任职人不达标
某项能力素质少数人 不达标
任职人某项能力素质 比等级低1级以上
2个任职人，且某些 能力素质都不达标
调整此项能力素质等 级标准
不调此项整能力素质 等级标准
参照序列其他职位情 况调整此项能力素质
标准
北大纵横
绩效合格任职人的能 力素质状况
匹配
状况
职位能力素质等级标 准
— 10 —
工作计划：项目的时间安排
项目阶段及工作内容
8
9
31
4
11
18
25
2
阶 1 项目启动
段
一
2 职位说明书确认及职系划分
3 问卷调查及分析
4 能力素质提炼
能力素质 分级描述
案例 描述
当代集 团能力 素质模 型库
职位能力素质要素评级
职位说明书 能力素质 分级描述
北大纵横
专家评级
职位能力 素质等级
要求
当代集团 职位能力 素质模型
当代集团 能力素质 模型应用
—2—
当代集团能力素质模型匹配度测试思路
确 定 绩 效 标 准
选 择 绩 效 合 格 任 职 人
任 职 人 能 力 素 质 测 评
职
位
能
匹配
力
素
质ห้องสมุดไป่ตู้
等
级
职 位 能 力 素 质 评 级
绩效任职人是指在当代该岗位工作6 个月以上人员
通过单项能力素质达标情况测评各能力素质的分级描述 通过职位能力素质合格标准测评各职位的能力素质等级标准
北大纵横
通过能力素质与绩效的相关度分析进一步验证模型适用度 修正能力素质模型中的标准或描述
综述 当代集团能力素质模型的应用与维护 当代集团职系与序列划分 当代集团能力素质要素提炼 当代集团能力素质要素评级 当代集团能力素质模型适用度测试 当代集团能力素质模型实施建议
北大纵横
—2—
当代集团能力素质模型建立的整体思路
职系序列划分
价值链分析
以工作性 质类似为 原则进行 职系划分
当代集团及下属单位的访谈和讨论得出的。 本报告中职系划分所使用的当代集团及下属单位所提供素材的有效采集终点日期为2006年9月14
日。 本报告仅供当代集团内部使用，未经当代集团和北大纵横管理咨询有限责任公司（以下简称北大
纵横）书面许可，其他任何机构不得擅自复制、传阅或引用。
北大纵横
—2—
导读
5 访谈及行为分级描述
6 序列通用能力素质专家评议
7 职位能力素质评级
8 能力素质模型报告撰写
9 报告答辩及宣讲
阶
10 能力素质模型测试
段 二
11 测试报告撰写
12 报告答辩及宣讲
阶 13 项目成果宣讲
段
三
14 实施建议与实施培训
北大纵横
10
9
16
23
30
31
— 10 —
通过访谈、问卷及资料调阅和专家评议及评级，北大纵横项目组建立了当代集 团十二个序列的能力素质模型，并与内部专家共同得出40个岗位的要素评级
业务类别 职责对比归类
以能力素 质要求接 近为原则 划分序列
为能力素 质提炼提 供基础
能
标杆借鉴
力
访谈法 问
素
卷调查法
质
要
素 BEI/素质访谈
提
问卷调查法
炼
管理预期 专
家研讨法 专
家评议法
访谈法 职 位职责推理法
行业共性 企业个性 企业导向 绩效促进 风险规避 序列特征
职位职责
核心 能力 素质
通用 能力 素质
—5—
首先通过绩效合格职员的能力素质与等级标准匹配情况对能力素 质的分级描述进行测评与调整
绩效合格职员的能力 素质状况
匹配
状况
能力素质等级标准
1
能力素质达标率 ≥90%
2
60%≤能力素质达标 率<90%
3 能力素质达标率<60%
该能力素质的分级描 述等级偏低
该能力素质分级描述 等级比较合理
该能力素质分级描述 等级偏高
www.allpku.co m
北大纵横
当代投资集团有限公司 能力素质模型设计报告
北大纵横管理咨询有限责任公司
2006年10月30日
Copyright © 2006 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未经许可，不得外传
声明
本报告为中期报告，所有意见均非最终结论。 报告中所作的结论是基于对当代投资集团有限公司（以下简称当代集团）及下属单位的资料和与
专家评议 通过问卷的方式组织内外部共23位专家参加十二个序列的通用能力 素质筛选。 专家评级 23位内部专家分三批通过现场集中打分对47个职位的能力素质进 行了评级。
北大纵横
— 10 —
当代集团的核心竞争优势是在既有清晰的愿景目标的基础上 ，以智业文化为灵魂，持续打造价值链优势
计划预算 管理体系
组织 能力
智业文化
顾客忠诚度
人力资源产 品服务的提 供
顾客满意度
职员需求得到 满足与个人价 值实现
为顾客创造价 值带来利益
职 员 对企业 具有高的忠 诚度和工作 热情
优异的产品 与服务 职员生产率
调高该能力素质的分 级描述
维持该能力素质的分 级描述
调低该能力素质的分 级描述
北大纵横
— 10 —
对达标率在60-90%之间的能力素质，通过具体职位任职人的能力 素质等级与标准对比测评与调整相应的等级标准
对能力素质达标率≥90%和达标率<60%的能力素质，调整分级描述后不再调整具体职位的等级 标准；
研发 设计
整合资源 研发设计 市场研究 产品标准 研发中心
制造 产品
建造产品 成本控制 质量控制 计划控制 首都建设
市场 行销
统合客户 品牌客户 市场开放 信息沟通 当代置业
客户
职责授权
服务
体系
五心服务 设施维护 商业运营 品质提升
当代资产
组织 能力
团队 能力
北大纵横
企业的可持 续性发展
人力资源开发 与管理系统
访谈与资料调阅
访谈： 对中、高层管理人员和基层职员进行了两次访谈 第一次访谈由北大纵横项目组进行能力素质访谈，目的是提炼能力素质，共44人次，其中： 高层管理人员7人次 中层管理人员12人次 基层职员25人次 第二次访谈由北大纵横项目组指导当代集团项目组进行，目的是搜集行为 事件和案例，共19 人次，其中： 中层管 理人员4人次 基层 职员15人次 问卷调查 针对64个职位共发放问卷149份用于能力素质提炼，收回问卷149份，其中有效问 卷138份， 问卷覆盖高、中、基层职员。 资料调阅： 集团的内部刊物、工作总结、作业标准书、主要管理制度、企业文化及职员评 先材料、离职 原因统计等。
对60%≤能力素质达标率<90%的能力素质，根据任职人能力素质水平与等级标准匹配情况调整 等级标准。
本职位有多个任职人 （三个及以上）
本职位任职人不足3 人
某项能力素质有一半 以上任职人不达标
某项能力素质少数人 不达标
任职人某项能力素质 比等级低1级以上
2个任职人，且某些 能力素质都不达标
调整此项能力素质等 级标准
不调此项整能力素质 等级标准
参照序列其他职位情 况调整此项能力素质
标准
北大纵横
绩效合格任职人的能 力素质状况
匹配
状况
职位能力素质等级标 准
— 10 —
工作计划：项目的时间安排
项目阶段及工作内容
8
9
31
4
11
18
25
2
阶 1 项目启动
段
一
2 职位说明书确认及职系划分
3 问卷调查及分析
4 能力素质提炼