服务接触管理
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服务接触中的员工角色及管理策略
不能无意中鼓励或有意扩大“工权主 义”，否则会产生误导
20
服务管理
（5） 建立良好的人际关系
微笑，目光注视，主动打招呼 记住对方的名字或称谓 主动交谈，用礼貌语言
三、服务接触中的员工激励与授权
（一）员工激励
1．组建服务团队
什么是团队（Team）
任务-目标-合作-绩效
如何创建团队
工作间布置：便于沟通，如一间屋内工作，一张桌子办公 报酬奖励：更多地考虑集体奖，而不是个人计件（时）工资制 身份地位：圆形集体办公桌 个人行为特点：重要的是团队协作精神，不仅仅是他的专长
（1） 为自己树立高标准
皮格马利翁效应（古代塞浦路斯国王神话）
（2）提高业务技能水平
艺高人胆大
（3）换位思考
从经理的角度思考：干服务员的工作，用经理的 脑袋思考
从顾客的角度思考：与顾客相比，你是服务专家
14
（4） 解放思想，改变观念
人非圣人，都会犯错误的 认真学习，艺高人胆大 掩饰无知的人永远是无知的
2.作业训练4步骤
（1） 准备工作
硬件、资料（SOC）、问题 教师的积极心态：稳定情绪、建立自信心
（2） 呈现
看录象 亲自演示：讲解、提问、解答
（3） 亲自尝试
快与慢不重要，重要的是正确与信心
（4） 追踪评估
操作速度、质量、能力 及时鼓励和反馈 用SOC考核员工的表现
13
3.树立积极心态的5种方法
服务行为的个性化
个性化=人情化+特色化 +针对性 优点：达到情感上的交流和认同，传播企业文化 缺点：容易犯错误或引起顾客不满
规范化与个性化的相互转化
什么地方应该规范化，什么地方应该个性化，要认真研究 当个性化服务成为常态后，便可以转化为规范化服务
20
服务管理
（5） 建立良好的人际关系
微笑，目光注视，主动打招呼 记住对方的名字或称谓 主动交谈，用礼貌语言
三、服务接触中的员工激励与授权
（一）员工激励
1．组建服务团队
什么是团队（Team）
任务-目标-合作-绩效
如何创建团队
工作间布置：便于沟通，如一间屋内工作，一张桌子办公 报酬奖励：更多地考虑集体奖，而不是个人计件（时）工资制 身份地位：圆形集体办公桌 个人行为特点：重要的是团队协作精神，不仅仅是他的专长
（1） 为自己树立高标准
皮格马利翁效应（古代塞浦路斯国王神话）
（2）提高业务技能水平
艺高人胆大
（3）换位思考
从经理的角度思考：干服务员的工作，用经理的 脑袋思考
从顾客的角度思考：与顾客相比，你是服务专家
14
（4） 解放思想，改变观念
人非圣人，都会犯错误的 认真学习，艺高人胆大 掩饰无知的人永远是无知的
2.作业训练4步骤
（1） 准备工作
硬件、资料（SOC）、问题 教师的积极心态：稳定情绪、建立自信心
（2） 呈现
看录象 亲自演示：讲解、提问、解答
（3） 亲自尝试
快与慢不重要，重要的是正确与信心
（4） 追踪评估
操作速度、质量、能力 及时鼓励和反馈 用SOC考核员工的表现
13
3.树立积极心态的5种方法
服务行为的个性化
个性化=人情化+特色化 +针对性 优点：达到情感上的交流和认同，传播企业文化 缺点：容易犯错误或引起顾客不满
规范化与个性化的相互转化
什么地方应该规范化，什么地方应该个性化，要认真研究 当个性化服务成为常态后，便可以转化为规范化服务
[精选]服务管理第六七讲-服务接触
![[精选]服务管理第六七讲-服务接触](https://img.taocdn.com/s3/m/8fe731d4bb0d4a7302768e9951e79b896802687a.png)
服务接触的分类
服务接触的分类
（2）面对面接触 雇员和顾客直接接触（面对面接触）。在面对面接触中，决定和李杰服务质量问题是最为复杂的。在决定质量的时候，语言和非语言的行为都很重要，如实际的员工服装和其他服务标志（诸如设备、信息手册和物理设备等）；在面对面接触中顾客通过互动行为在为自身创造高质量的服务中也扮演重要角色。P102阅读
开 篇 案 例
一次关键接触毁掉了30年的客户关系 巴里尔认为这样很合理，于是又返回银行（他已经和这家银行有30年的往来历史了）。银行出纳员上下打量了他一番，然后拒绝为他在停车证上盖章，并告诉他，银行只为和银行有业务往来的客户确认停车证，而兑现一张支票不算什么业务往来。巴里尔先生于是要求见银行经理。银行经理也上下打量了他一番，露出了同样的神情，同样拒绝确认其停车证。于是，巴里尔先生说：“好，你不需要我，我也不需要你。”他从银行取出了所有的存款，并直接存到了另一家与之竞争的银行，他存的第一笔款项就高达1 000 000美元。
思考 & 讨论
（1）你认为，服务接触和关键时刻等同吗？（2）你认为，人员、布局、设计、设施等哪些或都是服务接触的要素吗？（3）P104页第二段（一个以利润为目标的服务组织……）内容是否全面？为什么？
服务接触的分类
通常可以分为：远程接触、电话接触和面对面接触。
一.服务接触概述
（1）远程接触：接触可能不发生在人与人之间（远程接触）；管理者的情感支持及对员工的关怀服务接触中的三元组合10月-2210月-22Sunday, October 30, 2022分理处经理重视职员履行其职责；15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。员工的哪些方面会影响服务价值？什么是服务价值？与顾客接触的员工支配的服务接触问题顾客：新买衣服缩水，要求退货，怎么处理？15、楚塞三湘接，荆门九派通。这些组织中的员工同情顾客的处境，但是必须执行“规定”，他们的工作满意度也随之降低。决定顾客头脑中对服务质量优劣评价的交互作用被理查德·诺曼成为“关键时刻（moment of truth）”。由于服务提供者具有一定的专业知识，所以顾客可能非常信赖他们的判断力。（2）你认为，人员、布局、设计、设施等哪些或都是服务接触的要素吗？13、知人者智，自知者明。
服务接触的分类
（2）面对面接触 雇员和顾客直接接触（面对面接触）。在面对面接触中，决定和李杰服务质量问题是最为复杂的。在决定质量的时候，语言和非语言的行为都很重要，如实际的员工服装和其他服务标志（诸如设备、信息手册和物理设备等）；在面对面接触中顾客通过互动行为在为自身创造高质量的服务中也扮演重要角色。P102阅读
开 篇 案 例
一次关键接触毁掉了30年的客户关系 巴里尔认为这样很合理，于是又返回银行（他已经和这家银行有30年的往来历史了）。银行出纳员上下打量了他一番，然后拒绝为他在停车证上盖章，并告诉他，银行只为和银行有业务往来的客户确认停车证，而兑现一张支票不算什么业务往来。巴里尔先生于是要求见银行经理。银行经理也上下打量了他一番，露出了同样的神情，同样拒绝确认其停车证。于是，巴里尔先生说：“好，你不需要我，我也不需要你。”他从银行取出了所有的存款，并直接存到了另一家与之竞争的银行，他存的第一笔款项就高达1 000 000美元。
思考 & 讨论
（1）你认为，服务接触和关键时刻等同吗？（2）你认为，人员、布局、设计、设施等哪些或都是服务接触的要素吗？（3）P104页第二段（一个以利润为目标的服务组织……）内容是否全面？为什么？
服务接触的分类
通常可以分为：远程接触、电话接触和面对面接触。
一.服务接触概述
（1）远程接触：接触可能不发生在人与人之间（远程接触）；管理者的情感支持及对员工的关怀服务接触中的三元组合10月-2210月-22Sunday, October 30, 2022分理处经理重视职员履行其职责；15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。员工的哪些方面会影响服务价值？什么是服务价值？与顾客接触的员工支配的服务接触问题顾客：新买衣服缩水，要求退货，怎么处理？15、楚塞三湘接，荆门九派通。这些组织中的员工同情顾客的处境，但是必须执行“规定”，他们的工作满意度也随之降低。决定顾客头脑中对服务质量优劣评价的交互作用被理查德·诺曼成为“关键时刻（moment of truth）”。由于服务提供者具有一定的专业知识，所以顾客可能非常信赖他们的判断力。（2）你认为，人员、布局、设计、设施等哪些或都是服务接触的要素吗？13、知人者智，自知者明。
基于服务接触的乡村旅游服务过程管理
03
当前，乡村旅游服务过程管理 存在诸多问题，如服务质量不 稳定、服务流程不规范等，亟 需加强服务过程管理。
研究意义
通过研究基于服务接触的乡村旅游服务过程管 理，有助于提升乡村旅游的服务质量和游客满 意度，促进乡村旅游的可持续发展。
该研究可以为乡村旅游服务提供者提供有效的 管理工具和方法，帮助他们优化服务流程、提 高服务效率、降低运营成本。
服务接触对乡村旅游服务过程管理具有重要影响
服务接触是乡村旅游服务过程中最直接、最关键的环节，对游客满意度和忠诚度产生直接 影响。
乡村旅游服务过程管理需要关注游客体验
游客体验是乡村旅游的核心竞争力，服务过程管理应关注游客需求和期望，提升游客满意 度和忠诚度。
乡村旅游服务过程管理需要整合资源与要素
乡村旅游资源丰富，但服务过程管理需要整合资源与要素，包括人力资源、设施设备、信 息传递等，以提高服务质量和效率。
1 2
建立服务质量评价体系
建立科学合理的乡村旅游服务质量评价体系，包 括游客满意度调查、服务提供者自评等方面。
收集游客反馈意见
通过多种渠道收集游客对乡村旅游服务的反馈意 见，了解游客需求和期望。
3
及时处理投诉与问题
对游客的投诉和问题及时进行处理和解决，采取 有效措施改进服务质量。Leabharlann 7结论与展望研究结论
服务接触类型
01
02
03
面对面接触
游客与乡村旅游服务提供 者之间的直接互动，如导 游讲解、餐饮服务等。
间接接触
游客通过乡村旅游服务提 供者的媒介接触，如电话 咨询、网络预订等。
无接触接触
游客通过自助服务设施完 成接触，如自动售货机、 自助入住等。
服务接触与乡村旅游的关系
服务接触中的顾客管理实例研究
越来越 多的研究关注到 了其他顾客在 服 务 接 触 中 的 重 要 意 义 。 美 国 学 者
的顾客。 此类 顾客在服务接触 中多采取 负 ”
良好的服务接触气氛 ；顾客的不 当行 为会
花费更多 的服务成本 ，影响正常的服务流 程；顾客对服务 内容及 自身的义务不清楚 ，
耗费服务人 员更 多的时 间管理 ，如首次乘
机 的旅客往往需要乘务 员更 多的关注 ；而
“ 问题顾客”更甚至可能伤害服务人员 ， 如
在机上醉酒闹事、寻衅滋事的乘客 。相反 ，
会 “ 创造 ”出Ｓ Ｓ Ａ 。这 ５ ０ ０ ０万次 “ 真实的
一
刻”最终 决定了我 们公 司的成败。我们
服 务 接 触 中顾 客 的重 要 性
服务生产过程 中，顾客有所 参与 ，这 是服 务生产与 普通商 品生 产的一大 区别。
质量的标准难以衡定是由服务本身的多变性
决定的。 受顾客自身的个体特征 、 心理状态
斯 堪的纳维 亚航 空公 司（ Ａ 前总裁 Ｓ Ｓ）
简 ・ 尔森使该公司从一个亏损的公司变 卡
为一个运营得很好的航空公司。他说 ：我
们 为１ ０ 万 名顾客提供 了服务。 ００ 每位顾客 大约需要和我们 的 ５名员工接触 ，每次与 每 名员工的接触 时间平均 为１ 秒。这样一 ５
３ 个构成元素： 顾客 、 与顾客 接触 的员工和
必须在这些时刻向顾 客证 明，Ｓ Ｓ是他 们 Ａ
最好的选择。 从旅客 的角度来看 ， 真实瞬 “ 间”带来的印象或感受是决定旅客满意度
等影响， 顾客可能会成为服务体验的干扰者
或破坏者 ， 影响自身的服务感知质量。如机
顾客 的表现对服务质量 、顾客满意度 、员 工服务效供者 和顾客
服务管理服务接触
（三） 服务接触的系统模型
芬兰学者Gronroos（1990） 提出了服务接触的系统 模型 ，将服务传送系统分为三部分：（1）前台 ，指所 有顾客看得到的部分 ，如服务人员、设备和内外部设施。 （2）后台 ，指素有顾客看不到的 ，如核心技术和后勤 系统等 。（3）服务接触 ，指在前场中与顾客直接产生 互动部分的设计 ，通过服务生产系统中前场与后场的交 互作用与相互支持 ，就形成了服务传递期间内在传递系 统中服务接触所发生的种种互动事件。
参考文献
[1]金国强 ，郭政 ，服务接触理论及其在服务质量测评 中的应用，《研究与探讨》 ，2011年第18期 [2]徐爱君 ，服务接触、服务质量与顾客满意 ，《现代
管理科学》 ，2006年第5期 [3]郑杰 ，服务接触管理：理论与实践的互动 ，《上海
质量》 ，2008年第9期 [4]刘焱 ， 国外服务接触文献综述 ，《湖南人文科技学
Lockwood & Andrew（1994）也认为服务接触除 了 ，人际互动之外 ，还包括了其它有形和无形的因素 ， 如与顾客接触的员工、实体环境等。
Amilton（2001）提出除了以上的实体接触外 （physical encounter ），公司网站等无形接触
（virtual encounter）也是服务接触的重要组成部分。
院学报》 ，2008年第6期
美国学者Shostack（1985）提出“服务交互 ” （service interaction ）的概念 ，认为服务过程中的交 互作用 ，不仅包括顾客与服务人员的交互 ，而且也包括 顾客与设备设施的交互。
Bitter（1992） 的研究指出 ，服务一般是生产与消费 同时进行 ，顾客通常在组织的实体设施中体验全过程的 服务。
第五章 服务接触管理
13
二、定义顾客的工作
（一）定义顾客工作的依据
取决于公司的战略定位、业务性质和 业务模式
一些公司通过提高顾客参与程度获得了成 功 ➢ 例如瑞典的宜家（IKEA）家具公司
一些公司通过减少顾客参与程度获得了成 功 ➢ 例如银行使用柜员机（ATM）
14
（二）顾客工件的贡献
帮助自己 帮助他人 为公司促销
团队成员之间的冲突
产品开发工程师：重视创新 厨师长：重视标准化的产品和稳定的生产计划 销售服务人员：希望对顾客需求做出快速反应 战略顾问：强调随时变革以应对未来
32
成功团队与失败团队比较
成功团队
有明确的目标 同外界保持联系 鼓励差异 着重投入而不是身份地位 有信心管好和克服内部分歧 鼓励竞争，但不许诋毁他人 支持团队成员取得自己都不 曾想到的成就 既庆贺团队成就，也庆祝成 员个人成绩
务程序 ；服务技术。
19
（一）服务行为的“服务性”
1、服务行为的规范化和个性化设计
服务行为的规范化
内容：流程、技术要领、着装、用语、文化等 优点：提高服务效率、减少犯错误的几率 缺点：顾客麻木，员工麻木
服务行为的个性化
个性化=人情化+特色化 +针对性 优点：达到情感上的交流和认同，传播企业文化 缺点：容易犯错误或引起顾客不满
顾客的问题:不了解、不照做、没能力
四、管理顾客组合（顾客冲突）
顾客彼此在身体上非常靠近 顾客彼此在语言上相互影响 顾客从事大量的不同活动 服务企业吸引异质的顾客群 顾客彼此之间需要分享时间、空间或服务设施 顾客需要长时间等待服务
17
第三节 服务接触中的员工角色及 管理策略
（1） 为自己树立高标准
二、定义顾客的工作
（一）定义顾客工作的依据
取决于公司的战略定位、业务性质和 业务模式
一些公司通过提高顾客参与程度获得了成 功 ➢ 例如瑞典的宜家（IKEA）家具公司
一些公司通过减少顾客参与程度获得了成 功 ➢ 例如银行使用柜员机（ATM）
14
（二）顾客工件的贡献
帮助自己 帮助他人 为公司促销
团队成员之间的冲突
产品开发工程师：重视创新 厨师长：重视标准化的产品和稳定的生产计划 销售服务人员：希望对顾客需求做出快速反应 战略顾问：强调随时变革以应对未来
32
成功团队与失败团队比较
成功团队
有明确的目标 同外界保持联系 鼓励差异 着重投入而不是身份地位 有信心管好和克服内部分歧 鼓励竞争，但不许诋毁他人 支持团队成员取得自己都不 曾想到的成就 既庆贺团队成就，也庆祝成 员个人成绩
务程序 ；服务技术。
19
（一）服务行为的“服务性”
1、服务行为的规范化和个性化设计
服务行为的规范化
内容：流程、技术要领、着装、用语、文化等 优点：提高服务效率、减少犯错误的几率 缺点：顾客麻木，员工麻木
服务行为的个性化
个性化=人情化+特色化 +针对性 优点：达到情感上的交流和认同，传播企业文化 缺点：容易犯错误或引起顾客不满
顾客的问题:不了解、不照做、没能力
四、管理顾客组合（顾客冲突）
顾客彼此在身体上非常靠近 顾客彼此在语言上相互影响 顾客从事大量的不同活动 服务企业吸引异质的顾客群 顾客彼此之间需要分享时间、空间或服务设施 顾客需要长时间等待服务
17
第三节 服务接触中的员工角色及 管理策略
（1） 为自己树立高标准
服务接触管理
海底捞重新定义了三者之间的关系 麦当劳员工并不喜欢自主权
*
体验经济视角——舞台概念 服务场景——舞台 顾客——观众 员工——演员 组织（管理人员）——导演 人性视角——X-Y理论 一般企业管理充满了对员工和顾客的不信任 海底捞：对员工“尊敬-信任-授权”；对顾客，认为绝大多数是好的，不能因个别顾客的不良行为，而“丢了西瓜” 服务性质视角——服务接触程度 快餐：强调标准化；员工是劳动力，顾客也可作为劳动力 正餐：强调顾客体验；员工和顾客通过互动创造体验
顾客的角色
顾客参与
顾客组合与顾客冲突
顾客激励
01
02
03
04
消费者？——经济学和市场视角
01
客人？——家庭视角
02
体验者（观众）？——体验经济视角
03
劳动力？——成本视角
04
上帝？——经营理念视角
05
老板？——雇佣关系视角
06
顾客参与的价值 小沈阳的节目、毕福剑的星光大道、城市之间等与传统演出节目相比，有什么区别？ 石景山游乐园的娱乐活动与传统的逛公园有什么区别？ 麦当劳与传统餐馆的服务有什么区别？ 增加顾客体验 节约劳动成本 经营理念：“为顾客创造价值”“与顾客共同创造价值”
柜台分工方式的演变规则 随着客流量的增大，分工方式也变得越来越细：
客流量增加
柜台人员
收银 配餐
点膳 收银 制作饮料/传膳 配餐/传膳 补货
分工越来越细
柜台服务模式范例
*
薯 条
汽水机
冰红茶
水果珍
咖啡机
冷井
热井
热井
冷井
热水机
美禄机
汽水机
圣代机
陈列保温柜
（13）
*
体验经济视角——舞台概念 服务场景——舞台 顾客——观众 员工——演员 组织（管理人员）——导演 人性视角——X-Y理论 一般企业管理充满了对员工和顾客的不信任 海底捞：对员工“尊敬-信任-授权”；对顾客，认为绝大多数是好的，不能因个别顾客的不良行为，而“丢了西瓜” 服务性质视角——服务接触程度 快餐：强调标准化；员工是劳动力，顾客也可作为劳动力 正餐：强调顾客体验；员工和顾客通过互动创造体验
顾客的角色
顾客参与
顾客组合与顾客冲突
顾客激励
01
02
03
04
消费者？——经济学和市场视角
01
客人？——家庭视角
02
体验者（观众）？——体验经济视角
03
劳动力？——成本视角
04
上帝？——经营理念视角
05
老板？——雇佣关系视角
06
顾客参与的价值 小沈阳的节目、毕福剑的星光大道、城市之间等与传统演出节目相比，有什么区别？ 石景山游乐园的娱乐活动与传统的逛公园有什么区别？ 麦当劳与传统餐馆的服务有什么区别？ 增加顾客体验 节约劳动成本 经营理念：“为顾客创造价值”“与顾客共同创造价值”
柜台分工方式的演变规则 随着客流量的增大，分工方式也变得越来越细：
客流量增加
柜台人员
收银 配餐
点膳 收银 制作饮料/传膳 配餐/传膳 补货
分工越来越细
柜台服务模式范例
*
薯 条
汽水机
冰红茶
水果珍
咖啡机
冷井
热井
热井
冷井
热水机
美禄机
汽水机
圣代机
陈列保温柜
（13）
服务管理第五章-服务接触
（2）充当导演
在服务接触中，企业还通过它的代言人——管理人 员来发挥作用
2.服务接触中服务组织的管理对策
（1）树立鲜明、正确的服务理念
西南航空公司——为顾客做任何你心理感到舒坦的 事。
喜来登饭店——“客人什么时候都是对的”，“生 活就是服务”
北京百货大楼——用我们的光和热去温暖每一个人 ，每一颗心！
（2）员工支配的服务接触 例如：医疗服务业
服务人员都希望通过降低其服务接触 的范围来减少在满足顾客需求中的压力。 如果与顾客接触的人员被赋予足够的自主 权，他们就会感到自己对顾客具有很大程 度的控制权力。
通过赋予员工足够的自主权，减少其在 满足顾客需求中的压力。
（3） 顾客支配的服务接触 例如：超市
标准化结果：制度、规范、标准、流 程、技术要领等。
四、服务利润链模型
• 1.模型简介
营业
留住
额增
员工
外部
顾客
顾客
长
组织内部
员工满
的服
满意
忠诚
服务质量
意度
员工
务价
度
度
的生
值
获利
产效
能力
率
服务利润链逻辑关系图
2. 服务利润链理论来源
1) 顾客忠诚
• 顾客忠诚度比市场份额对企业的经营能力 及成长影响更大
• 该模型由于便于服务组织设计和控制服务 传递过程而广为应用，但是忽略了其余顾 客及服务环境等要素。
2. 服务接触的扩展模型
• 中国学者范秀成（1999）提出了扩展的服务交互模型，认 为服务过程中，除了顾客与服务人员的交互以及顾客与设 备的交互之外，顾客之间也存在着交互作用。这一模型将 服务接触分为7种，
在服务接触中，企业还通过它的代言人——管理人 员来发挥作用
2.服务接触中服务组织的管理对策
（1）树立鲜明、正确的服务理念
西南航空公司——为顾客做任何你心理感到舒坦的 事。
喜来登饭店——“客人什么时候都是对的”，“生 活就是服务”
北京百货大楼——用我们的光和热去温暖每一个人 ，每一颗心！
（2）员工支配的服务接触 例如：医疗服务业
服务人员都希望通过降低其服务接触 的范围来减少在满足顾客需求中的压力。 如果与顾客接触的人员被赋予足够的自主 权，他们就会感到自己对顾客具有很大程 度的控制权力。
通过赋予员工足够的自主权，减少其在 满足顾客需求中的压力。
（3） 顾客支配的服务接触 例如：超市
标准化结果：制度、规范、标准、流 程、技术要领等。
四、服务利润链模型
• 1.模型简介
营业
留住
额增
员工
外部
顾客
顾客
长
组织内部
员工满
的服
满意
忠诚
服务质量
意度
员工
务价
度
度
的生
值
获利
产效
能力
率
服务利润链逻辑关系图
2. 服务利润链理论来源
1) 顾客忠诚
• 顾客忠诚度比市场份额对企业的经营能力 及成长影响更大
• 该模型由于便于服务组织设计和控制服务 传递过程而广为应用，但是忽略了其余顾 客及服务环境等要素。
2. 服务接触的扩展模型
• 中国学者范秀成（1999）提出了扩展的服务交互模型，认 为服务过程中，除了顾客与服务人员的交互以及顾客与设 备的交互之外，顾客之间也存在着交互作用。这一模型将 服务接触分为7种，
7-服务接触
（２）角色不当
——该干的干不好（能力问题）。 ３.保持“顾客永远都是对的”角
（４）角色负担过重
色服务意识
——干的太多了（数量问题）。
顾客是上帝，但是上帝也有犯
（５）角色矛盾
错误的时候，如果与顾客发生
——不该扮演的扮演了（性质问题）。 争论，即使赢得了胜利，也只
（６）角色冲突
会引起顾客的不满甚至是投诉，
• 低接触服务
– 顾客与服务供应者极少实际接触 – 藉由电子或实体的配销管道做为媒介进行远程接触 – 新科技（例如：网络）可协助降低接触程度
• 中度接触服务介于两者之间
• 讨论：你所在的企业属于哪种接触？
由高度接触至低度接触的服务接触点
低度接触服务企业的宣传：微软形象广告
3.1接触点归类
3. 服务接触点管理过程
应用服务剧本理论解释服务经历，应注意的几个问题： 1.剧本差异：消费者的记忆中有不同的服务剧本，分别适用
于不同的服务情境； 2.剧本选择：当多个服务剧本都可适用于某一服务场景时，哪一个 服务剧本最终形成顾客的期望是由服务开始时的有关暗示和线索
决定的。 3.剧本变化：虽然顾客的记忆中保存有大量的服务剧本，但在实际
效率与 自主权
效率与 满意度
感知 控制
1.服务组织支配的服务接触——文化、授权 出于提高效率或者实施成本领先战略的考虑，组织可能通
过建立一系列严格的操作规程使服务系统标准化，结果严重地限 制了员工与顾客接触时所拥有的自主权。举例
2.与顾客接触的员工支配的服务接触——挑选、培训 如果与顾客接触的人员被赋予足够的自主权，他们就会感
2. 服务设施的布局
2.1程序式布局——相同或相似的部分集中
2. 服务设施的布局
服务管理服务接触课件
服务接触的反思
员工培训
为了提供优质的服务接触，需要对员工进行培训，让他们了解公 司的服务理念和客户服务的重要性。
有效沟通
在服务接触中，有效的沟通是至关重要的。这包括听懂客户的需求 ，给予清晰的解释，以及确保双方都明白解决方案。
管理支持
管理层需要给予服务接触员工充分的支持，包括提供必要的工具、 资源和管理监督。
THANK YOU
感谢观看
案例三：电商网站的服务接触
• 总结词：电商网站的服务接触主要通过在线客服、电话和邮件等方式进 行，需要关注客服响应速度、解决问题的能力和售后服务等方面。
• 详细描述：电商网站的顾客服务接触是顾客在网站购物过程中遇到问题 时与客服人员的沟通渠道。为了提供优质的服务接触，电商网站需要建 立高效的客服体系，包括在线客服、电话和邮件等多种方式，确保顾客 在遇到问题时能够及时得到帮助。同时，客服人员需要具备良好的业务 能力和解决问题的技巧，能够快速、准确地解决顾客的问题。此外，售 后服务也是电商网站服务接触的重要环节，包括退换货政策、投诉处理 和客户关怀等，这些因素直接影响到顾客对网站的信任度和满意度。
04
服务接触的未来趋势
技术的影响
自动化和智能化
随着技术的发展，服务接触的自 动化和智能化成为可能。例如， 自助服务终端、智能客服等可以
提升客户体验和服务效率。
数据驱动
通过收集和分析客户数据，企业可 以更加精准地了解客户需求，提供 个性化的服务。
远程服务
随着远程服务的普及，服务接触不 再受地域限制，提供更便捷的服务 。
案例四：呼叫中心的服务接触
• 总结词：呼叫中心的服务接触主要通过电话、邮件等方式进行，需要关注客服 人员的沟通技巧、解决问题的能力和服务态度等方面。
服务接触服务管理ppt课件
• 但是这种中也有不足，因为要很庞大的人 力资源来支持这样的服务过程，如果能加 大硬件设施的投入，减少人力可以节约成 本。
.
5
宁波影城调查
关于宁波民光电影院和万达电影院
.
万达电影院
.
7
天一民光电影院
.
8
服务战略
• 相同： • 1学生证打折 万达5折 民光8.5折。 • 2提供高于市场价爆米花，饮料。 • 3提供网上，手机查票订票服务。 • 4提供及时的片场清扫服务。 • 5等候区安排休息的座椅。
有先进的IMAX技术。环境保持的比较干净， 放映厅的屏幕比较大。音响效果不错。 • 对于网页上提供的信息比较健全，更新快。 • 音效很强，甚至有点刺耳。 • 服务人员的素质还不错。 • 在看电影的时候感觉坐久了不舒服。
.
11
• 天一
• 天一的明光电影院建得比较早。所以基础 设施方面比较一般。但是有很多影厅。卖 票的窗口就一个。买票有时候人很多。
.
9
• 不相同 • 1万达未设置情侣座，天一有设置（你懂的） • 2学生证打折幅度不同。 • 3万达的座椅很舒适，空间宽敞有杯座。天
一相对狭窄。 • 4明光的规模比万达的大。 • 5万达拥有IMAX技术。
.
10
感受、识别、描述服务接触、评价 员工表现
• 对于万达 • 万达的电影设施比较好，但是票价比较贵。
第三次讨论课
.
1
Alamo Drafhouse
• 服务战略 成本： 1低票价，通过食物和饮料来刺激引发消费。 2在奥斯汀读者最多的三种读物上登广告，简
历Alamo的网站并每天亲自回复邮件。 3免费停车服务。
.
2
服务接触
• 服务员，放映过程中拿着菜单提供食品检 查门票。
.
5
宁波影城调查
关于宁波民光电影院和万达电影院
.
万达电影院
.
7
天一民光电影院
.
8
服务战略
• 相同： • 1学生证打折 万达5折 民光8.5折。 • 2提供高于市场价爆米花，饮料。 • 3提供网上，手机查票订票服务。 • 4提供及时的片场清扫服务。 • 5等候区安排休息的座椅。
有先进的IMAX技术。环境保持的比较干净， 放映厅的屏幕比较大。音响效果不错。 • 对于网页上提供的信息比较健全，更新快。 • 音效很强，甚至有点刺耳。 • 服务人员的素质还不错。 • 在看电影的时候感觉坐久了不舒服。
.
11
• 天一
• 天一的明光电影院建得比较早。所以基础 设施方面比较一般。但是有很多影厅。卖 票的窗口就一个。买票有时候人很多。
.
9
• 不相同 • 1万达未设置情侣座，天一有设置（你懂的） • 2学生证打折幅度不同。 • 3万达的座椅很舒适，空间宽敞有杯座。天
一相对狭窄。 • 4明光的规模比万达的大。 • 5万达拥有IMAX技术。
.
10
感受、识别、描述服务接触、评价 员工表现
• 对于万达 • 万达的电影设施比较好，但是票价比较贵。
第三次讨论课
.
1
Alamo Drafhouse
• 服务战略 成本： 1低票价，通过食物和饮料来刺激引发消费。 2在奥斯汀读者最多的三种读物上登广告，简
历Alamo的网站并每天亲自回复邮件。 3免费停车服务。
.
2
服务接触
• 服务员，放映过程中拿着菜单提供食品检 查门票。
服务管理 对服务接触(Service encounter)的认识
服务管理——对服务接触(Service encounter)的认识一、服务的特征服务与一般有形的产品相比，主要有以下五个特征：（1）服务的无形性（Intangibility）因为服务是一种绩效或者行动，而不是实物，所以我们不能像感觉有形商品那样来看到、感觉和触摸到服务。
这就使得服务这种无形商品不能储存，也不能申请专利，并且不容易进行展示和沟通，定价也很难。
（2）服务的异质性(Heterogeneity)由于服务基本上是由人表现出来的一系列行为，取决于顾客和员工，以及伴随这个过程的所有因素。
这样就不会有完全一样的服务。
服务的提供与顾客的满意取决于员工的行动，服务的质量取决于许多不可控制的因素如具体的时间、地点、组织、员工的情绪、顾客的需求偏好等，提供的服务质量是否与宣传和计划一致也很难判断。
(3)生产和消费的同步性(Simultaneity/Inseparability)有形商品是先生产出来再销售出去，而服务是一种顾客体验，生产过程同时就是消费的过程。
在这个过程中，顾客参与并影响交易，顾客之间也会相互影响，员工影响着服务的结果，由于生产和消费同时进行，所以很难进行大规模的生产，因为人们的消费通常都是分散的。
同样，也不大可能进行集中化来生产，因为顾客一般是分散的，所以生产运作需要相对分散些，以便可以直接把服务提供到顾客便利的地点。
比如饭店客人就餐，服务人员一般到是到每张餐桌前提供服务，而不是让客人到集中的地点被服务。
(4)服务的易逝性(Perishability)服务的易逝性指的是服务不能被储存、转售或者退回的情况。
这使得服务的供应和需求难以同步进行，一家饭店的客房没有出租出去就不能等到明天再出租。
同时服务是不能退货或者转让的，因为对顾客来说消费服务性产品是不可逆转的。
(5)缺乏所有权(Lake of ownership)缺乏所有权是指在服务的生产和消费过程中不涉及任何东西的所有权转移。
既然服务是无形的又不可贮存，服务产品在交易完成后便消失了，消费者并没有“实质性”地拥有服务性产品。
服务管理6-服务接触
• 非常满意的顾客重复购买的可 能性是满意顾客的6倍。
–传道者 –恐怖分子
பைடு நூலகம்
7、顾客忠诚导致获利性与成长
• 顾客种程度增加5%，利润可以 增长25%-85% • 市场份额的质量应受到与市场 份额的数量一样的关注
• 服务抱怨存在于所有领域，古典营销理 论早就涉足该领域。服务管理研究兴起 后很快被延伸至服务业 • 1977年Ralph L.Day等先将顾客抱怨分 为“采取行动”和“不采取行动”两大 类并对两种行动的方式的抱怨渠道举例 说明
抱怨者的种类
• • • • 消极者 发言者 发怒者 积极分子
星巴克咖啡店的恐怖分子
服务组织
效率与 自主权 效率对满 意度
顾客接触 员工
顾客
感知控制
服务组织与服务接触
• 服务组织为服务接触提供了具 体的环境。顾客与顾客接触员 工间的交互作用发生在组织的 文化背景及其实体环境中。
–文化 –授权
顾客接触员工
• 挑选
–1．抽象提问 –2．情景小品 –3．角色扮演
• 培训
–1．不合理的顾客期望 –2．未意料到的服务失败
Employees员工
顾客满意
Customer Satisfaction
向顾客提供的 服务价值
Value of Services Provided to Customers
服务利润链
员工满意 度 能力 忠诚度 生产 率与 质量 服务 价值 顾客 满意 度 顾客 忠诚 度
收入增长 收益提高
1、内部质量驱动员工满意
1995年美国八大航空公司每位员工接待的乘客数：
2500 2000 1500 1000 500 0
美洲
三角洲
–传道者 –恐怖分子
பைடு நூலகம்
7、顾客忠诚导致获利性与成长
• 顾客种程度增加5%，利润可以 增长25%-85% • 市场份额的质量应受到与市场 份额的数量一样的关注
• 服务抱怨存在于所有领域，古典营销理 论早就涉足该领域。服务管理研究兴起 后很快被延伸至服务业 • 1977年Ralph L.Day等先将顾客抱怨分 为“采取行动”和“不采取行动”两大 类并对两种行动的方式的抱怨渠道举例 说明
抱怨者的种类
• • • • 消极者 发言者 发怒者 积极分子
星巴克咖啡店的恐怖分子
服务组织
效率与 自主权 效率对满 意度
顾客接触 员工
顾客
感知控制
服务组织与服务接触
• 服务组织为服务接触提供了具 体的环境。顾客与顾客接触员 工间的交互作用发生在组织的 文化背景及其实体环境中。
–文化 –授权
顾客接触员工
• 挑选
–1．抽象提问 –2．情景小品 –3．角色扮演
• 培训
–1．不合理的顾客期望 –2．未意料到的服务失败
Employees员工
顾客满意
Customer Satisfaction
向顾客提供的 服务价值
Value of Services Provided to Customers
服务利润链
员工满意 度 能力 忠诚度 生产 率与 质量 服务 价值 顾客 满意 度 顾客 忠诚 度
收入增长 收益提高
1、内部质量驱动员工满意
1995年美国八大航空公司每位员工接待的乘客数：
2500 2000 1500 1000 500 0
美洲
三角洲
服务管理第六七讲服务接触
良好的客户互动与沟通可 以建立良好的口碑，提高 客户推荐率。
客户互动与沟通的技巧
倾听技巧
积极倾听客户的需求和意见，理解客户的 立场和需求。
情绪管理技巧
在互动中控制自己的情绪，避免因情绪波 动而影响沟通效果。
表达技巧
清晰、简明地表达自己的观点和建议，避 免模糊不清或含糊其辞。
适应技巧
根据客户的语言、文化背景和需求，灵活 调整自己的沟通方式和策略。
后台服务接触的流程
客户发起请求
客户通过电话、电子邮件、 在线聊天等方式向后台服务 人员发起服务请求。
接收与响应
后台服务人员接收并响应客 户的请求，提供相应的解决 方案或建议。
确认与追踪
后台服务人员确认客户的问 题得到解决，并对服务请求 进行追踪与监控。
反馈与改进
后台服务人员将服务接触过 程中的数据和客户反馈进行 整理和分析，提出改进方案 ，提升服务质量。
决方案。
航空业后台服务接触
员工与客户的接触过程。
后台员工的服务态度、专业知识 和沟通技巧对于客户对航空公司 的评价和满意度有着重要影响。
通过案例分析，可以了解航空业 后台服务中常见的客户投诉和满 意度问题，以及相应的解决方案
。
感谢您的观看
后台服务接触的优化策略
建立有效的沟通机制 确保后台服务人员与客户之间的 沟通畅通无阻，及时解决问题， 提高响应速度。
提升员工素质 加强后台服务人员的培训和管理 ，提高他们的专业素质和服务意 识，提升服务质量。
提供个性化的解决方案 根据客户的需求和问题，提供具 有针对性的解决方案，体现服务 的个性化和差异化。
间接接触
通过第三方或媒体进行， 如广告宣传、口碑传播等 。
02
客户互动与沟通的技巧
倾听技巧
积极倾听客户的需求和意见，理解客户的 立场和需求。
情绪管理技巧
在互动中控制自己的情绪，避免因情绪波 动而影响沟通效果。
表达技巧
清晰、简明地表达自己的观点和建议，避 免模糊不清或含糊其辞。
适应技巧
根据客户的语言、文化背景和需求，灵活 调整自己的沟通方式和策略。
后台服务接触的流程
客户发起请求
客户通过电话、电子邮件、 在线聊天等方式向后台服务 人员发起服务请求。
接收与响应
后台服务人员接收并响应客 户的请求，提供相应的解决 方案或建议。
确认与追踪
后台服务人员确认客户的问 题得到解决，并对服务请求 进行追踪与监控。
反馈与改进
后台服务人员将服务接触过 程中的数据和客户反馈进行 整理和分析，提出改进方案 ，提升服务质量。
决方案。
航空业后台服务接触
员工与客户的接触过程。
后台员工的服务态度、专业知识 和沟通技巧对于客户对航空公司 的评价和满意度有着重要影响。
通过案例分析，可以了解航空业 后台服务中常见的客户投诉和满 意度问题，以及相应的解决方案
。
感谢您的观看
后台服务接触的优化策略
建立有效的沟通机制 确保后台服务人员与客户之间的 沟通畅通无阻，及时解决问题， 提高响应速度。
提升员工素质 加强后台服务人员的培训和管理 ，提高他们的专业素质和服务意 识，提升服务质量。
提供个性化的解决方案 根据客户的需求和问题，提供具 有针对性的解决方案，体现服务 的个性化和差异化。
间接接触
通过第三方或媒体进行， 如广告宣传、口碑传播等 。
02
服务接触及其管理
此，服务组织不能仅仅重视某一服务接触点而必须重视每一
服务接触点，否则就会全盘皆输。
顾客感知服务质量不仅受服务接触点的影响，而且受接触链
布局和衔接的影响，如果各个接触点之间相距甚远、到达不
便等，即使各个接触点服务质量都较高，顾客整体感知质量
仍然不会很高。因此，服务组织不仅要重视单个服务接触点，
而且要重视服务接触链之间的布局和衔接。
P 8 XYZ公司的员工总是乐意帮助你的
1234567 1234567
P 9 XYZ公司的员工没有因为太忙而无法对你的请求 做出响应
1234567
SERVQUAL评价量表 3/5
因素 序号
属性——保证性
E 10 优秀公司的员工是值得信赖的
期望 （E）
E 11 E 12
顾客在与优秀公司交往时感到放心 优秀公司的员工对顾客是有礼貌的
17
服务接触链优化策略 8/8
服务接触点之间信息共享。精简信息内容—— 不要让顾客提供无关信息（减少填写或陈述信 息的麻烦）；仅在第一个或关键服务接触点让 顾客提供信息（避免重复）；通过内部互联网 和数据库使各部门或服务环节共享顾客信息 （有针对性提供服务）。
18
主要内容
❖ 第一节 服务质量及其要素 ❖ 第二节 良好服务质量及其价值 ❖ 第三节 顾客期望服务及其管理 ❖ 第四节 顾客感知服务及其管理 ❖ 第五节 服务接触及其管理 ❖ 第六节 服务质量测评 ❖ 第七节 零缺陷服务质量管理
E 13 优秀公司的员工具有回答顾客问题的知识
P 10 XYZ公司的员工是值得信赖的
感知 （P）
P 11 P 12
你对与XYZ公司的交往感到放心 XYZ公司的员工对您是有礼貌的
P 13 XYZ公司的员工具有回答您的问题的知识
第五章服务接触管理
第五章服务接触管理服务接触管理的重要性不言而喻。
在竞争激烈的市场环境下，提供卓越的服务是企业赢得客户的关键。
客户的接触经历往往会直接影响他们对企业的整体印象，从而影响购买决策。
良好的服务接触管理可以增加客户的满意度和忠诚度，培养长期稳定的客户关系。
此外，服务接触管理还可以通过有效的沟通和互动，了解客户需求和意见，为企业提供改进的机会，提高企业的竞争力。
在服务接触管理中，企业可以采用以下几种方法来管理接触点。
首先，企业应该建立客户数据库，包括客户基本信息、购买历史和反馈等，以便更好地理解客户和个性化地提供服务。
其次，企业需要培训和管理员工，使他们具备良好的服务意识和技能，能够与客户进行良好的互动。
员工应该能够主动倾听客户需求，解决问题，并以友好和专业的态度为客户提供帮助。
此外，企业还可以通过建立客户反馈渠道，如投诉热线、网站留言板等，及时了解客户的问题和不满，并采取措施加以解决。
应对客户投诉是服务接触管理中的重要环节。
客户投诉是客户对服务不满的一种表达方式，企业需要积极回应并解决问题，以避免不良后果。
当客户投诉时，企业应第一时间回应，表达对客户投诉的重视，并回顾客户的经历和问题，寻找解决方案。
在解决问题时，企业需要与客户保持沟通，提供解决方案并与客户达成共识。
如果解决方案不能满足客户的要求，企业应该主动提供补偿和赔偿，以挽回客户的信任。
此外，企业还应该将投诉问题视为改进的机会，及时总结经验教训，改进服务流程和质量，以提高整体的服务水平。
总之，服务接触管理对于企业来说至关重要。
通过合理安排和管理接触点，企业可以提供满足客户需求的优质服务，增强客户的满意度和忠诚度。
在服务接触管理中，企业可以采用客户数据库、员工培训和管理以及建立客户反馈渠道等方法来管理接触点。
同时，企业还需要合理应对客户投诉，积极回应并解决问题，以保持良好的客户关系。
只有做好服务接触管理，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
服务管理——对服务接触Serviceencounter的认识
服务管理——对服务接触(Service encounter)的认识一、服务的特征服务与一般有形的产品相比，主要有以下五个特征：（1）服务的无形性（Intangibility）因为服务是一种绩效或者行动，而不是实物，所以我们不能像感觉有形商品那样来看到、感觉和触摸到服务。
这就使得服务这种无形商品不能储存，也不能申请专利，并且不容易进行展示和沟通，定价也很难。
（2）服务的异质性(Heterogeneity)由于服务基本上是由人表现出来的一系列行为，取决于顾客和员工，以及伴随这个过程的所有因素。
这样就不会有完全一样的服务。
服务的提供与顾客的满意取决于员工的行动，服务的质量取决于许多不可控制的因素如具体的时间、地点、组织、员工的情绪、顾客的需求偏好等，提供的服务质量是否与宣传和计划一致也很难判断。
(3)生产和消费的同步性(Simultaneity/Inseparability)有形商品是先生产出来再销售出去，而服务是一种顾客体验，生产过程同时就是消费的过程。
在这个过程中，顾客参与并影响交易，顾客之间也会相互影响，员工影响着服务的结果，由于生产和消费同时进行，所以很难进行大规模的生产，因为人们的消费通常都是分散的。
同样，也不大可能进行集中化来生产，因为顾客一般是分散的，所以生产运作需要相对分散些，以便可以直接把服务提供到顾客便利的地点。
比如饭店客人就餐，服务人员一般到是到每张餐桌前提供服务，而不是让客人到集中的地点被服务。
(4)服务的易逝性(Perishability)服务的易逝性指的是服务不能被储存、转售或者退回的情况。
这使得服务的供应和需求难以同步进行，一家饭店的客房没有出租出去就不能等到明天再出租。
同时服务是不能退货或者转让的，因为对顾客来说消费服务性产品是不可逆转的。
(5)缺乏所有权(Lake of ownership)缺乏所有权是指在服务的生产和消费过程中不涉及任何东西的所有权转移。
既然服务是无形的又不可贮存，服务产品在交易完成后便消失了，消费者并没有“实质性”地拥有服务性产品。
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第五章 服务接触管理
1
学习目标
服务接触概述 顾客管理 员工管理 组织管理
2
第一节 服务接触概述
服务接触的过程——互动过程 服务接触的三元组合——互动关系 定义三元组合中的角色与关系
3
一、服务接触的过程
服务接触：就是顾客与服务企业及其员工互动接触的过程，其中孕 育了许多“关键时刻（Monment of Truth ）”
？服务员适合用什么称号？
14
三、员工的选择
互动服务接触中，员工的体力、技术、情商哪个 更重要？
在互动服务接触中，相貌重要吗？
三个现象：
现象1：河南某商场按照售货员的漂亮程度定工资 现象2：赤峰市餐厅服务员最高能挣到5000元/月。 现象3：亚洲空姐和欧洲“空婶”
结论：
接触程度越深的服务业，对相貌越看重 技术性要求越低的服务行业，对相貌越看重 亚洲人比欧洲人对相貌更看重 越落后的地区，对服务员的相貌越看重
传销者和传教者的“痴迷心态”
17
宗教→传销→企业文化：“洗脑”
六、服务团队设计
什么是团队（Team）
– 任务-目标-合作-绩效
肯德基的柜台服务团队
三角配餐简介：三角配餐是按照团队方式建立 的柜台服务模式。按照该模式，无论是在营业 高峰还是营业低峰，都能保持高的服务效率。 经过训练后，每名柜台服务员都能明确地知道 ：下一步，我会得到伙伴什么帮助，或是我应 该如何去帮助伙伴。
美 禄 机
汽 水 机
圣 代 机
（3） （20）（10） （19）
（12） （11） （5） （4） （1） （2） （7） （8）
一二三四五六七八
20 20
第四节 组织管理
一、组织的角色与职责
（一）树立鲜明、正确的服务理念
美国西南航空公司——为顾客做任何你心理感到舒坦 的事。
喜来登饭店——“客人什么时候都是对的”，“生活 就是服务”
13
二、服务劳动的三重属性
体力劳动
勤快：手勤、腿勤、嘴勤、眼勤。
劳动模范
对于 “勤行”，勤快很重要。
技术劳动
及时、准确、规范。 培训很重要。
情感劳动
技术标兵 全星级服务
员
爱心大使
“心、脸、脑、眼”并用——有爱心，会微笑，灵活应变，察言 观色。
情商很重要。
标杆激励方法：
以餐厅评先进为例，清洁工适合用什么称号？厨师适合用什么称号
✓石景山游乐园的娱乐活动与传统的逛公园有什么区 别？
✓麦当劳与传统餐馆的服务有什么区别？
增加顾客体验 节约劳动成本
经营理念：“为顾客创造价值”“与顾 客共同创造价值”
9
三、顾客组合与顾客冲突
顾客彼此在身体上非常靠近 顾客彼此在语言上相互影响 顾客从事大量的不同活动 服务企业吸引异质的顾客群 顾客彼此之间需要分享时间、空间或服务
北京百货大楼——用我们的光和热去温暖每一个人， 每一颗心！
希尔顿饭店——勤奋、自信和微笑。 金陵饭店——准确、迅速、礼貌、真诚、安全。 麦当劳——QSCV：质量、服务、清洁、价值。 迪斯尼——4种价值观：安全、礼貌、表演、效率
6
第二节 顾客管理
顾客的角色 顾客参与 顾客组合与顾客冲突 顾客激励
7
一、顾客的角色
消费者？——经济学和市场视角 客人？——家庭视角 体验者（观众）？——体验经济视角 劳动力？——成本视角 上帝？——经营理念视角 老板？——雇佣关系视角
8
二、顾客参与
顾客参与的价值
✓小沈阳的节目、毕福剑的星光大道、城市之间等与 传统演出节目相比，有什么区别？
服务接触过程
是分层次的
登记住宿
迪斯尼：游客 平均发生74种
到房间
服务接触 第一印象很重要！
到餐厅就餐
马里奥特：5项最重要 的服务质量因素中，4 项发生在顾客出现的头
唤醒服务 结帐
10分钟内。 第一印象最重要不是绝对的
，医院最重要的是医生的诊
4
断和治疗水平。
二、服务接触的三元组合
效率、质量、成本、规范
服务组织
效率、质量、声誉
自主权、责任
价值、满意度
服务员工
顾客
感知控制、推销
感知控制、体验
• 海底捞重新定义了三者之间的关系 • 麦当劳员工并不喜欢自主权
• 使三方都能接受并在三方之间保持平衡，是服
务接触设计中的关键问题！
5
三、定义三元组合中的角色与关系
体验经济视角——舞台概念
服务场景——舞台 顾客——观众 员工——演员 组织（管理人员）——导演
设施 顾客需要长时间等待服务
10
四、顾客激励
利用赫茨伯格的双因素理论
11
第三节 员工管理
服务员工的角色 服务劳动的三重属性 服务员工的选择 服务员工的工作训练 服务员工的心态训练 服务团队设计
12
一、服务员工的角色
劳动者？——经济学视角 服务员？——服务视角 员工？职工？——组织视角 体验创造者（演员）？——体验经济视角 营销者？价值创造者？——营销视角 经理？——授权视角（海底捞） 孩子？——家庭视角
18
柜台分工方式的演变规则
随着客流量的增大，分工方式也变得越来越细：
客流量增加
柜台人员
收银 配餐
点膳 收银
制作饮料/传膳 配餐/传膳 补货
分工越来越细
19
柜台服务模式范例
薯条
（13）
（9）
汽 水 机
冰 红 茶
水 果 珍
咖 啡 机
冷 井
热 井
陈列保温柜
（14）
（21） （6）
热 井
冷 井
热 水 机
人性视角——X-Y理论
一般企业管理充满了对员工和顾客的不信任 海底捞：对员工“尊敬-信任-授权”；对顾客，认为绝大多数是
好的，不能因个别顾客的不良行为，而“丢了西瓜”
服务性质视角——服务接触程度
快餐：强调标准化；员工是劳动力，顾客也可作为劳动力 正餐：强调顾客体验；员工和顾客通过互动创造体验
15
四、技术训练
麦当劳操作训练（为实现标准化）的4个步骤： （1） 准备工作
硬件、资料（SOC）、问题 教师的积极心态：稳定情绪、建立自信心
（2） 呈现
看录象 亲自演示：讲解、提问、解答
（3） 亲自尝试
快与慢不重要，重要的是正确与信心
（4） 追踪评估
操作速度、质量、能力 及时鼓励和反馈 用保险公司创始人斯通提倡的积极心态 哲学：
– 只允许说：“我觉得健康，我觉得快乐，我觉得棒 极了”。 每天早晚反复说：“现在就做”；当有消 极思想时，就说“我一定能，我一定能”
– 不允许说：“我认为”或“我试试看”
海底捞的 塑造的“乐观心态”和“积极心态”
– 张勇的理念： “用双手改变命运” – 为用工创造的环境：“家”
1
学习目标
服务接触概述 顾客管理 员工管理 组织管理
2
第一节 服务接触概述
服务接触的过程——互动过程 服务接触的三元组合——互动关系 定义三元组合中的角色与关系
3
一、服务接触的过程
服务接触：就是顾客与服务企业及其员工互动接触的过程，其中孕 育了许多“关键时刻（Monment of Truth ）”
？服务员适合用什么称号？
14
三、员工的选择
互动服务接触中，员工的体力、技术、情商哪个 更重要？
在互动服务接触中，相貌重要吗？
三个现象：
现象1：河南某商场按照售货员的漂亮程度定工资 现象2：赤峰市餐厅服务员最高能挣到5000元/月。 现象3：亚洲空姐和欧洲“空婶”
结论：
接触程度越深的服务业，对相貌越看重 技术性要求越低的服务行业，对相貌越看重 亚洲人比欧洲人对相貌更看重 越落后的地区，对服务员的相貌越看重
传销者和传教者的“痴迷心态”
17
宗教→传销→企业文化：“洗脑”
六、服务团队设计
什么是团队（Team）
– 任务-目标-合作-绩效
肯德基的柜台服务团队
三角配餐简介：三角配餐是按照团队方式建立 的柜台服务模式。按照该模式，无论是在营业 高峰还是营业低峰，都能保持高的服务效率。 经过训练后，每名柜台服务员都能明确地知道 ：下一步，我会得到伙伴什么帮助，或是我应 该如何去帮助伙伴。
美 禄 机
汽 水 机
圣 代 机
（3） （20）（10） （19）
（12） （11） （5） （4） （1） （2） （7） （8）
一二三四五六七八
20 20
第四节 组织管理
一、组织的角色与职责
（一）树立鲜明、正确的服务理念
美国西南航空公司——为顾客做任何你心理感到舒坦 的事。
喜来登饭店——“客人什么时候都是对的”，“生活 就是服务”
13
二、服务劳动的三重属性
体力劳动
勤快：手勤、腿勤、嘴勤、眼勤。
劳动模范
对于 “勤行”，勤快很重要。
技术劳动
及时、准确、规范。 培训很重要。
情感劳动
技术标兵 全星级服务
员
爱心大使
“心、脸、脑、眼”并用——有爱心，会微笑，灵活应变，察言 观色。
情商很重要。
标杆激励方法：
以餐厅评先进为例，清洁工适合用什么称号？厨师适合用什么称号
✓石景山游乐园的娱乐活动与传统的逛公园有什么区 别？
✓麦当劳与传统餐馆的服务有什么区别？
增加顾客体验 节约劳动成本
经营理念：“为顾客创造价值”“与顾 客共同创造价值”
9
三、顾客组合与顾客冲突
顾客彼此在身体上非常靠近 顾客彼此在语言上相互影响 顾客从事大量的不同活动 服务企业吸引异质的顾客群 顾客彼此之间需要分享时间、空间或服务
北京百货大楼——用我们的光和热去温暖每一个人， 每一颗心！
希尔顿饭店——勤奋、自信和微笑。 金陵饭店——准确、迅速、礼貌、真诚、安全。 麦当劳——QSCV：质量、服务、清洁、价值。 迪斯尼——4种价值观：安全、礼貌、表演、效率
6
第二节 顾客管理
顾客的角色 顾客参与 顾客组合与顾客冲突 顾客激励
7
一、顾客的角色
消费者？——经济学和市场视角 客人？——家庭视角 体验者（观众）？——体验经济视角 劳动力？——成本视角 上帝？——经营理念视角 老板？——雇佣关系视角
8
二、顾客参与
顾客参与的价值
✓小沈阳的节目、毕福剑的星光大道、城市之间等与 传统演出节目相比，有什么区别？
服务接触过程
是分层次的
登记住宿
迪斯尼：游客 平均发生74种
到房间
服务接触 第一印象很重要！
到餐厅就餐
马里奥特：5项最重要 的服务质量因素中，4 项发生在顾客出现的头
唤醒服务 结帐
10分钟内。 第一印象最重要不是绝对的
，医院最重要的是医生的诊
4
断和治疗水平。
二、服务接触的三元组合
效率、质量、成本、规范
服务组织
效率、质量、声誉
自主权、责任
价值、满意度
服务员工
顾客
感知控制、推销
感知控制、体验
• 海底捞重新定义了三者之间的关系 • 麦当劳员工并不喜欢自主权
• 使三方都能接受并在三方之间保持平衡，是服
务接触设计中的关键问题！
5
三、定义三元组合中的角色与关系
体验经济视角——舞台概念
服务场景——舞台 顾客——观众 员工——演员 组织（管理人员）——导演
设施 顾客需要长时间等待服务
10
四、顾客激励
利用赫茨伯格的双因素理论
11
第三节 员工管理
服务员工的角色 服务劳动的三重属性 服务员工的选择 服务员工的工作训练 服务员工的心态训练 服务团队设计
12
一、服务员工的角色
劳动者？——经济学视角 服务员？——服务视角 员工？职工？——组织视角 体验创造者（演员）？——体验经济视角 营销者？价值创造者？——营销视角 经理？——授权视角（海底捞） 孩子？——家庭视角
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柜台分工方式的演变规则
随着客流量的增大，分工方式也变得越来越细：
客流量增加
柜台人员
收银 配餐
点膳 收银
制作饮料/传膳 配餐/传膳 补货
分工越来越细
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柜台服务模式范例
薯条
（13）
（9）
汽 水 机
冰 红 茶
水 果 珍
咖 啡 机
冷 井
热 井
陈列保温柜
（14）
（21） （6）
热 井
冷 井
热 水 机
人性视角——X-Y理论
一般企业管理充满了对员工和顾客的不信任 海底捞：对员工“尊敬-信任-授权”；对顾客，认为绝大多数是
好的，不能因个别顾客的不良行为，而“丢了西瓜”
服务性质视角——服务接触程度
快餐：强调标准化；员工是劳动力，顾客也可作为劳动力 正餐：强调顾客体验；员工和顾客通过互动创造体验
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四、技术训练
麦当劳操作训练（为实现标准化）的4个步骤： （1） 准备工作
硬件、资料（SOC）、问题 教师的积极心态：稳定情绪、建立自信心
（2） 呈现
看录象 亲自演示：讲解、提问、解答
（3） 亲自尝试
快与慢不重要，重要的是正确与信心
（4） 追踪评估
操作速度、质量、能力 及时鼓励和反馈 用保险公司创始人斯通提倡的积极心态 哲学：
– 只允许说：“我觉得健康，我觉得快乐，我觉得棒 极了”。 每天早晚反复说：“现在就做”；当有消 极思想时，就说“我一定能，我一定能”
– 不允许说：“我认为”或“我试试看”
海底捞的 塑造的“乐观心态”和“积极心态”
– 张勇的理念： “用双手改变命运” – 为用工创造的环境：“家”