麦肯锡结构化思维拆解模板
230923麦肯锡结构化思维模型：如何想清楚-说明白-做到位
12个要点图解•12个知识要点图解方式的直观呈现方法和工具简单易学，有助于快速提升思维能力。
维度：结构化战略思维的核心概念结构化战略思维的四大原则第三步：提出假设第四步：验证假设第五步：交付结构化战略思维的十个习惯45678910Ambiguity 模糊性Distracted 茫然若失焦虑的大脑本能地排斥理性思考丹尼尔·卡内曼2002年诺贝尔经济学奖结构化战略思维麦肯锡结构化战略思维是一种学习的认知方法，是批判性思维（Critical Thinking）的一种存在形态，也是一套以数字和逻辑为基础的理性科学方法论和实用技巧。
结构化•从上至下，先总后分•金字塔原理•分：有不同的维度•维度切的MECE法则战略思维•战略是为长期维持可持续性竞争优势而设定的重要方针和计划。
•战略思维是为建立和维持这种长期的、可持续的优势而做出的思考过程。
以战略思维应对挑战批判性思维是底层逻辑需求能力02令人焦虑的“百万美元问题 MDQ”Million DollarQuestions 百万美元问题：事关重大的、方向选择的、很值钱的问题产品的战略定位，商业模式世界500强企业如何进入中国市场，产品是否需要为中国定制是出国留学还是国内读士疫情学的两难我有一个好点子，是继续打工，还是去创业MDQ两种常见的思维方式战略思维专业思维•不依赖专业知识和经验，直接从问题本身着手•用结构化的方法拆解问题，并用严谨的逻辑提出假设•而后通过数据、事实来证实/证伪假设•解决战略问题、重大的值钱问题时，首选•先学习每个知识点，再做系统思考•解决问题依据专业知识和过往经验•学习周期长，慢功出细活•“把海水煮热再取一瓢水”两种思维方法具有互补性归纳法演绎法中心思想原因/行动原因/行动原因/行动用彼此独立但相关的想法来回答“为什么”或“怎么样”•原因•行动从个别事实概括出一般的原理中心思想情景分析/评论意味着什么用推理来回答“为什么” •原因•行动的必要从一般原理推导出个别结论企业战略问题的几个简单模型人系统流程一家企业如何转型项目成功三要素团队的能力团队的动力可调配的资源什么是新零售人货场“切”名词是结构化战略思维的起点属性即维度、分类重要性与你研究目的相关MECE 继续向下深挖MECE原则MECE原则要求切分后达到如下要求：子分类相互独立、无重叠 子分类加起来穷尽全部可能应用条件：完全客观理性的条件下使用，比如工程系统人的分类男人/女人好人/普通人教授/学生/其他人员思辨者/吃瓜群众MECEMutually Exclusive相互独立Collectively Exhaustive完全穷尽No OverlapsNo Gaps维度是“切”分的核心独特的维度可产生商业洞见维度即是分类的切入点，每个名词值得尝试多个维度维度要满足“具体可衡量”的客观标准某手机供应商对客户的分类商务人士/农民/建筑工人/学生一线城市/其他城市成熟的中年大叔/年轻女性by 芭芭拉・明托MECE原则要求切分后达到如下要求：子分类相互独立、无重叠 子分类加起来穷尽全部可能 应用条件：完全客观理性的条件下使用，比如工程系统“切”•“切”是结构化分析的昵称，是分析问题时抽丝剥茧的利刃，是结构化思维的核心概念。
金字塔原理--麦肯锡经典PPT大全PDF版
第三步 结论
说明这两种情况同时存在的隐含意义。
32
演绎关系举例
人会死
秦始皇是人
秦始皇会死
符合此条件的 人可以被录取
甲符合此条件
甲可以被录取
只有同时作好 这四项工作才
能增加产量
公司结构无法 支持作好这四
项工作
公司需要调整 结构
33
将两个演绎过程连接起来时，为避免推理过程过于呆板，在保证读 者理解的情况下，可以省略一个推理步骤，成为连环式演绎推理。
29
目录
• 第一篇 写作的逻辑
• 第一章 为什么选择金字塔结构 • 第二章 金字塔中的子结构 • 第三章 如何构件金字塔结构 • 第四章 序言部分的具体写法 • 第五章 演绎与归纳的区别
• 第二篇 思考的逻辑 • 第三篇 解决问题的逻辑 • 第四篇 演示的逻辑 • 附录一 • 附录二
30
同一组中的思想相互之间的逻辑关系，主要是演绎关系和归纳关系。
你必须进行改革
如何进行？
A3
B3
C3
A1
A2 B1
B2 C1
C2
为什么这样进行？
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演绎与归纳的推理过程的对比
推理类型 演绎推理
调查结果
结论
建议
目前存在的问题 造成问题的原因 必须采取的措施
• A1
• A2
• A3
• B1
• B2
• B3
• C1
• C2
• C3
解决措施
A3
B3
C3
归纳推理 目前问题
• 我们可以将今天的会议改在星期四11点开吗？因为这样对王和孙都会更 方便，唐也可以参加，并且本周只有一天会议室还没有被预定。
麦肯锡方法（干货版完整版下载）
麦肯锡⽅法（⼲货版完整版下载）麦肯锡被誉为“诞⽣巨⼈的温床”。
对管理界⽽⾔，麦肯锡就像珠宝中的名牌Cartier⼀样。
没有哪⼀家咨询公司能像麦肯锡公司这样，既闻名遐迩、成就⾮凡、⼤受吹捧，⼜守⼝如瓶。
这⼀具有传奇⾊彩的战略思想库培养了许多世界上最出⾊的管理思想家和商界领袖。
管理⼤师——汤姆·彼得斯、⼤前研⼀和卡岑巴赫，在这⾥形成了他们的清晰逻辑和敏锐洞察⼒；商界巨⼦——IBM的郭⼠纳、美国运通的哈维·格鲁布，把麦肯锡思想成功地运⽤于世界级的公司。
其实，麦肯锡并不神秘，⽅法论铸就神奇。
作者以在麦肯锡⼯作的经验及访谈⼤量麦肯锡顾问为基础，总结出⼀系列麦肯锡⼈始终坚守的管理⽅法，可以在任何组织中运⽤，也能帮助任何⽔平的⼈像麦肯锡顾问⼀样思考，解决从⽣活到⼯作、从简单到棘⼿的各种问题。
即教会你：⽤简单⽅法解决复杂之事！⼀、麦肯锡思考问题的⽅法麦肯锡的全部⼯作就是为了解决企业问题。
本部分将揭⽰麦肯锡利⽤“以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向”达成解决⽅案的⽅法，以及如何处理商业问题，如何有效地发挥解决问题程序的效⽤，同时提供⼀些在解决问题时可选择的有⽤规则，⽐如著名的80／20规则、电梯测验等等。
1．建⽴解决⽅案（1）以事实为基础从进⼊项⽬的第⼀天，项⽬组所有成员就要对企业成堆的资料、内部研究报告进⾏梳理，收集⾜够多的事实，以便对问题进⾏说明。
事实对于思考问题⾮常重要，⼀⽅⾯，事实规避了直觉判断带来的风险。
尽管麦肯锡顾问经验丰富，可能在10秒内就能本能地说出解决办法，但是，与企业实际操作⼈相⽐，还是有所不⾜，因此麦肯锡必须先看事实。
另⼀⽅⾯，事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。
麦肯锡顾问⼀般从名牌商学院MBA毕业，很年轻，企业难以对他们所说的话产⽣信任，但如果有⾜够分量的事实⽀撑就不⼀样。
尽管事实具有很⼤的威⼒，但很多⼈却害怕⾯对事实，⽽躲避事实是⼀剂失败的药⽅。
因此，必须以积极的态度对待事实，必须不害怕、不逃避事实。
结构化分解问题与呈现的思维方法(修改)
游戏销售部资讯调研组2009年
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逻辑组合式架构(归纳结论)
中心思想
主 要 理 由
•便于记住要点 •对注重具体措施的听众极为有效 •一点被否定，其余各点仍具说服力 •对一些听众可能有勉强之嫌
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弊
游戏销售部资讯调研组2009年
逻辑组合举例
贵公司必须立即采取行动，制定并实行对象明 确的营销计划以改善LX20产品的销售，措施如 下：
找出高优先性的客 户群及其需求
发展针对目标客户 设计的促销活动及 工具
建立合宜的客户联 系及追踪制度
游戏销售部资讯调研组2009年
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这是个好的逻辑组合吗？
是否推行建议的计划 系统来为未来筹划？
推行建议的计划系统花 费会很高，而且很费时
新系统是否可纠正现有系 统的主要弱点还是未知之 数
好好作出规划的重要性
▪ 对情况有足够多 的了解，能提出 合理的假设
建议一 是 建议二
否
▪ 当对事务及其结 构有良好的理解， 并可以将此作为 沟通工具
11
高质量的逻辑树
第一级支持
一 致 性
议题界定
要解决的 基本问题 或基本假设
相关的
互相独立 和互为补充 (MECE)
一 致 性
游戏销售部资讯调研组2009年
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实例-1：各个业务的价值体系分解（议题树）
论据一 假设树/ 问题树 论据二 论据三
“Why”？
是 是否树 ? ? 建议三 否 *也称为演绎树或分解树等。
游戏销售部资讯调研组2009年
▪ 较早集中于潜 ▪ 假设一种解决方 在的解决方案， 案，并确认足够 加快解决问题 必须的及足够的 的进程 论据来证明或否 定这种假设 ▪ 确认对目前要 做的决定有关 键意义的问题 ▪ 说明可能的决策 和相关的决策标 准之间的联系
麦肯锡问题分析与解决的方法ppt课件.ppt
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
《麦肯锡结构化高效沟通：如何有逻辑地表达、演讲与写作》札记
《麦肯锡结构化高效沟通：如何有逻辑地表达、演讲与写作》阅读笔记目录一、内容概要 (2)二、关于《麦肯锡结构化高效沟通》 (2)三、结构化高效沟通的重要性 (4)四、阅读本书的主要收获 (5)1. 理解并掌握结构化沟通的核心原则 (6)1.1 结构化沟通的定义及特点 (8)1.2 高效沟通的关键要素 (9)1.3 实践结构化沟通的技巧 (10)2. 提升表达能力 (11)2.1 口头表达能力的提升 (12)2.2 书面表达能力的提升 (13)2.3 非语言沟通的重要性 (15)3. 演讲技巧的学习与实践 (16)3.1 演讲前的准备工作 (17)3.2 演讲过程中的技巧运用 (18)3.3 演讲后的反思与改进 (19)4. 写作技巧的进阶训练 (20)4.1 写作结构的重要性 (22)4.2 写作技巧的提升方法 (23)4.3 写作中的注意事项 (24)五、结构化高效沟通在实际工作中的应用 (26)六、如何持续学习与提高沟通能力 (27)一、内容概要《麦肯锡结构化高效沟通：如何有逻辑地表达、演讲与写作》是一本关于提高沟通技巧和表达能力的实用指南。
作者通过介绍麦肯锡的结构化沟通方法，为读者提供了一套系统化的沟通策略，帮助他们在各种场合下更有逻辑地表达观点、进行演讲和撰写文章。
本书主要分为四个部分：结构化思维、逻辑表达、有效演讲和优秀写作。
在结构化思维部分，作者首先介绍了结构化思维的重要性，以及如何运用结构化思维进行问题分析和解决方案设计。
作者详细阐述了如何运用金字塔原理、SWOT分析等工具进行有效的逻辑表达。
在有效演讲部分，作者教授了如何运用故事化、视觉化等手段增强演讲的吸引力和说服力。
作者还强调了演讲者在语言、肢体语言、声音等方面的注意事项，以提高演讲效果。
作者介绍了如何撰写优秀的文章，包括选题、构思、组织结构、修辞等方面。
《麦肯锡结构化高效沟通：如何有逻辑地表达、演讲与写作》这本书为读者提供了一套全面、实用的沟通技能培训方案，旨在帮助读者在工作和生活中更好地运用沟通技巧，提升自己的竞争力。
《麦肯锡结构化战略思维：如何想清楚、说明白、做到位》读书笔记PPT模板思维导图下载
出逃的唐僧
改变，就趁 现在
01
卡片1： 结构化战 略思维整 体框架
02
卡片2： “切”与 MECE原 则
03
卡片3： “切”问 题的四大 招式
04
卡片4： 逻辑推理 的主要方 法——归 纳法& 演...
05
卡片5： 高效交流 （1）— —沟通的 形式
06
卡片6： 高效沟通 （2）— —沟通的 成功要素
“过度的准 备”
9.2 交付时： 高效的商务 沟通
01
10.1 反 对的责任
02
10.2 解 决正确的 问题
03
10.3 下 一层面的 细节
04
10.4 总 结提炼
06
10.6 问 正确的问 题
05
10.5 第 一天的答 案
10.7 认为还是知 道
10.8 移动时间轴
10.9 数字和逻辑 10.10 知道边界
01
卡片7： 专业PPT 示例
02
卡片8： 可复用的 多维图谱
03
卡片9： 故事线
04
卡片10： SCP-I叙 述框架
06
卡片12： 问题定义 工具
05
卡片11： 结构化战 略思维四 大原则
谢谢观看
04
2.4 “切”问 题，更上 一层楼
05
2.5 从 单一维度 到多维度 的飞跃
06
2.6 小 结
3.1 原则1：数字 说话
3.2 原则2：洞见 优于表象
3.3 原则3： MECE原则
3.4 原则4：假设 为前提ຫໍສະໝຸດ 下篇 结构化战略思维的应用
01
第4章 新 麦肯锡五 步法：结 构化战略 思维的...
麦肯锡工作管理法：分析思考、思维逻辑及解决技巧
结构化思考是一种将复杂问题简化的方法。在这一部分，作者介绍了如何运用 结构化思考来组织信息、理清思路和进行有效的沟通。通过学习这一部分，读 者可以提升自己的思维录中的另一个重要组成部分。这一部分强 调了结构化思维和水平思考等思维方式，帮助读者拓展思维的广度和深度。
阅读感受
《麦肯锡工作管理法：分析思考、思维逻辑及解决技巧》读后感
在快节奏的现代社会中，高效的工作方法和成熟的思维逻辑显得尤为重要。近 期，我阅读了《麦肯锡工作管理法：分析思考、思维逻辑及解决技巧》这本书， 深感其内容对于职业生涯的指导意义。这本书并非是泛泛而谈的管理理论，而 是基于实际操作和案例分析的实用指南。
金字塔原理在解决问题中起到了重要的指导作用。它告诉我们如何从宏观到微 观，从整体到局部地思考问题，确保我们的思维逻辑清晰、有条理。这样不仅 可以提高工作效率，还可以避免遗漏重要信息。
思维框架是解决问题的根本。通过学习和掌握各种思维框架，我们可以更加灵 活地应对各种复杂问题。这不仅有助于提高我们的工作效率，还可以帮助我们 更好地理解和预测未来的趋势和变化。
内容摘要
逻辑树是一种结构化的思维方式，能够帮助我们将复杂的问题拆分成一系列简单的子问题，以便 逐一解决。通过逻辑树，读者可以更清晰地理解问题的本质，并找到解决问题的最佳路径。 书中还介绍了麦肯锡的团队工作法。麦肯锡强调团队的力量，认为一个优秀的团队可以创造出超 越个人能力的价值。书中详细介绍了麦肯锡如何通过构建高效团队、明确团队目标、合理分配任 务等方式，提升团队的整体效率。 书中还分享了麦肯锡的项目管理法。麦肯锡将项目管理视为其核心竞争力之一，通过科学的管理 方法，确保每一个项目都能高效、高质量地完成。书中介绍了麦肯锡如何制定项目计划、分配资 源、监控进度以及处理风险等方面的经验和方法。 《麦肯锡工作管理法：分析思考、思维逻辑及解决技巧》这本书不仅详细介绍了麦肯锡的工作方 法论，还通过丰富的案例和实践经验，帮助读者更好地理解和应用这些方法论。
麦肯锡七步法PPT课件.ppt
访谈准备
分享成果
访谈
最佳做法
*
第一步–陈述问题
一个好的问题陈述的特点 一个主要问题或可靠性很高的假设 具体陈述而非笼统说明 富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张） 行动性强 以决策者下一步所需的行动为重点
清晰地阐述要解决的问题
*
其他方面：问题的背景情况
1.决策者 哪些是你的听众? 谁有决策权，谁会执行？
2.影响决策者的主要因素 哪些是决策者较为关心的问题？ 你如何协调各利益方的目的？
找到前进中的障碍
优化下一步骤
收集信息/ 收集数据
对议题，领域或 具体公司 具体了解
*
访谈准备
分享成果
访谈的三步曲
核心
开始
结束
*
以访谈目的和最终成果驱动 确认访谈是否是获取信息的最佳途径 – 访谈耗时较长 建立访谈背景资料 考虑细节 – 时间、地点，如可能，亲自安排访谈 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户的关系) 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者 以“问题树”为基础设计访谈提纲 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题
提早 经常 具体 综合 里程碑 有意义
*
第五步–进行关键分析
评注 不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题” 不要在一个问题绕圈子 开阔视野 避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向 记住假设也可能被推翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点
原则 以假设为驱动，以结果为导向 经常进行假设和数据分析的比较 尽可能简化分析 在仔细分析前先估算数量级 用80/20及简便的思维判断 以专家作为信息来源 对新数据采取灵活态度 同项目小组分享良计 预见困难 勇于创新
麦肯锡问题分析与解决的方法
数据可视化
利用图表、图像等方式呈现数 据，帮助更好地理解数据和分 析结果。
数据分析
运用统计学和数据挖掘技术， 对数据进行深入分析和挖掘， 发现数据背后的规律和趋势。
04 问题解决方案设计
提出假设性解决方案
假设性解决方案
基于问题分析和诊断结果，提出可能 的解决方案。这些方案应该是假设性 的，即它们需要在后续步骤中进行验 证和评估。
跟踪实施进度，确保项目按照预定计划进行， 及时发现并解决问题。
调整实施策略
问题诊断
对实施过程中出现的问题进行深入分析，找出问题的根本原因。
策略调整
根据问题诊断结果，调整实施策略，采取针对性措施解决问题。
持续改进
在项目实施过程中不断总结经验教训，持续改进实施策略，提高项 目成功率。
06 效果评估与持续改进
识别改进点
根据评估结果和经验总结，识别出解决方案中需要改进 和优化的点。
实施改进措施
按照改进计划，逐步实施改进措施，确保改进工作的顺 利进行。
ABCD
制定改进计划
针对识别出的改进点，制定相应的改进计划，明确改进 目标和时间表。
跟踪监控
对改进措施的实施效果进行跟踪监控，及时发现问题并 采取相应措施进行调整和优化。
03 数据收集与处理
确定数据来源
内部数据
包括企业内部的数据库、文件、报告等，这些数据通常较为准确和 可靠。
外部数据
包括公开数据、市场研究、竞争对手分析等，这些数据可以提供更 广泛的信息和视角。
专家意见
与行业专家或顾问交流，获取他们的见解和建议，以补充数据收集的 不足。
数据收集方法
问卷调查
设计问卷，通过在线或纸质形式收集受访者 的意见和反馈。
麦肯锡结构化表达案例
麦肯锡结构化表达案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：麦肯锡结构化表达是一种市场调研和分析工具，用于帮助企业领导者做出重要决策。
在面对复杂的商业问题时，麦肯锡结构化表达可以帮助管理层快速理清头绪，准确抓住核心问题，从而做出合理的战略规划。
麦肯锡结构化表达的基本步骤包括问题拆解、框架构建、数据收集和分析、结果总结以及建议提出。
这个过程强调逻辑思维和系统性分析，帮助管理团队解决复杂问题并作出可信的决策。
下面我们来看一个具体的麦肯锡结构化表达案例，以便更好地理解这种方法的应用。
某企业正在考虑进入一个新市场，但面临如何定位产品、市场需求和竞争对手等诸多挑战。
管理团队决定使用麦肯锡结构化表达来解决这些问题。
他们拆解了问题，明确了进入新市场所面临的具体挑战和疑问。
接着，团队构建了一个框架，将整个问题分解为几个关键维度，例如市场规模、增长趋势、竞争格局、消费者需求等。
他们将这些维度列入一个表格中，并开始进行数据收集和分析。
通过市场调研、竞争分析、消费者访谈等方式，团队收集了大量信息，并将其填入表格中。
随后，团队对收集到的数据进行分析，找出了不同维度之间的联系和影响。
他们通过统计分析、趋势预测、SWOT分析等方法对市场进行了深入挖掘，并总结出了关键发现。
团队根据分析结果提出了一系列建议，包括产品定位、营销策略、竞争对策等。
通过麦肯锡结构化表达的方法，这家企业成功地理清了进入新市场的核心问题，并提出了明晰的解决方案。
这种结构化分析方法不仅可以帮助企业领导者做出战略决策，还可以培养团队成员的逻辑思维和问题解决能力，提高整体团队的执行力和创新能力。
麦肯锡结构化表达是一种强大的工具，可以帮助企业管理层在面对复杂问题时做出明晰的判断和决策。
通过逻辑思维和系统性分析，它能够帮助团队理清思路，抓住核心问题，并找到有效的解决方案。
希望企业能够充分利用这种方法，提升内部管理水平，并在竞争激烈的市场中取得成功。
第二篇示例：麦肯锡结构化表达（MECE）是一种管理和咨询领域常用的思维框架，旨在帮助分析问题、组织思维和传达信息。
《金字塔,mece,思维导图》
思维导图以放射性思考模式为基础的收放自如方 式，除了提供一个正确而快速的学习方法与工具外， 运用在创意的联想与收敛、项目企划、问题解决与 分析、会议管理等方面，往往产生令人惊喜的效果。 它是一种展现个人智力潜能极至的方法，将可提升 思考技巧，大幅增进记忆力、组织力与创造力。它 与传统笔记法和学习法有量子跳跃式的差异， 主要 是因为它源自脑神经生理的学习互动模式，并且开 展人生而具有的放射性思考能力和多感官学习特性。 杰克逊自画的思维导图价 值30万美金。
ห้องสมุดไป่ตู้
巴巴拉〃明托的金字塔原则是一项层次性、结构 化的思考、沟通技术，可以用于结构化的写作过程。 Minto的金字塔原则假设，你已经知道如何写出漂亮的 句子和段落， 它所关注的是，你落笔之前的思考过程。 金字塔模型还揭示了如何运用SCQA架构，即“情 境（Situation）、复杂（Complication）、问题 （Question）、答案（Answer）”架构来确定你打算在 文章中进行阐释的中心思想以及你的观点的安排次序。
MECE法的适用性
在我们分析事实、创建假设、证明或证伪 假设的每一步路上，都贯穿着“MECE”的思 维准则。结构化思维的本质就是逻辑，其目的 在于对问题的思考更完整、更有条理。但“结 构”不是“解构”，结构化的思维并不意味着 对问题机械、简单地肢解。事实上，客户的问 题多是一团相互纠缠、纵横交结的乱麻，结构 化的思维在于帮助我们一个一个找到线头，理 清思路，而不是否认事物之间的相互联系。
MECE的原则
MECE即把一个工作项目分解为若干个更细的工 作任务的方法。它主要有两条原则： 第一条是完整性，说的是分解工作的过程中不 要漏掉某项，要保证完整性； 第二条是独立性，强调了每项工作之间要独立， 每项工作之间不要有交叉重叠。
麦肯锡-组织-概述与基本框架
•“绩优公司（HPO）”的绩效与授权
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•高
•绩 效
•平均
•低
•关注绩效的、 自上而下驱动 的组织
•HPO s
•绩效驱动的、 授权的并自负 其责的组织
•等级制的、命 令与控制导向
的的、 “entitled”的组 织
•以行动为驱动 力的、承诺与 授权的组织
•命令与控制
•承诺与授权
•管理途径
•需要怎样的变革？
•组织绩效中存 在什么差距？
•存在哪些组织 方面的挑战？
•客户应如何进行变革？
•变革的进程中包 括哪些阶段？
•我们如何为变革 的进程创造动力？
•由最高领导层驱动
• 通过不懈地追求前瞻性的战略 /远景来建立
•竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力
•通过简化结构与核心流程来调 整
• 以世界级技能为基础
•卓越的选址
•不断开发新产品
•强有力的产品与麦 当劳形象推广
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•质量 •服务 •清洁 •价格
麦肯锡 组织 概述与基本框架
•改进组织绩效
•定型的
•战略
•核心技能
•远景
•共同价值观
•解冻
•不连贯性
•外部冲击 •新的竞争者、 经济 •新技术 •解除管制 •内部变化 •新的期望 •新的领导人
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麦肯锡 组织 概述与基本框架
变革板
•要建立的技 能
•首席经理 执行官（或
同等的）
•将改变的领 域的领导团队
•受影响的直 到一线的员工
*
•外成分**
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•*根据公司情况作适度修改 •**如：顾客、供应商、工会
产品方法论—MECE结构化思维
产品方法论—MECE结构化思维编辑导语：我们在接到一个任务或者汇报一个任务时，最好是使用有逻辑性条理性的方式表达出来，才能让对方更加清晰明确地知道你想表达的意思；本文作者详细介绍了如何用MECE结构化思维来处理事情。
一、什么是结构化思维1. 互动一小游戏请大家花5秒时间，记住下面这串数字大家闭上眼，想想看能回忆起多少内容。
然后我将数字重新排列以后，大家再花5秒时间，试试看能否记住不用多说，想必大家1秒时间就全记下来了。
通过这个小游戏，我们得出大脑处理信息的2个规律：太多的信息记不住喜欢有规律的信息2. 互动二我们再来看看下面两个场景：场景一：当有人问你，你能说说你有哪些衣服吗？“嗯 .我有很多衣服（想法）”能详细点说吗？“我有一条蓝裤子，一条橘黄色裙子，一件白衬衫，还有件灰白条纹衬衫，一条牛仔裤，一条蓝色竖条纹的裤子，还有顶黑色的帽子，哦对了，还有一条蓝色裤子（这个刚才好像说过了)…”￥#%@#￥%@…你到底有些啥？“我刚才说的都是我有的啊…”………场景二：当有人问你，你能说说你有哪些衣服吗？一共有208件装备，分为：夏季、春秋季、冬季三大类；每个季节的衣服又分为工作装、休闲装、宴会装、运动装四大系列；其中，休闲装里有田园、淑女、简约三种风格；每种风格的衣服，拥有深色、浅色各3套搭配；另外配了4双运动鞋，5双皮鞋，6双休闲鞋，7个包包，8顶帽子来应对不同需要……显而易见，场景二的调理非常清晰，让人印象深刻。
3. 互动三再来看一些与业务相关的场景：你们公司近期要举办一场大型的相亲活动，你是项目主负责人，目前正在召开项目工作会议，你让大家介绍一下本次活动目前的安排：员工甲：员工乙：此时，你会选择谁？答案也是显而易见的。
通过上述三个例子，我们可以看出，结构化思维能够让人简单且深刻得理解，接下来我们来聊聊，如何将结构化思维应用到产品工作中。
二、什么是MECE结构化思维MECE，全称Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互独立，完全穷尽”。
【实用分析模型】麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)
麦肯锡 7S 模型(Mckinsey 7S Model)二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62 家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43 家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S 模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7S 模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
一、硬件要素分析战略(Strategy)是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
麦肯锡问题分析与解决技巧ppt课件
电的时代
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①主张之 后提出论
据
论 据
逻辑性的三要素
主张
论 据
②检视主张和 论据有没有正 确地联结。要 站在对方的立
场设想
论 据
③锲而不 舍、反复 检验论据
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“分析”的本质
分析的本质即是拆解，将事物拆解，思考各个组成 成分之间的相互关系！ MECE思考法 所谓MECE，是“Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive”的缩写， 意指兼具相互排他性（ Mutually Exclusive）与集合网罗性 （ Collectively Exhaustive），也就是拆解后的各个组成成分“不重复、 不遗漏”的状态。 精髓：将事物进行分解，从结构去理解全体！
主张
应该去研发智 能家电
主张 论据
应该研发智能 家电
智能家电能保 住且扩大市场
想确认是否 犯自以为是 的默契的毛 病，最好的 方式是站在 对方的立场， 检视自己的 主张及论述。
跳跃
论据
未来是智能家 电的时代
论据 论据
传统家电会被 逐渐淘汰
智能家电给用 户带来好处
将自以为 是的默契 清楚地表 达出来
未来是智能家
• SCQA——Situation-Complication-Question-Answer Analysis
• 透过描述当事者的心理及状况，在发现问题的过程中，以设问的方式 刻画出课题的问题接近法
• 具体分五步骤： • 第一步：预先确认当事者的具体形象，无论当事者是人或公司。 • 第二步：描述当事者过去的经验、目前稳定的状态和心中的理想及未
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如何掌握问题
问题的本质
期待的状况
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麦肯锡结构化思维拆解模板
麦肯锡结构化思维拆解模板是一种用于分析和解决问题的框架，它包括以下几个步骤：
1. 定义问题：明确问题的核心，将其分解为更具体的问题或问题组件，以便更好地理解问题并找到解决方案。
2. 分析问题：将问题分解为更小的部分，并确定各部分之间的关系。
可以使用不同的分析工具，如PEST分析、SWOT分析、五力模型等，来深入了解问题的各个方面。
3. 提出假设：基于对问题的理解和分析，提出解决问题的假设方案。
假设应该具有可验证性，以便通过后续的步骤进行验证。
4. 制定实施计划：基于提出的假设，制定详细的实施计划。
计划应包括具体的行动步骤、时间表和责任人，以确保方案的顺利实施。
5. 实施计划：按照实施计划进行操作，确保每一步都得到有效执行。
在实施过程中，要密切关注计划的进展情况，并根据需要进行调整和改进。
6. 评估结果：对实施计划的结果进行评估，比较实际结果与预期结果的差异。
如果结果不符合预期，需要对计划进行调整和改进。
7. 总结经验教训：对整个解决问题的过程进行总结，总结经验教训，以便在未来的工作中更好地应用结构化思维。
以上是麦肯锡结构化思维拆解模板的步骤，它可以帮助人们有条理地分析和解决问题，提高工作效率和决策质量。