麦肯锡战略分析报告范文模板

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战略规划制定及实施流程研讨会
SCM010727BJ-trategicplan(GB)
研讨会的内容
制定强有力的公司战略规划通过经营计划预算和业绩管理流程来保证
战略的实施通过经营计划/预算和业绩管理流程来保证战略的实施确定并
建立核心竞争力来支持战略规划的实现
制定强有力的公司战略规划
目录
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¶战略规划方法
¶成功的战略规划案例
¶对某某公司战略规划流程的启示公司战略规划流程的启示
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战略规划程序的要点与预期效果战略议题分析及解决公司总部制定/
确认公司总部制定确认公司战略各业务单元制定部门发展战略SCM010727BJ-trategicplan(GB)
质询/批准公布战质询批准/公布战批准略规划
要点程序的起点，必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，并充分考虑外部因素对公司
的威胁及机会，制订相应的战略战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询
预期效果
战略规划作为每年规划、经营/预算
建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”公司业务的持续、获利发展
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对企业的发展至关重要
CEO和最高领导层的指导
主要是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程
迫使业务负责人认真考虑他(她)所负责的业务前景和竞争态势业务群和业务单元规划
把最高领导层的注意力集中到经营层面为公司迎接挑战和机遇做好准备
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战略规划程序的目的和原则
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目的制定公司以及各商品/经营中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各商品/经营中心战略规划的严格质询，指导商品/经营中心的战略发展方向
原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望公司总裁及商品/经营中心负责人“拥有”各自的战略规划总裁及公司高层领导投入大量时间对各商品/经营中心提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度公司战略规划部门提供集团高层领导和商品/经营中心在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形
势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要
3.总部质询/批准商品/经营中心战略规划2.中心/业务部制定部门战略1.公司总部制定/确认公司战略
战略议题分析及解决
主要内容(以商品/经营中心规划为例)1.商品/经营中心发展宏图及三年战略目标概述2.宏观经济环境及行业发展分析，及对商品/经营中心的影响分析3.本商品/经营中心现状分析4.公司面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)5.本公司三年战略(方案)6.公司三年财务目标预测7.配合公司战略的主要资源需求预测8.和前一年战略规划的差异及总结
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战略规划通常以年度为周期制定/战略规划通常以年度为周期制定/审查相关高层会议一月二月三月四月五月六月七月八月九月
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示例
十月
十一月十二月
公司总部业务单元质询/制订公司制订发展修改总体战略战略战略方向
年度计划执行
公司下业务单元修正/批达期望制订准业务单元业绩指计划标和预算计划人力资源计划
战略质询会
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战略规划程序流程战略议题分析及解决公司总部初步形成/确公司总部初步形成确认战略方向及目标重新评价质询、形成公司发展初步战略方宏图向及目标
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战略会议/质询会中心/业务部制定部中心业务部制定部门发展战略质询/批准公布战质询批准/公布战批准略规划质询会
公司最高领导层
发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决
总部战略规划部门
进行状况分析；发现公司战略新问题
解决部分战略问题
在总裁领导下提出公司战略方向及目标；汇总、收集中心负责人意见提供建议
向各中心下为中心的战对各中心战略规划达公司战略略规划提供逐一质询，保证各规划期望及必要的建议中心战略与公司总的发展方向和目标原则；建议相一致；最终批准各中心应特中心规划别关注和解决的议题参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持
形成公司及各中心战略规划文本
商品/经营商品经营中心负责人商品/经营商品经营中心战略规划部商品业务部负责人
发现、关注与中心业务相关的新问题；组织深入调查或解决
在中心战略规划部门的支持下，起草、制定中心的战略规划
陈述本中心战略规划；进行规划之必要修正
进行现状分析解决新问；发现本中心题战略新问题提供输入
提供技术分析支持
参与质询会议，提供领导分析及技术支持参与质询会议，陈述本商品业务部之战略规划8
制订本商品业务部的战略发展规划，输入至中心的整体战略规划
战略规划所涉及职能的角色和关键责任战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司总部制定确认公司战略中心/业务部制定部中心业务部制定部门发展战略
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质询/批准公布战质询批准/公布战批准略规划
公司最高领导层
审核前期业绩及战略形成当期公司总部初指导业务部对战略进指标完成情况发现公司战略新问题步的战略方向及目标行深入分析
审核各业务中心和业务部的战略规划决定各级最终战略目标及公司总体战略规划向最高领导层提供对业务中心和业务部战略的分析意见形成公司战略计划
总部战略规划部门
为最高领导层提供分为最高领导层提供分提供战略模板析支持，衡量业绩表析支持，提出战略方向业务部提供指导和现，新的战略机遇和挑战分析向及目标帮助
积极参与管理业务部商品/经营商品经营总结前期中心级业绩制定中心战略目标确保战略规划过程按战略的制定完成情况中心深入调查业务相关的照计划进行对初步的业务部战略新的战略机遇/挑战提出修改要求制定经营中心战略商品业务部
保证各经营中心和业务部战略计划的质量陈述经营中心战略
根据公司总体战略目标和经营中心的战略目标，分解制定本业务部战略
向最高领导层陈述业务部战略
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交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性由上至下公司最高领导层由下至上单元规划输入至中心的整体战略规划，并接受经营中心的审核各经营中心将各中心规划向最高领导层汇报，接受指导和审查最高领导层根据公司战略目标审核各经营中心的战略，确保各经营中心战略与公司总体战略目标一致
公司总部首先制定
整个公司的未来战略方向及长远目标公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个经营中心公司将分解目标传达给各经营中心，由各经营中心根据规划制定中心的战略经营中心再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划
各业务单元将业务
经营中心
业务单元
业务单元
业务单元
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各层次战略计划的侧重点各不相同远景目标长期/财务目标长期/业务群及业务单元组合投资分配大型发展机遇业务单元组合投资分配相关增长机遇创造和利用协同效应发展何
公司
经营中心
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公司总部在战略规划中的职责取决于其在公司管理中的角色决定因素决策的重要性/风险/时间限制机构成熟度业务业绩行业动态经营典型活动范例1、经营式标，审批业务单元战略沃尔玛提出并领导大部分的投资麦当劳计划和改善方法介入每月的财务及营运审核，并负责主要议题的决策SCM010727BJ-trategicplan(GB)
1下达细致的战略方向与目联合利华
战略计划战略指导方针财务
2、战略控制式
3、战略建筑师式
4、金融控股式独立的共享技共享业同一业术务系统务系统相互关联/整合程度业务组合组织架构协同绩效规模
道业务单元的战略，制定、审核、批准业务单元战略每季度进行财务及营运审提供战略方向并修正业务3核果
公司电2下达明确总体战略目标知某某公司电
气BankOne百事
惠普三星单位自行建立的战略每季度审核财务及营运成迪斯尼
4几乎不参与业务单元战略TE
的Wallenberg在非常情况下介入下属业Berkhire务单位的营运，以确保它Hathaway们达标无误12
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根据对某某公司的了解，我们认为公司公司总部根据对公司的了解，我们认为某某公司公司总部公司的了解应采用“战略控制式”应采用“战略控制式”模式制定战略规划中的职责1、经营式2、战略、控制式3、战略建筑师式4、金融控股式在战略规划的开始向各经营中心或业务单元下达较明确的战略目标每年的收入及利润增长率市场份额投资资本回报率利润空间净现金流增长率在战略规划的后期通过质询及审核，提出修改要求并最终批准各经营中心和业务单元的战略规划
举例
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三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节“五种力量对比”理论五种力量对比”
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战略规划内容市场环境分析战略制订内部竞争力分析组织结构及能力财务预测
基于价值链的业务模型
“SWOT”分析14
对市场环境分析的十分有用的“五种力量”对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论1.决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服
务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业
供应链上竖向一体化的趋势1.供应商2.
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2.新玩家
3.买家
决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点
5.行业内部竞争程度
3.
4.替代产品
5.决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本––––––
4.
决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度
––––––
决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机
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SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来对付威胁机会/挑战供与求各将如何变化？行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变额潜在契机有那些？竞争对手将有什么举动？
优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？削弱公司竞争力的资产/能力有那些？
发挥优势
化工公司
利用机会
弥补弱点
从各种外部因素中找出潜在的机会于挑战
可用来作内部能力评价和竞争分析16
基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素价值定位选择价值理解价值决定利益/决定利益/选定目标需求价格比产品和工艺流程设计采购SCM010727BJ-trategicplan(GB)
价值交付系统提供价值制造交货和收服务费信息内容宣传价值广告促销及公关
如何提高经营额和市场份额(损益表上部)损益表上部)如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的
如何创造与交付产品和服务(损益表中部)损益表中部)如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性
如何销售(损益表下部)损益表下部)如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具17
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3.1业务单元战略及业务计划要点业务单元战略及业务计划要点1.市场及竞争环境1.1.市场供应1.2.进
入壁垒1.3.市场需求1.4.替代品1.5.竞争态势1.6.政策影响2.某某公司内部竞争力分析公司内部竞争力分析2.1.优势2.2.劣势2.3.机会2.4.威胁3.战略3.1.使命和远景为何使命和远景(为何为何)3.2.产品和服务组合何种产品和服务组合(何种何种)3.3.价值定位3.4.战略举措优先排序3.5.成长阶段何时成长阶段(何时何时)3.6.价值实现和能力获取如何价值实现和能力获取(如何价值实现和能力获取如何)3.7.实施计划
3.8.机会及风险5.组织结构要求组织结构概述
4.财务预测4.1.损益预测
4.2.现金流量预测4.3.敏感性分析
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