麦肯锡战略分析报告范文模板
麦肯锡调研报告
麦肯锡调研报告篇一：麦肯锡私人银行调查报告摘要麦肯锡私人银行调查报告摘要该调查报告是麦肯锡公司根据数据库及对全球160家私人银行绩效分析得出的成果。
报告分别对全球及各地区财富发展和私人银行运营状况做了表述和分析，并在最后提出了对私人银行运营管理模式的建议。
由于资本市场波动性加大、低利率的大环境以及监管范围的不断扩大，私人银行业自20xx年以来面临更为复杂的经营环境。
主要表现为资产管理规模增长很快，但营业收入增长缓慢。
一、全球财富分布正经历几大变化。
一是百万富翁增速进一步加快。
百万富翁财富目前正以每年8.5%的速度增长，预计20xx年将有1600万名百万富翁，控制80万亿美元个人金融资产。
未来的增长主要来源于个人资产超过3000万美元的超高净值人群财富增长。
二是新兴市场财富份额快速提升（除北美、西欧、日本以外）。
预计20xx 年新兴市场百万富翁财富将占全球37%，其中亚洲（除日本以外）的财富份额将达到20%，超过西欧。
中国、印度、韩国、台湾占主导，中国百万富翁财富将在20xx年达到全球第三，仅次于美国和日本。
三是亚洲私人银行业利润增速最快。
预计未来四年全球私人银行业利润每年增长10%以上，将达到70亿美元以上，其中绝对值增长35%在亚洲（不包括日本）。
同时，因为美国私人银行渗透率低，北美私人银行的利润小于西欧。
四是离岸财富与在岸财富比例仍不变。
由于监管的加强，传统西欧市场离岸财富的私人银行客户在下降，但同时新兴市场在增长，因此总体保持平衡。
二、各地区情况西欧：资产管理规模增长，盈利面临压力。
西欧私人银行的资产管理总额在20xx年仍增长8%，但利润率下降1%，仅1/4的私人银行盈利能力超过经济危机前。
主要是目前低利率环境导致存款下降，进而利润率下降。
咨询委托管理业务收费成为新的利润增长点。
离岸私人银行市场监管趋严使离岸业务利润率下降，甚至低于在岸市场。
导致在岸与离岸私人银行间业务发展趋于接近。
私人银行领先者与落后者差距在不断扩大，六分之一的银行遭受亏损，并购活动将会持续进行。
麦肯锡——上柴战略咨询报告
根据
安凯 常州在客车市场不断推出新产品;并获得成功 上客、安凯、常州和亚星是大客车市场的主要生产商 亚星产品定位高速客运市场，将随公路运输的快速发展而发展
SHD/001211/SHFR97GB
*
船用市场不是**业务发展重点;但存在扩大产品销售的机会
船用适配柴油发动机市场容量及主要供应商份额
**需要采取的改善措施
关键购买因素
1 平均无故障工作间隔
未来运输发展的趋势是由依靠铁路运输更多的转向依靠公路运输;对卡车的需求增长很快
国家对基础设施的投入加大 西部开发的有利影响
中国电力富余量进一步扩大;市场需求将逐渐减少 面临与铁路 公路运输的激烈竞争，市场增长缓慢 中近海领域，休渔期延长，导致需求量下降
主要应用市场*的总规模 千台数
2005年预测
10
33
227
38
100%=441
11
54
300
76
SHD/001211/SHFR97GB
*
**应集中精力去拓展工程机械市场和重卡 大客市场
* 未考虑与整车生产厂商联盟的因素 ** 10米以上客车市场
高
低
低
高
细分市场的吸引力
积极开拓市场;扩大市场份额
集中精力保持市场份额
机会性地争取更多地销量
**取得成功的可能性
宣工和山推占推土机市场的主导地位 宣工将兼并天津6443;规模不断扩大 山推产品线的延伸和采购多元化的趋势，为**进入该市场提供了机会
SHD/001211/SHFR97GB
*
在装载机市场;**的主要目标客户为龙工 柳工、厦工、临沂，但也不应忽略在徐工、山工等企业上的发展机会
麦肯锡最新全业务战略营销与管理咨询报告
2006年 2006年5月－2008年5月，中国电信股价的增长速度基本高于港股恒生指数，资本市 2008年 中国电信股价的增长速度基本高于港股恒生指数， 场对中国电信的战略转型抱有信心。 场对中国电信的战略转型抱有信心。
2
全业务面临的新环境 1、面临更严峻的挑战
信息内容提供商对电信价值链形成新的挑战
IPTV管制放松，三网融合之门开启 管制放松， 管制放松 “在确保广播电视安全传输的前提下，建立和完善适应“三网融 合”发展要求的运营服务机制。鼓励广播电视机构利用国家公用通信 网和广播电视网等信息网络提供数字电视服务和增值电信服务。在符 合国家有关投融资政策的前提下，支持包括国有电信企业在内的国有 支持包括国有电信企业在内的国有 资本参与数字电视接入网络建设和电视接收端数字化改造” 资本参与数字电视接入网络建设和电视接收端数字化改造” ——国办发[2008]1号文《国务院办公厅转发发展改革委等部门 关于鼓励数字电视产业发展若干政策的通知》
16
3I领域： 3I领域：在创新中融合区域不断扩大 领域
战略解读
IP通讯 IP通讯
3I交融是创新， 3I交融是创新，不是现有 交融是创新 业务简单的叠加（ 业务简单的叠加（组合创 新）和价值链的自然衔接 初期转型业务覆盖3I交融 初期转型业务覆盖3I交融 3I 区域 -以融合业务保存量，做大 以融合业务保存量， 信息服务 将来不断扩大3I交融领域， 将来不断扩大3I交融领域， 3I交融领域 领3I交融区域的 领3I交融区域的 3I
葡萄牙
移动相 对固话 使用率 ０ 低
瑞士 德国
意大利
移动相 对固话 渗透率 低 1.2
德国
英国
0.25 移动相对固 话价格高
1 移动相对固 话价格低
麦肯锡 行业分析
麦肯锡行业分析麦肯锡是一家全球知名的顾问公司，主要为企业、政府和非营利组织提供战略咨询、管理咨询和绩效改进等专业服务。
本文将对麦肯锡的行业分析进行介绍，并分析其在咨询行业中的竞争优势。
首先，麦肯锡是一家全球性的顾问公司，拥有全球范围内的专业人才和客户网络。
公司在全球55个国家设有办公室，覆盖了各个行业和领域。
这使得麦肯锡能够为不同地区和行业的客户提供高质量的咨询服务。
其次，麦肯锡在全球顾问行业中的声誉非常高。
自成立以来，麦肯锡一直秉承着高标准和严谨的工作态度，为客户提供创新而实用的解决方案。
同时，麦肯锡的项目经验丰富，涵盖了多个行业和领域，这使得他们能够在不同的项目中积累经验并且能够快速适应新兴的行业趋势。
第三，麦肯锡以客户为中心，注重建立长期的合作关系。
公司坚信只有在客户满意的基础上才能实现自身的成功。
因此，他们努力确保每个项目都能够超出客户的期望，并为他们创造价值。
这种客户导向的策略使得麦肯锡能够保持良好的客户关系，并为客户提供持续的支持和服务。
第四，麦肯锡通过发展全球性的专业团队和提供优质的培训机会来不断提升员工素质。
他们招聘高学历、高素质的人才，并为员工提供一系列的培训和发展计划。
麦肯锡还注重员工的多样化，以促进创新和多元化的思维方式。
然而，麦肯锡也面临着一些挑战。
首先，市场竞争激烈，许多国际和本土的咨询公司也在不断发展壮大。
这就要求麦肯锡要不断提升自身的竞争力，不断创新和改进自己的服务。
此外，在社会和技术的快速变革下，咨询行业也在不断演变和调整。
麦肯锡需要密切关注行业的发展趋势，并且不断调整自己的业务模式和技术能力，以满足客户不断变化的需求。
综上所述，麦肯锡作为一家全球知名的顾问公司，在行业分析方面拥有竞争优势。
通过全球范围内的专业团队和客户网络，严谨的工作态度和高质量的服务，以及客户导向的策略和员工发展计划，麦肯锡能够不断提升自身竞争力，并在激烈的市场竞争中持续取得成功。
麦肯锡行业分析模板
行业分析报告使用说明：1.本模板列出行业资料收集、行业分析的思路和框架，各位顾问、分析员可按照此框架开展工作，也可在此基础上做针对行业特点的局部结构调整。
2.本模板列出的框架主要基于SCP模型；附录为SCP模型分析的框架，供大家参考，另可参考《Mckinsey-战略》一文。
3.本模板供大家不断积累行业资料使用，增添内容者可将相关资料贴到本文件中，也可在相关位置注明可查到相关资料的网址、书目页码等信息。
目录行业概况7行业简介7行业规模、发展速度、平均利润水平、主要厂商7外部影响（政策、技术）（E）8政策法规、行业管理模式8国内对行业的管理性政策法规、行业促进政策等8 国内行业管理、促进政策对行业的影响分析（实例）8 国外成功的行业管理模式（政策法规）8 技术发展趋势9主要技术术语、简写和解释9 国际技术走向、发展前景分析9 国际技术领先的国家、公司的名称、简介、技术领先之处9 国内技术水平、发展趋势、与国外的技术差距9 国内技术领先公司的名称、简介、技术领先之处9行业供求分析（S）10行业供给、行业进入者10行业业务模式分析（资本集中度、利润来源、进入/推出壁垒）10 行业集中度、竞争态势10行业大厂商盈利模式、竞争优势分析（实例）11 行业小厂商盈利模式、竞争优势分析（实例）11 行业中的外国企业竞争模式分析11 行业需求、替代产品11对行业产品的需求规模、增长率及原因分析11 行业替代品的种类、规模、可替代性分析12 对产品需求的变化周期及特点12 需求细分市场分析12产业链、相关行业分析（S）13上游企业分析13供应商行业的名称（及行业编号），简介13 供应商行业的讨价能力分析13 下游行业分析14顾客行业的名称（及行业编号），简介14 顾客行业的讨价能力分析14 相关行业分析14相关行业的类别（替代性、补充性、服务性）、名称（及行业编号），简介14 行业关系分析15行业厂商行为分析（C）15营销行为15行业典型营销模式介绍15 营销创新分析16 行业中营销大事记16 生产行为16行业典型生产模式介绍16 行业中产能变化（进入、购并、退出）大事记17 行业扩张行为17行业对周围行业的扩张力度分析17 行业扩张大事记17行业主要厂商分析（C）18第一厂商：分析18基本情况18 高层经理情况18 公司财务分析19 公司组织结构19 公司业务及竞争力分析19 公司人力、业务资源分析19 公司战略经验、前景20 公司管理模式经验20 公司大事记20 第二厂商：分析21基本情况21 高层经理情况21 公司财务分析21 公司组织结构22 公司业务及竞争力分析22 公司人力、业务资源分析22 公司战略经验、前景22 公司管理模式经验23 公司大事记23 第三厂商：分析23基本情况23 高层经理情况24 公司财务分析24 公司组织结构24 公司业务及竞争力分析25 公司人力、业务资源分析25 公司战略经验、前景25 公司管理模式经验26 公司大事记26附录：进行SCP分析所需的行业资料（参考）27S：行业结构27C：企业行为28 P：绩效29 E：外部影响29行业概况行业简介行业名称：行业编号：母行业名称：母行业编号：行业简介（200-300字简要描述行业概况）：行业规模、发展速度、平均利润水平、主要厂商外部影响（政策、技术）（E）政策法规、行业管理模式国内对行业的管理性政策法规、行业促进政策等国内行业管理、促进政策对行业的影响分析（实例）国外成功的行业管理模式（政策法规）技术发展趋势主要技术术语、简写和解释国际技术走向、发展前景分析国际技术领先的国家、公司的名称、简介、技术领先之处国内技术水平、发展趋势、与国外的技术差距国内技术领先公司的名称、简介、技术领先之处行业供求分析（S）行业供给、行业进入者行业业务模式分析（资本集中度、利润来源、进入/推出壁垒）1.行业企业资产主要存在形式（固定资产？人力资源？流动资金？技术产权？）2.经营成本、费用主要发生形式（人力？关键原材料？）3.经营固定成本/可变成本结构4.行业利润来源（产品流动差价？技术产品销售？使用权转让？）5.行业进入/退出壁垒（进入者要具备的主要资源：技术？资金？管理？）6.行业整体供给情况（供不应求？供给过剩？）、增长速度（年度增加的供应商数量、产能）、供给发展趋势分析行业集中度、竞争态势行业厂商总数、最大的3-5家厂商规模占行业规模的比重（销售额、资产、人员）行业大厂商盈利模式、竞争优势分析（实例）行业小厂商盈利模式、竞争优势分析（实例）行业中的外国企业竞争模式分析1、合作模式（一般为合资？合作？独资？）和原因分析2、国家对外资进入该行业的规定3、外国企业数量、规模占行业规模的比重，外国企业产品的市场占有率4、外国企业竞争优势分析行业需求、替代产品对行业产品的需求规模、增长率及原因分析行业替代品的种类、规模、可替代性分析行业产品替代品的种类、涉及行业（及行业编号）替代品替代行业产品的规模、增长率替代品与行业产品的优劣比较、替代性分析对产品需求的变化周期及特点需求细分市场分析需求市场细分的标准、各细分市场特点各细分市场的大概规模、变化趋势针对细分市场可能的创新（分析），现有的案例（实例）产业链、相关行业分析（S）上游企业分析供应商行业的名称（及行业编号），简介供应商行业的讨价能力分析供应商行业的集中度、最大的厂商分析本行业对供应商的依赖度分析（行业需要的技能、资源、利润来源是否与供应商关系密切）供应商对本行业的依赖度分析（供应商成功需要的资源、利润来源是否与本行业关系密切，供应商的替代性，本行业是否是唯一的采购者）下游行业分析顾客行业的名称（及行业编号），简介顾客行业的讨价能力分析顾客行业的集中度、最大的采购商分析本行业对顾客行业的依赖度分析（行业需要的技能、资源、利润来源是否与顾客行业关系密切，行业产品的替代性）顾客行业对本行业的依赖度分析（顾客厂商成功需要的技能、资源、利润来源是否与本行业关系密切，本行业是否是唯一的供应者）相关行业分析相关行业的类别（替代性、补充性、服务性）、名称（及行业编号），简介行业关系分析相关行业厂商与本行业厂商关系分析（共同提供服务？协作开发？经销本行业产品？提供增值服务？）行业的规模、主要厂商、竞争力分析对相关行业的对策分析：联盟？收购？挤压？转型？行业厂商行为分析（C）营销行为行业典型营销模式介绍行业新产品出现速度、创新速度行业定价规则（如按人天、按节点数等），平均价格水平，平均单次销售规模典型广告/促销方式，让顾客知道企业的方式典型分销方式，将产品送达顾客的方式营销创新分析行业中营销大事记生产行为行业典型生产模式介绍行业平均生产规模产能变化经常采取的手段：合资？收购？合作开发？行业中产能变化（进入、购并、退出）大事记行业扩张行为行业对周围行业的扩张力度分析是否是强势行业？可能整合的行业：上游？下游？纵向整合？整合后对行业的价值：降低成本？加强服务？减少潜在竞争者？获得关键技术？行业扩张大事记行业主要厂商分析（C）第一厂商：分析基本情况公司地址：联系方法：公司投资者、股权结构：公司资产规模、产能：公司业务范围：公司主要产品：公司是否上市（代码）：公司发展规划：高层经理情况董事会、总经理、副总经理等主要成员姓名、年龄、背景资料公司财务分析公司近年主要财务指标及财务报表财务状况分析公司组织结构公司组织结构、地区结构、及各部门负责人公司业务及竞争力分析公司业务类别，收入结构，各业务利润率水平公司业务地理分布，占优势的地区公司利润来源分析公司竞争力来源：规模？技术？洞察力？一线管理？公司人力、业务资源分析人力资源分析：员工数、人员构成、技术人员比例等等业务资源分析：政府关系、客户关系、关键人物等公司战略经验、前景公司成功的战略回顾公司经典的营销、扩张、购并等案例公司发展方向、战略前景、战略目标公司管理模式经验公司成功的管理模式、经验介绍公司在营销、生产、研发上的经验教训公司大事记第二厂商：分析基本情况公司地址：联系方法：公司投资者、股权结构：公司资产规模、产能：公司业务范围：公司主要产品：公司是否上市（代码）：公司发展规划：高层经理情况董事会、总经理、副总经理等主要成员姓名、年龄、背景资料公司财务分析公司近年主要财务指标及财务报表财务状况分析公司组织结构公司组织结构、地区结构、及各部门负责人公司业务及竞争力分析公司业务类别，收入结构，各业务利润率水平公司业务地理分布，占优势的地区公司利润来源分析公司竞争力来源：规模？技术？洞察力？一线管理？公司人力、业务资源分析人力资源分析：员工数、人员构成、技术人员比例等等业务资源分析：政府关系、客户关系、关键人物等公司战略经验、前景公司成功的战略回顾公司经典的营销、扩张、购并等案例公司发展方向、战略前景、战略目标公司管理模式经验公司成功的管理模式、经验介绍公司在营销、生产、研发上的经验教训公司大事记第三厂商：分析基本情况公司地址：联系方法：公司投资者、股权结构：公司资产规模、产能：公司业务范围：公司主要产品：公司是否上市（代码）：公司发展规划：高层经理情况董事会、总经理、副总经理等主要成员姓名、年龄、背景资料公司财务分析公司近年主要财务指标及财务报表财务状况分析公司组织结构公司组织结构、地区结构、及各部门负责人公司业务及竞争力分析公司业务类别，收入结构，各业务利润率水平公司业务地理分布，占优势的地区公司利润来源分析公司竞争力来源：规模？技术？洞察力？一线管理？公司人力、业务资源分析人力资源分析：员工数、人员构成、技术人员比例等等业务资源分析：政府关系、客户关系、关键人物等公司战略经验、前景公司成功的战略回顾公司经典的营销、扩张、购并等案例公司发展方向、战略前景、战略目标公司管理模式经验公司成功的管理模式、经验介绍公司在营销、生产、研发上的经验教训公司大事记附录：进行SCP分析所需的行业资料（参考）S：行业结构-需求经济学-替代产品可获得性-产品差异性-增长率-变更性/周期性-供给经济学-生产商集中度-进口竞争-生产商差异性-固定/可变成本结构-产能运用-科技机遇-供给曲线-进入/退出壁垒-产业链经济学-供应商讨价能力-顾客讨价能力-信息市场失败-纵向市场失败C：企业行为-营销-定价-批量-广告/促销-新产品/研发-分销-产能改变-扩张/收缩-进入/退出-收购/合并/剥离-纵向整合-前向/后向整合-纵向合资企业-长期合同-内部效率-成本控制-物流-过程发展-组织效能P：绩效-财务-盈利性-价值创造-科技发展-雇佣对象E：外部影响-技术突破-政府政策/管理改变-国内-国际-口味/生活方式的转变。
麦肯锡战略研究报告怎么写
麦肯锡战略研究报告怎么写写一份麦肯锡战略研究报告需要包括以下几个主要部分：1. 引言：简要介绍研究的目的、背景和范围，并提出一个有价值的问题或研究假设。
2. 方法：解释你用来收集和分析数据的方法，包括数据来源、样本选择和分析技术等。
这一部分需要确保你的研究方法严谨可靠。
3. 环境分析：对行业和市场进行综合分析，包括竞争情况、市场规模、趋势和挑战等。
这一部分需要收集和分析大量的相关数据，以便了解当前市场的状况。
4. 战略选择：基于环境分析的结果，提出支持性的战略选择建议。
这包括确定公司的定位、市场策略以及支持实施这些战略所需的资源和能力。
5. 实施计划：详细描述如何实施提出的战略选择，包括时间表、责任分配和预计的成本效益分析等。
这一部分需要提供具体可操作的步骤，以帮助公司在实施战略时做出决策。
6. 结论：对整个研究的主要发现进行总结，并提出建议供公司高层决策参考。
7. 参考文献：引用所有使用的资料和参考书目。
8. 附录：在需要时，附上相关数据、图表和研究工具的详细信息。
为了写一份高质量的麦肯锡战略研究报告，还应该注意以下几个方面：- 用简练的语言和清晰的逻辑去解释分析结果和提出建议，避免使用模糊或含糊不清的词语和说法。
- 紧密联系实际情况，结合客户需求提出实际可行的战略建议。
- 保持客观和中立的立场，不过度解读或夸大研究结果。
- 着重从研究的角度解决问题，而不是纯粹描述或重复他人的研究结果。
- 在报告中使用具体的数据和图表来支持你的观点，让读者更容易理解和认同你的研究结论。
- 最后，审查和编辑你的报告，确保其结构清晰，语法准确，没有拼写错误或排版问题。
麦肯锡战略咨询报告写作模板-数据部分[精品文档]
![麦肯锡战略咨询报告写作模板-数据部分[精品文档]](https://img.taocdn.com/s3/m/2af0d744b7360b4c2e3f6465.png)
AREA STACKED
Unit of measure Title Unit of measure
350
300
250
200
150
100
50
0 1996
1997
* Source:1Biblioteka 9819992000
Label 1 2001
2
Working Draft - Last Modified 01/07/2005 5:36:18 PM Printed
Working Draft
Last Modified 01/07/2005 5:36:18 PM China Standard Time Printed
CONFIDENTIAL
Title
CLIENT
Document Date
This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey & Company. This material was used by McKinsey & Company during an oral presentation; it is not a complete record of the discussion.
BAR BUTTERFLY
Unit of measure
Title Unit of measure
麦肯锡市场调研报告
麦肯锡市场调研报告
根据麦肯锡市场调研报告，以下是我们收集到的重要数据和见解：
1. 消费者心理和行为趋势
- 消费者对可持续发展的关注不断增加，他们更愿意购买具有环保认证或社会责任认证的产品。
- 在线购物在各年龄段的消费者中变得越来越普遍，特别是在年轻人中。
- 移动支付在发展中国家的普及率正在迅速增长，这对于跨境电子商务的发展具有重要影响。
2. 市场竞争情况
- 电子商务市场的竞争越来越激烈，不仅包括传统的实体零售商，还包括互联网巨头和纯电商公司。
- 在线媒体广告市场也存在激烈的竞争，广告主越来越需要寻求创新的广告形式来吸引消费者的注意力。
- 高科技行业也面临着竞争压力，各个公司都在追求技术创新和产品差异化。
3. 全球市场机会
- 中国市场的消费需求快速增长，各行业都在积极进入这个巨大的市场。
- 新兴市场的中产阶级消费者群体不断扩大，为各种商品和服
务的需求提供了巨大机会。
- 数字化转型在各个行业中都是一个重要的趋势，这为软件和技术解决方案提供了市场需求。
4. 行业挑战
- 随着人工智能和自动化技术的发展，许多行业将面临人才需求转型的挑战。
- 市场不确定性和政治经济环境的波动可能会对企业的战略和投资决策产生不利影响。
- 数据隐私和安全性问题越来越受到关注，企业需要加强数据保护和合规性措施。
以上是根据麦肯锡市场调研报告整理的主要见解，展示了消费者趋势、市场竞争、全球机会和行业挑战。
麦肯锡战略分析框架分析报告
•2020/8/5
•
使命、远景和战略的区别
• 理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远 景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效
的。
•使命
•公司为什么存在？ • • 为组织内所有决策 提供前提
• 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
•2020/8/5
•
• 公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势： – 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客 户创造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。
– 这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。 – 竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。 • 第三个条件可能是最难达到的。
•投资收支差 额稳定性
•2020/8/5
•
战略目标：利益相关者剩余模型
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行 合适的、可持续的分配。
利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
•2020/8/5
•
除了财富创造的其它目标
• 回避风险 – 总体风险回避 – 特殊风险回避
• 经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。
•2020/8/5
•
如何竞争：通过价值方案影响顾客
• 一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的： – 利益清楚、独特、显而易见 – 价格明确 – 有明确的目标消费者 – 清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的 – 显然有充足的需求 – 显然有足够的回报 – 在竞争者的价值方案影响下仍然可行 – 革新方案在当前经营环境中是可行的 – 是客户几个可能的价值方案中最好的 – 清晰、简单
麦肯锡 研究报告
麦肯锡研究报告麦肯锡公司是全球领先的管理咨询公司之一，经常发布各类研究报告，以提供对各个领域的深入研究和洞察力。
以下是一个含有700字的麦肯锡研究报告。
研究报告题目：未来五年中国消费者电子市场的发展趋势摘要：随着中国经济的不断增长以及人们生活水平的提高，消费者电子市场在中国正呈现出蓬勃发展的势头。
这份报告对未来五年中国消费者电子市场进行了深入研究，并发现了几个主要的发展趋势。
首先，移动设备将继续主导市场，特别是智能手机的销售量将持续增长。
其次，人工智能技术在消费者电子产品中的应用将日益普及，智能家居等产品将得到迅猛发展。
此外，虚拟现实和增强现实技术也将在游戏和娱乐产业中崭露头角。
最后，随着消费者对健康和可持续发展的关注日益提高，健康电子产品和环保电子产品的需求将迅速增长。
正文：一、移动设备将继续主导市场中国拥有庞大的移动用户群体，智能手机是最受欢迎的移动设备之一。
麦肯锡公司预计，在未来五年内，中国智能手机市场将保持10%以上的年均增长率。
这主要归因于中国人口日益增长的购买力以及更广泛的移动支付渠道的普及。
此外，随着5G技术的推广，智能手机的销售量有望进一步增长。
二、人工智能技术的应用将日益普及人工智能技术在消费者电子产品中的应用将成为未来五年发展的重点。
智能家居产品以及智能助理设备如智能音箱等将会在市场中迅速崛起。
人工智能的发展将进一步提升产品的智能化程度，使得用户体验更加顺畅和智能化。
三、虚拟现实和增强现实技术将崭露头角虚拟现实和增强现实技术已经在游戏和娱乐产业中得到广泛应用，未来五年这一趋势还将继续扩大。
随着技术的进一步发展和成本的降低，虚拟现实和增强现实技术将进一步拓展应用范围，涵盖教育、医疗、旅游等更多领域。
四、健康电子产品和环保电子产品需求增长消费者对健康和可持续发展的关注不断增加，这将促使健康电子产品和环保电子产品的需求迅速增长。
例如，智能手环、智能健康监测设备以及电动汽车等产品的市场需求将持续增长。
麦肯锡7步分析法2篇
麦肯锡7步分析法2篇第一篇：麦肯锡7步分析法麦肯锡7步分析法是一种用于制定经营战略的框架，由麦肯锡公司开发并广泛应用。
它是一种系统性、结构化的方法，可帮助企业家和管理者分析公司的资源、能力和市场环境，以制定长期战略。
本文将介绍麦肯锡7步分析法的每个步骤及其重要性。
第一步：明确问题在制定战略之前，必须首先明确问题。
这个问题可能是市场增长率下降、业绩低迷、竞争加剧等。
通过准确地定义问题，管理者将能够确保战略的制定方向正确、目标明确。
第二步：收集信息在明确了问题之后，接下来要做的是收集尽可能多的相关信息。
这些信息可以来自于内部信函和会议，也可以来自于外部咨询公司、竞争对手和市场研究。
收集信息的目的是为了更好地了解公司的优势和劣势、市场趋势以及竞争环境。
第三步：分析信息在收集了足够的信息后，下一步是对这些信息进行分析，以找出潜在的机遇和威胁。
这可能会涉及对客户需求的深入了解、市场规模和增长速度的预测、竞争对手的策略和定位等方面的分析。
第四步：确定优势和劣势在分析信息之后，需要确定公司的优势和劣势。
这可以通过比较自身的资源和能力与竞争对手进行。
这有助于为战略制定提供基础，确定企业应利用哪些方面的竞争优势，并在什么方向上增强能力。
第五步：制定战略在了解了公司优势和劣势的基础上，下一步是制定战略。
这意味着确定企业的目标、战略方向，并确定实现目标所需要的资源和能力。
这可能涉及到产品和服务的开发、市场定位、价格策略、人力资源管理等方面的问题。
第六步：实施计划在确定了战略之后，下一步是开始实施计划。
这意味着需要确定实现目标所需的阶段和时间表，并分配资源。
这同样需要明确授权和责任分工，并制定基准以便监督进展。
第七步：监督和改进在实施计划期间，需要监督进展并进行必要的调整以适应变化。
这可能涉及到对目标和时间表的重新评估、资源重新分配以及战略调整。
这也是一个持续改进的过程，每一次对业务的成功和失误都可以成为经验教训，为将来制定更好的战略做准备。
麦肯锡三星战略咨询报告
• 6. Financial performance • Sales • Profit
麦肯锡三星战略咨询报告
ERICSSON IS A TECHNOLOGY LEADER IN MOBILE COMMUNICATION AND A MARKET LEADER IN MOBILE INFRASTRUCTURE
•Business •Starting •Employees •History
PPT文档演模板
• Four main business units: Mobile infrastructure, mobile handset, data network and
circuit switching/packet switching multi-service networks
• Mission • Vision • Corporate strategy • Market position
• 5. Organization and ownership
• Organization structure • Ownership structure
PPT文档演模板
• 3. Product/market
standards
Ericsson technology
• 1999: Established Ericsson consulting in Shanghai and mobile multi-media lab in
Zhonguancun
• 2000: First to complete WCDMA test in China
麦肯锡战略分析框架分析报告
资产市值
+
增长价值
投资收支差额 ROIC〉WACC 投资总额
负债市值
投资收支差 额稳定性
11.01.2024
3
战略目标：利益相关者剩余模型
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化;并将其在资源提供者之间进行合 适的 可持续的分配
利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
11.01.2024
13
• 公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势： – 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同即客户 创造 传递并交流着一个卓越的价值方案
– 这种不同直接来自与客户与竞争者的能力差别 – 竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别 • 第三个条件可能是最难达到的
11.01.2024
14
如何竞争：持久竞争优势的种类
结构性优势
竞争优势种类
良好声誉 业务系统优势
内在技能
对竞争者的 行为约束
竞争结构如：市场重点 规模经济 顾客结构如：地理上 转换壁垒 资源获得 政府影响如：管理 反垄断
声誉如：品牌 顾客习惯
优秀设计能力 某职能部门的优秀表现如：低成本生产 跨职能部门合作 跨职能部门能力如：服务 满足顾客需求 组织技能如：高效率的竞争 创新 适应性 相应的缺陷如：调拨能力 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力
11.01.2024
4
除了财富创造的其它目标
• 回避风险 – 总体风险回避 – 特殊风险回避
• 令人满意 – 足够好就行 – 最大可能危害最小化
• 非直接利益的目标 – 象征性的目标： • 市场份额 • 消费者满意度 • 销售量 – 组织利益： • 维持/创造就业 • 维持企业 • 国家福利
麦肯锡战略咨询报告
4
SHD/001211/SH-FR(97GB)
在工程机械市场，对**最有吸引力的细分市场是 细分市场 装载机市场和挖掘机市场 需求规模
高 装载机 细 分 市 场 对 ** 的 吸 引 力* 低 低 **在细分市场获得成功的可能性**
* 该细分市场需求的增长潜力 ** **目前在该细分市场的获利性及增长趋势；具体细节请参看附录 资料来源:机械行业协会报告；**市场研究室 5
• 中外建一直占据着平地机市场
的领先地位
成工
• 徐工、成工、四海工程近几年
开发新产品取得成功
低 低 **与客户的关系**
* 该客户需求量的增长潜力 ** 包括客户目前从**的采购量、与**的关系及**在该客户上的获利 *** 这几个客户占到平地机市场份额的96% 9
高
SHD/001211/SH-FR(97GB)
根据
• 徐工、洛建、三明是压路机市
场领导者，占压路机市场份额 80%以上
客 户 对 ** 的 吸 引 力*
高
SHD/001211/SH-FR(97GB)
在平地机市场，**的重点客户应是中外建、徐工 用户需求 和成工 规模
高 徐工 客 户 对 ** 的 吸 引 力* 四海 工程 中外建 *** 根据
稳步发展的企业
* 该客户需求量的增长潜力 ** 包括客户目前从**的采购量、与**的关系及**在该客户上的获利 *** 这几个客户占到轮起机市场份额的99% 10
SHD/001211/SH-FR(97GB)
在推土机市场，**应重点发展宣工和山推
用户需求 规模
高 山推 客 户 对 ** 的 吸 引 力* 黄 工 彭 浦
根据
宣工***
• 宣工和山推占推土机市场的主
麦肯锡市场营销战略全套分析模型
的市场营销战略来应对挑战。
提升品牌影响力
02
通过市场营销战略的实施，提高品牌知名度和美誉度，增强品
牌影响力。
促进销售增长
03
通过营销策略的优化，提高销售业绩，实现企业的可持续发展
。
市场营销战略的重要性
明确市场定位
市场营销战略有助于企业明确目标市场和市场定位，为产品开发 、定价、促销等营销活动提供指导。
价格合作
为避免过度价格竞争带来的负面影响，企业间可采取价格合作策略，如共同制定 行业价格标准、价格联盟等。通过价格合作，可实现行业良性发展和企业共赢。
06
渠道策略
渠道类型与选择
直销渠道
通过企业自身的销售团队直接向客户销售产品或服务。适用于产品标准化、市场规模大 且消费者集中的情况。
间接渠道
借助中间商（如代理商、批发商、零售商）的力量来销售产品或服务。适用于产品差异 化、市场规模小且分散的情况。
营销策略调整
根据产品生命周期的变化，及时调整营销策略，包括定价、促销、 渠道等，以保持市场竞争力。
产品更新与升级
在产品生命周期的不同阶段，进行产品的更新与升级，延长产品生 命周期，提高客户满意度和忠诚度。
05
价格策略
定价目标与方法
定价目标
企业制定价格策略时，首先要明确定价目标，如追求利润最大化、市场份额扩 大、品牌形象提升等。
根据目标确定促销预算，包括广告费用、人 员费用等。
方案选择
选择合适的促销方式，制定具体的促销方案 。
实施与执行
按照方案进行促销活动的实施与执行，包括 广告发布、人员培训等。
促销效果评估与改进
效果评估
通过销售额、市场份额等指标评估促销活动 的效果。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
麦肯锡战略分析报告范文模板战略规划制定及实施流程研讨会SCM010727BJ-trategicplan(GB)研讨会的内容制定强有力的公司战略规划通过经营计划预算和业绩管理流程来保证战略的实施通过经营计划/预算和业绩管理流程来保证战略的实施确定并建立核心竞争力来支持战略规划的实现制定强有力的公司战略规划目录SCM010727BJ-trategicplan(GB)¶战略规划方法¶成功的战略规划案例¶对某某公司战略规划流程的启示公司战略规划流程的启示3战略规划程序的要点与预期效果战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司总部制定确认公司战略各业务单元制定部门发展战略SCM010727BJ-trategicplan(GB)质询/批准公布战质询批准/公布战批准略规划要点程序的起点，必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，并充分考虑外部因素对公司的威胁及机会，制订相应的战略战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询预期效果战略规划作为每年规划、经营/预算建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”公司业务的持续、获利发展4SCM010727BJ-trategicplan(GB)对企业的发展至关重要CEO和最高领导层的指导主要是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程迫使业务负责人认真考虑他(她)所负责的业务前景和竞争态势业务群和业务单元规划把最高领导层的注意力集中到经营层面为公司迎接挑战和机遇做好准备5战略规划程序的目的和原则SCM010727BJ-trategicplan(GB)目的制定公司以及各商品/经营中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各商品/经营中心战略规划的严格质询，指导商品/经营中心的战略发展方向原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望公司总裁及商品/经营中心负责人“拥有”各自的战略规划总裁及公司高层领导投入大量时间对各商品/经营中心提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度公司战略规划部门提供集团高层领导和商品/经营中心在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要3.总部质询/批准商品/经营中心战略规划2.中心/业务部制定部门战略1.公司总部制定/确认公司战略战略议题分析及解决主要内容(以商品/经营中心规划为例)1.商品/经营中心发展宏图及三年战略目标概述2.宏观经济环境及行业发展分析，及对商品/经营中心的影响分析3.本商品/经营中心现状分析4.公司面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)5.本公司三年战略(方案)6.公司三年财务目标预测7.配合公司战略的主要资源需求预测8.和前一年战略规划的差异及总结6战略规划通常以年度为周期制定/战略规划通常以年度为周期制定/审查相关高层会议一月二月三月四月五月六月七月八月九月SCM010727BJ-trategicplan(GB)示例十月十一月十二月公司总部业务单元质询/制订公司制订发展修改总体战略战略战略方向年度计划执行公司下业务单元修正/批达期望制订准业务单元业绩指计划标和预算计划人力资源计划战略质询会7战略规划程序流程战略议题分析及解决公司总部初步形成/确公司总部初步形成确认战略方向及目标重新评价质询、形成公司发展初步战略方宏图向及目标SCM010727BJ-trategicplan(GB)战略会议/质询会中心/业务部制定部中心业务部制定部门发展战略质询/批准公布战质询批准/公布战批准略规划质询会公司最高领导层发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决总部战略规划部门进行状况分析；发现公司战略新问题解决部分战略问题在总裁领导下提出公司战略方向及目标；汇总、收集中心负责人意见提供建议向各中心下为中心的战对各中心战略规划达公司战略略规划提供逐一质询，保证各规划期望及必要的建议中心战略与公司总的发展方向和目标原则；建议相一致；最终批准各中心应特中心规划别关注和解决的议题参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持形成公司及各中心战略规划文本商品/经营商品经营中心负责人商品/经营商品经营中心战略规划部商品业务部负责人发现、关注与中心业务相关的新问题；组织深入调查或解决在中心战略规划部门的支持下，起草、制定中心的战略规划陈述本中心战略规划；进行规划之必要修正进行现状分析解决新问；发现本中心题战略新问题提供输入提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持参与质询会议，陈述本商品业务部之战略规划8制订本商品业务部的战略发展规划，输入至中心的整体战略规划战略规划所涉及职能的角色和关键责任战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司总部制定确认公司战略中心/业务部制定部中心业务部制定部门发展战略SCM010727BJ-trategicplan(GB)质询/批准公布战质询批准/公布战批准略规划公司最高领导层审核前期业绩及战略形成当期公司总部初指导业务部对战略进指标完成情况发现公司战略新问题步的战略方向及目标行深入分析审核各业务中心和业务部的战略规划决定各级最终战略目标及公司总体战略规划向最高领导层提供对业务中心和业务部战略的分析意见形成公司战略计划总部战略规划部门为最高领导层提供分为最高领导层提供分提供战略模板析支持，衡量业绩表析支持，提出战略方向业务部提供指导和现，新的战略机遇和挑战分析向及目标帮助积极参与管理业务部商品/经营商品经营总结前期中心级业绩制定中心战略目标确保战略规划过程按战略的制定完成情况中心深入调查业务相关的照计划进行对初步的业务部战略新的战略机遇/挑战提出修改要求制定经营中心战略商品业务部保证各经营中心和业务部战略计划的质量陈述经营中心战略根据公司总体战略目标和经营中心的战略目标，分解制定本业务部战略向最高领导层陈述业务部战略9SCM010727BJ-trategicplan(GB)交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性由上至下公司最高领导层由下至上单元规划输入至中心的整体战略规划，并接受经营中心的审核各经营中心将各中心规划向最高领导层汇报，接受指导和审查最高领导层根据公司战略目标审核各经营中心的战略，确保各经营中心战略与公司总体战略目标一致公司总部首先制定整个公司的未来战略方向及长远目标公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个经营中心公司将分解目标传达给各经营中心，由各经营中心根据规划制定中心的战略经营中心再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划各业务单元将业务经营中心业务单元业务单元业务单元10SCM010727BJ-trategicplan(GB)各层次战略计划的侧重点各不相同远景目标长期/财务目标长期/业务群及业务单元组合投资分配大型发展机遇业务单元组合投资分配相关增长机遇创造和利用协同效应发展何公司经营中心11公司总部在战略规划中的职责取决于其在公司管理中的角色决定因素决策的重要性/风险/时间限制机构成熟度业务业绩行业动态经营典型活动范例1、经营式标，审批业务单元战略沃尔玛提出并领导大部分的投资麦当劳计划和改善方法介入每月的财务及营运审核，并负责主要议题的决策SCM010727BJ-trategicplan(GB)1下达细致的战略方向与目联合利华战略计划战略指导方针财务2、战略控制式3、战略建筑师式4、金融控股式独立的共享技共享业同一业术务系统务系统相互关联/整合程度业务组合组织架构协同绩效规模道业务单元的战略，制定、审核、批准业务单元战略每季度进行财务及营运审提供战略方向并修正业务3核果公司电2下达明确总体战略目标知某某公司电气BankOne百事惠普三星单位自行建立的战略每季度审核财务及营运成迪斯尼4几乎不参与业务单元战略TE的Wallenberg在非常情况下介入下属业Berkhire务单位的营运，以确保它Hathaway们达标无误12SCM010727BJ-trategicplan(GB)根据对某某公司的了解，我们认为公司公司总部根据对公司的了解，我们认为某某公司公司总部公司的了解应采用“战略控制式”应采用“战略控制式”模式制定战略规划中的职责1、经营式2、战略、控制式3、战略建筑师式4、金融控股式在战略规划的开始向各经营中心或业务单元下达较明确的战略目标每年的收入及利润增长率市场份额投资资本回报率利润空间净现金流增长率在战略规划的后期通过质询及审核，提出修改要求并最终批准各经营中心和业务单元的战略规划举例13三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节“五种力量对比”理论五种力量对比”SCM010727BJ-trategicplan(GB)战略规划内容市场环境分析战略制订内部竞争力分析组织结构及能力财务预测基于价值链的业务模型“SWOT”分析14对市场环境分析的十分有用的“五种力量”对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论1.决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势1.供应商2.SCM010727BJ-trategicplan(GB)2.新玩家3.买家决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点5.行业内部竞争程度3.4.替代产品5.决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本––––––4.决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度––––––决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机15SCM010727BJ-trategicplan(GB)SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来对付威胁机会/挑战供与求各将如何变化？行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变额潜在契机有那些？竞争对手将有什么举动？优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？削弱公司竞争力的资产/能力有那些？发挥优势化工公司利用机会弥补弱点从各种外部因素中找出潜在的机会于挑战可用来作内部能力评价和竞争分析16基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素价值定位选择价值理解价值决定利益/决定利益/选定目标需求价格比产品和工艺流程设计采购SCM010727BJ-trategicplan(GB)价值交付系统提供价值制造交货和收服务费信息内容宣传价值广告促销及公关如何提高经营额和市场份额(损益表上部)损益表上部)如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的如何创造与交付产品和服务(损益表中部)损益表中部)如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何销售(损益表下部)损益表下部)如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具17SCM010727BJ-trategicplan(GB)3.1业务单元战略及业务计划要点业务单元战略及业务计划要点1.市场及竞争环境1.1.市场供应1.2.进入壁垒1.3.市场需求1.4.替代品1.5.竞争态势1.6.政策影响2.某某公司内部竞争力分析公司内部竞争力分析2.1.优势2.2.劣势2.3.机会2.4.威胁3.战略3.1.使命和远景为何使命和远景(为何为何)3.2.产品和服务组合何种产品和服务组合(何种何种)3.3.价值定位3.4.战略举措优先排序3.5.成长阶段何时成长阶段(何时何时)3.6.价值实现和能力获取如何价值实现和能力获取(如何价值实现和能力获取如何)3.7.实施计划3.8.机会及风险5.组织结构要求组织结构概述4.财务预测4.1.损益预测4.2.现金流量预测4.3.敏感性分析18。