六西格玛项目任务书

M-A-I-C”五个阶段次序将不同任务填入“任务名称”栏。
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2、持续时间“填入各任务所需的时间区间，比如5天、10天等。 3、开始日期：填入各任务的开始实施日期，如4月5日、6月10日。 4、结束日期：填入任务的预计结束日期。 5、所需资源：填入实施该任务的人员。 6、与其它任务的从属关系：填入实施该任务的限制条件，如完成测量系
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3、描述问题时不应包括原因，因为六西格玛项目的选择原 则之一即为“根本原因未知”，如果问题原因已知，寻 求解决对策时一般不需专门选为六西格玛项目来进行， 可能有更为直接、简单的方法更为经济。 如将“公司的总体终检合格率在过去3个月下降至75%” 加上原因介绍则变为： “由于松下机种电子料来料不良，公司的总体终检合 格率在过去3个月下降至75%。 这就变为 一个十分简单的问题，显然不必选为六西格 玛项目来进行改善，只需求供应商进行改善或更换电子 物料即可解决。
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改善目标陈述
1、改善目标即本公司对该问题的“期望的状态”，它是通过 实施六西格玛项目所要达到的改善目的，在陈述改善目标 时需尽可能客观，不可过度夸大或缩小，须在对现状和原 因。尽改善对策有初步预测的情况下作出。它是衡量六西 格玛项目是否成功的主要指标之一，所以在陈述目标时须 尽量具体，其衡量指标应与现状描述时的指标相同。
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2、必须对问题进行定量描述，以让人准确把握问题的严重 度。 如将“公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%”不 用定量描述，则变为： “公司的总体终检合格率在过去几个月有大幅度下降” 这句话所包含的信息量远比定量描述的小，很容易使人 产生疑问： 大幅度下降到底是下降了多少？过去几个月到底是几个 月？ 这会引起人的猜测与迷茫，与六西格玛系统“基于数据 的决策方法”的本质特征是格格不入的。
1、问题现状描述 2、问题影响描述 3、改善目标陈述 4、项目范围确定
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问题现状描述
问题现状描述是描述组织目前面临的和项目相关的问题。 如：
1、近半年来，本公司y60-2型号传真机的市场占有率由 21%持续下跌到8%。
2、本公司松下产品生产线两个月来的焊接不良率高达 63%。
3、自4月10日开始，SMT房的平均设备稼动率约为75%。 4、GE机种的客户投诉不良率在过去1年中由50PPM上升
客户直接决定组织的收入、利润和生存、发展。 客户满意/忠诚度评价指标为组织未来的财务业绩提 供了预警信息，如：
价格信息 服务和产品品质 新的商业机会 可能出现的商业危机
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组织内部流程
六西格玛管理是一种聚焦于过程的管理方法，过程的 表现决定了客户对组织的看法。 所有重要动作过程都直接影响客户满意度，如：
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确定项目的收益
六西格玛管理的极终目的在于通过提高客户满意度和降低资源成本 来达到提高组织收益和永续经营。组织的收益包括有形收益和无形收 益，每个六西格玛项目，都必须为组织带来可观的有形和无形收益。 在每个项目实施前，做为标准程序计算项目带来的有形和无形收益， 在DMAIC过程实施过程和实施后，对收益进行评估是六西格玛管理的 鲜明特征。这是六西格玛管理“基于数据和事实”、“定量化”特征 的体现。通过对财务收益和非财务收益的评估，使组织成员看到六西 格玛对组织带来的效益和变革，从而增添信心和凝聚力，对客户而言， 由于组织六西格玛项目的成功而得到实惠，因为六西格玛项目首先是 “以客户为驱动的。”
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问题影响陈述
1、对问题影响进行陈述的目的是让人认识到问题的严重性， 了解现状与理想状况或正常状况下的差异。
2、问题现状描述中的问题描述加上影响陈述后将变为：
（1）近半年来，本公司y60-2传真机的市场占有率由21%持续下跌至 8%，导致公司盈利由半年前的300万/月降至现在的150万/月。
设计开发过程 制造过程 营销过程 客户服务过程
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学习能力
要取得以上三种业绩，组织及内部人员必须具备必备的技 能，大多数能通过不断学习才可获得。 组织的现有能力及学习能力决定了其运作过程改善的能力， 组织现有能力包括：市场开拓能力、专业技术水平、管理 能力和技巧等。 组织的学习能力表现了组织对客户要求的敏感、对市场把 握的能力、接受变化及挑战的能力及创新能力，有人预言 “只有具备学习能力的组织在21世纪才有生存和发展空 间”。这道出了在日趋复杂的市场竞争环境对组织生存和 发展提出的新要求。 通过对学习能力的绩效评估可促进组织学习。
下降至8%。
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（3）现状描述：自4月10日开始，SMT房的平均设备稼动率
约为75%。 目标描述：在半年内使SMT房的平均设备稼动率提升至
95%。 （4）现状描述：GE机种的客户投诉不良率在过去1年中由
50PPM上升至5100PPM。 目标陈述：在5个月内将GE机种的客户投诉不良率降至
3.4PPM在内。
3、决定客户满意/忠诚度的是组织内部流程的外存表现，即组织内部流 程与客户满意/忠诚度之间存在因果关系。
4、组织内部流程业绩与组织成员的能力密不可分，因为客户要求在发展 变化，组织内部流程必须不断变化、提高以适应这种变化。组织学习 能力的高低也就决定了组织内部流程的水准。即组织内部流程与学习 能力之间存在因果关系。
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项目范围确定
项目范围的选择对六西格玛的推行成功关系很大。范围选择太小，则 不具有代表性，最终即使成功，其有形和无形收益都十分有限，这既 打击了项目实施者的热情，也使项目无法拓展至更大范围；同时使其 它小组失去榜样。范围选择太大，则需投入的各种资源如时间、人力、 物力、财力都过大，有时难于驾驭，也不容易成功。 以“公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%来说明项目范围的界 定。 1、过小的项目范围 六西格玛小组将以松下机种为研究对象，从贴片工序开始，至焊接过 程结束。 以上的项目范围界定明显偏小。 （1）首先只以松下机种为研究对象，但问题现状为平均终检合格率偏低。 只研究松下机种显然不妥。正确的方法是将所有机种终检合格率作出 柏拉图及时间序列图，从中筛选出“关键的少数”机种做为研究对象。
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项目计划工作表
项目计划工作表是一份描述六西格玛项目任务、日程安排及资源需求 的表格，它可帮助我们对六西格玛项目进行组织和策划。 项目计划工作表的格式如下： NO任务名称 持续时间 开始日期 结束日期 所需资源 与其它任务 备
的从属关系 注
对项目计划工作表各栏目作用说明如下： 1、任务名称：在“任务名称栏”顺序填入项目的工作任务，一般按“D-
至5100PPM。 5、公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%。
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问题现状描述时应注意的问题
1、问题描述时须包含时间概念，否则让人无法把握问题的 严重性，或不知是偶然的波动还是确实存在问题。 如将“公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%”去掉 时间，则变为： “公司的总体终检合格率降至75%” 这种陈述会使人不由自主产生以下疑问： 公司的总体终检合格率在多长时间内降至75%？因为如 果是在1天内由较高值如95%降至75%可能是由于某个特 殊原因引起的。只要消除了特殊原因也就消除了波动源。 如果是在半年内逐步下降至75%，说明可能存在比较复杂 的原因。
（2）本公司松下产品生产线两个月来的焊接不良率高达63%，导致5% 的PCBA因返工而报废，公司因此损失50万元/月，客户对本公司品 质状况提出严重质疑。
（3）自4月10日开始，SMT房的平均设备稼动率约为75%，导致20%的 订单延迟交货3天，有客户扬言要撤单。
（4）GE机种的客户投诉不良药率在过去1年中由50PPM升至5100PPM， 导致GE严重不满，GE将于下月派供应商质量工程经理来厂审核，如 不合格将于明年去消本公司供应商资格
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（2）其次研究的工序流程范围过小。因为一般的PDCA组装过程如下：
来料检查
入库
点胶 贴片
品管终检 包装
功能测试
过焗炉
在线测试
插件
执锡
外观
过波峰炉
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而本例所描述的项目范围只是从贴片开始至波峰炉焊接过程结束，其 前、后均有其它工序，这些其它工序可能就是终检合格率下降的病因。 因此只将项目范围局限在“从贴片开始至波峰炉焊接过程结束是不妥 的。 2、过大的项目范围 六西格玛小组将对本公司各机种从来料到入库的所有工序进行研究， 对所有机种的终检合格率进行提升。
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5、四种业绩指标之间的因果关系可用一颗树形象地表示：
财务结果 客户受益
内部流程
地面
学习能力
其中：1、学习能力是树的根，使树能源源不断地吸收营养。 2、组织内部流程是树的主干，主干的结实支持了整棵大树。 3、客户满意度是树冠，在吸收到根和主干的营须的结果。
以上的项目范围界定明显偏大，因为对所有机种在各工序进行研究 往往事倍功半，对所有机种的终检合格率进行改善更不见得是经济的 选择，因为有的机种连续几个月的终检合格率一直保持在高水平上甚 至100%。正确的作法是将改善目光投到那些“关键的少数”机种和 “关键的少数”工序上。 3、适当的项目范围界定 六西格玛小组将以组装过程为中心，从来料检验开始，至成品入库 结束，对机种进行重点改善。
财务业绩 客户满意/忠诚度 组织内部流程 学习能力
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财务业绩
财务业绩也是传统绩效评价的主要指标，“平衡计分卡” 把财务业绩列为四种基本评价指标的第一位。 财务指标指组织的利润、股票价格、品质成本、营业额 等，它直接反映出组织的收入、成本及生产力状况， 表现了企业的经营成果。
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客户满意/忠诚度
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组织业绩的综合评估
为了防止组织在设计业绩评估指标时陷入短视和偏颇的误区，许多学 者在积极探索比较均衡的对组织业绩有正确评估的业绩评估方法。美 国学者于上世纪90年代初开发出一种新的业绩评价系统，叫平衡计分 卡（Balanced Scorecard）。其主要特点为： 1、短期收益与长期收益之间的平衡。 2、财务收益与非财务收益之间的平衡。 3、组织外部（客户、供应商）与组织内部的平衡。 平衡计分卡的基本评价指标 “平衡计分卡”设计了四种基本业绩评价指标，分别为：