六西格玛项目任务书
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1、问题现状描述 2、问题影响描述 3、改善目标陈述 4、项目范围确定
2
PID
问题现状描述
问题现状描述是描述组织目前面临的和项目相关的问题。 如：
1、近半年来，本公司y60-2型号传真机的市场占有率由 21%持续下跌到8%。
2、本公司松下产品生产线两个月来的焊接不良率高达 63%。
3、自4月10日开始，SMT房的平均设备稼动率约为75%。 4、GE机种的客户投诉不良率在过去1年中由50PPM上升
20
PID
5、四种业绩指标之间的因果关系可用一颗树形象地表示：
财务结果 客户受益
内部流程
地面
学习能力
其中：1、学习能力是树的根，使树能源源不断地吸收营养。 2、组织内部流程是树的主干，主干的结实支持了整棵大树。 3、客户满意度是树冠，在吸收到根和主干的营养后，树冠自然枝繁业茂。 4、财务结果是树的果实，是必须的结果。
至5100PPM。 5、公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%。
3
PID
问题现状描述时应注意的问题
1、问题描述时须包含时间概念，否则让人无法把握问题的 严重性，或不知是偶然的波动还是确实存在问题。 如将“公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%”去掉 时间，则变为： “公司的总体终检合格率降至75%” 这种陈述会使人不由自主产生以下疑问： 公司的总体终检合格率在多长时间内降至75%？因为如 果是在1天内由较高值如95%降至75%可能是由于某个特 殊原因引起的。只要消除了特殊原因也就消除了波动源。 如果是在半年内逐步下降至75%，说明可能存在比较复杂 的原因。
11
PID
（2）其次研究的工序流程范围过小。因为一般的PDCA组装过程如下：
来料检查
入库
点胶 贴片
wenku.baidu.com
品管终检 包装
功能测试
过焗炉
在线测试
插件
执锡
外观
过波峰炉
12
PID
而本例所描述的项目范围只是从贴片开始至波峰炉焊接过程结束，其 前、后均有其它工序，这些其它工序可能就是终检合格率下降的病因。 因此只将项目范围局限在“从贴片开始至波峰炉焊接过程结束是不妥 的。 2、过大的项目范围 六西格玛小组将对本公司各机种从来料到入库的所有工序进行研究， 对所有机种的终检合格率进行提升。
13
PID
确定项目的收益
六西格玛管理的极终目的在于通过提高客户满意度和降低资源成本 来达到提高组织收益和永续经营。组织的收益包括有形收益和无形收 益，每个六西格玛项目，都必须为组织带来可观的有形和无形收益。 在每个项目实施前，做为标准程序计算项目带来的有形和无形收益， 在DMAIC过程实施过程和实施后，对收益进行评估是六西格玛管理的 鲜明特征。这是六西格玛管理“基于数据和事实”、“定量化”特征 的体现。通过对财务收益和非财务收益的评估，使组织成员看到六西 格玛对组织带来的效益和变革，从而增添信心和凝聚力，对客户而言， 由于组织六西格玛项目的成功而得到实惠，因为六西格玛项目首先是 “以客户为驱动的。”
客户直接决定组织的收入、利润和生存、发展。 客户满意/忠诚度评价指标为组织未来的财务业绩提 供了预警信息，如：
价格信息 服务和产品品质 新的商业机会 可能出现的商业危机
17
PID
组织内部流程
六西格玛管理是一种聚焦于过程的管理方法，过程的 表现决定了客户对组织的看法。 所有重要动作过程都直接影响客户满意度，如：
4
PID
2、必须对问题进行定量描述，以让人准确把握问题的严重 度。 如将“公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%”不 用定量描述，则变为： “公司的总体终检合格率在过去几个月有大幅度下降” 这句话所包含的信息量远比定量描述的小，很容易使人 产生疑问： 大幅度下降到底是下降了多少？过去几个月到底是几个 月？ 这会引起人的猜测与迷茫，与六西格玛系统“基于数据 的决策方法”的本质特征是格格不入的。
以上的项目范围界定明显偏大，因为对所有机种在各工序进行研究 往往事倍功半，对所有机种的终检合格率进行改善更不见得是经济的 选择，因为有的机种连续几个月的终检合格率一直保持在高水平上甚 至100%。正确的作法是将改善目光投到那些“关键的少数”机种和 “关键的少数”工序上。 3、适当的项目范围界定 六西格玛小组将以组装过程为中心，从来料检验开始，至成品入库 结束，对机种进行重点改善。
下降至8%。
9
PID
（3）现状描述：自4月10日开始，SMT房的平均设备稼动率
约为75%。 目标描述：在半年内使SMT房的平均设备稼动率提升至
95%。 （4）现状描述：GE机种的客户投诉不良率在过去1年中由
50PPM上升至5100PPM。 目标陈述：在5个月内将GE机种的客户投诉不良率降至
3.4PPM在内。
10
PID
项目范围确定
项目范围的选择对六西格玛的推行成功关系很大。范围选择太小，则 不具有代表性，最终即使成功，其有形和无形收益都十分有限，这既 打击了项目实施者的热情，也使项目无法拓展至更大范围；同时使其 它小组失去榜样。范围选择太大，则需投入的各种资源如时间、人力、 物力、财力都过大，有时难于驾驭，也不容易成功。 以“公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%来说明项目范围的界 定。 1、过小的项目范围 六西格玛小组将以松下机种为研究对象，从贴片工序开始，至焊接过 程结束。 以上的项目范围界定明显偏小。 （1）首先只以松下机种为研究对象，但问题现状为平均终检合格率偏低。 只研究松下机种显然不妥。正确的方法是将所有机种终检合格率作出 柏拉图及时间序列图，从中筛选出“关键的少数”机种做为研究对象。
14
PID
组织业绩的综合评估
为了防止组织在设计业绩评估指标时陷入短视和偏颇的误区，许多学 者在积极探索比较均衡的对组织业绩有正确评估的业绩评估方法。美 国学者于上世纪90年代初开发出一种新的业绩评价系统，叫平衡计分 卡（Balanced Scorecard）。其主要特点为： 1、短期收益与长期收益之间的平衡。 2、财务收益与非财务收益之间的平衡。 3、组织外部（客户、供应商）与组织内部的平衡。 平衡计分卡的基本评价指标 “平衡计分卡”设计了四种基本业绩评价指标，分别为：
SIX SIGMA
项目任务书 Project Initiation Document
1
PID
问题综述
在选定六西格玛改善项目，建立六西格玛改善组织后，定义阶段须 做的下一步工作是对所选项目进行陈述，陈述的目标是以简洁的语 言描述本项目所涉及的问题现状，改善目标和项目范围，因为所有 项目须经高层批准，好的问题综述能抓住现存问题的本质，并显示 改善的必要和紧迫性，可以使上司一目了然，有利于高层对项目的 支持和协力部门的积极配合。 一般而言，问题综述包括以下方面的内容：
22
PID
项目计划工作表
项目计划工作表是一份描述六西格玛项目任务、日程安排及资源需求 的表格，它可帮助我们对六西格玛项目进行组织和策划。 项目计划工作表的格式如下： NO任务名称 持续时间 开始日期 结束日期 所需资源 与其它任务 备
的从属关系 注
对项目计划工作表各栏目作用说明如下： 1、任务名称：在“任务名称栏”顺序填入项目的工作任务，一般按“D-
财务业绩 客户满意/忠诚度 组织内部流程 学习能力
15
PID
财务业绩
财务业绩也是传统绩效评价的主要指标，“平衡计分卡” 把财务业绩列为四种基本评价指标的第一位。 财务指标指组织的利润、股票价格、品质成本、营业额 等，它直接反映出组织的收入、成本及生产力状况， 表现了企业的经营成果。
16
PID
客户满意/忠诚度
7
PID
问题影响陈述
1、对问题影响进行陈述的目的是让人认识到问题的严重性， 了解现状与理想状况或正常状况下的差异。
2、问题现状描述中的问题描述加上影响陈述后将变为：
（1）近半年来，本公司y60-2传真机的市场占有率由21%持续下跌至 8%，导致公司盈利由半年前的300万/月降至现在的150万/月。
6
PID
4、描述问题时不应包括或隐含解决方案在内。 如将“公司的总体终检合格率在过去3个月下降至
75%”包含解决方案则变为： “公司的总体终检合格率在过去3个月下降至75%，
经更换电子物料供应商和改善波峰焊接过程，现合格率 已有回升之势”。
这种描述会使人感到该问题现已解决，或已找到解决 方案，还需兴师动众，选为六西格玛项目来做吗？
19
PID
平衡计分卡的绩效评估模式
四种绩效评估指标之间存在因果关系，表示如下图。
学习 能力
组织内 部流程
客户满意 /忠诚度
财务 业绩
从上图我们可看出：
1、财务业绩是最终的关注结果，因为公司最终的目标是取得利益，所以 财务业绩是最终的衡量指标。
2、客户满意/忠诚是达成财务业绩的主要手段。所以客户满意/忠诚度与 组织财务业绩之间存在因果关系。
5
PID
3、描述问题时不应包括原因，因为六西格玛项目的选择原 则之一即为“根本原因未知”，如果问题原因已知，寻 求解决对策时一般不需专门选为六西格玛项目来进行， 可能有更为直接、简单的方法更为经济。 如将“公司的总体终检合格率在过去3个月下降至75%” 加上原因介绍则变为： “由于松下机种电子料来料不良，公司的总体终检合 格率在过去3个月下降至75%。 这就变为 一个十分简单的问题，显然不必选为六西格 玛项目来进行改善，只需求供应商进行改善或更换电子 物料即可解决。
3、决定客户满意/忠诚度的是组织内部流程的外存表现，即组织内部流 程与客户满意/忠诚度之间存在因果关系。
4、组织内部流程业绩与组织成员的能力密不可分，因为客户要求在发展 变化，组织内部流程必须不断变化、提高以适应这种变化。组织学习 能力的高低也就决定了组织内部流程的水准。即组织内部流程与学习 能力之间存在因果关系。
M-A-I-C”五个阶段次序将不同任务填入“任务名称”栏。
23
PID
2、持续时间“填入各任务所需的时间区间，比如5天、10天等。 3、开始日期：填入各任务的开始实施日期，如4月5日、6月10日。 4、结束日期：填入任务的预计结束日期。 5、所需资源：填入实施该任务的人员。 6、与其它任务的从属关系：填入实施该任务的限制条件，如完成测量系
2、问题现状描述中的问题描述加上改善目标后将变为；
（1）现状描述：近半年来，公司y60-2型传真机的市场占有率
自21%持续下跌至8%。
目标陈述：在未来4个月内，使y60-2传真机的市场份额
回升至20%。
（2）现状描述：本公司松下产品生产线两月来的焊接不良率
高达63%。
目标陈述：本季度内，将松下产品生产线的焊接不良率
（2）本公司松下产品生产线两个月来的焊接不良率高达63%，导致5% 的PCBA因返工而报废，公司因此损失50万元/月，客户对本公司品 质状况提出严重质疑。
（3）自4月10日开始，SMT房的平均设备稼动率约为75%，导致20%的 订单延迟交货3天，有客户扬言要撤单。
（4）GE机种的客户投诉不良药率在过去1年中由50PPM升至5100PPM， 导致GE严重不满，GE将于下月派供应商质量工程经理来厂审核，如 不合格将于明年去消本公司供应商资格
8
PID
改善目标陈述
1、改善目标即本公司对该问题的“期望的状态”，它是通过 实施六西格玛项目所要达到的改善目的，在陈述改善目标 时需尽可能客观，不可过度夸大或缩小，须在对现状和原 因。尽改善对策有初步预测的情况下作出。它是衡量六西 格玛项目是否成功的主要指标之一，所以在陈述目标时须 尽量具体，其衡量指标应与现状描述时的指标相同。
21
PID
制作项目计划书
定义阶段的一个重要任务是制作六西格玛贡献计划书，项目计划书是 六西格玛项目的一份蓝图，对项目进展起关键的规划和指导作用。是 实施六西格玛项目的必备要件之一。项目计划书一般包括以下内容： 问题综述 改善目标 项目规划和日程安排 收益评估 项目范围 小组成员 对问题综述、改善目标、收益评估、项目范围等我们在前几节已详细 讨论过，下面讲述项目规划和日程安排。
设计开发过程 制造过程 营销过程 客户服务过程
18
PID
学习能力
要取得以上三种业绩，组织及内部人员必须具备必备的技 能，大多数能通过不断学习才可获得。 组织的现有能力及学习能力决定了其运作过程改善的能力， 组织现有能力包括：市场开拓能力、专业技术水平、管理 能力和技巧等。 组织的学习能力表现了组织对客户要求的敏感、对市场把 握的能力、接受变化及挑战的能力及创新能力，有人预言 “只有具备学习能力的组织在21世纪才有生存和发展空 间”。这道出了在日趋复杂的市场竞争环境对组织生存和 发展提出的新要求。 通过对学习能力的绩效评估可促进组织学习。
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PID
问题现状描述
问题现状描述是描述组织目前面临的和项目相关的问题。 如：
1、近半年来，本公司y60-2型号传真机的市场占有率由 21%持续下跌到8%。
2、本公司松下产品生产线两个月来的焊接不良率高达 63%。
3、自4月10日开始，SMT房的平均设备稼动率约为75%。 4、GE机种的客户投诉不良率在过去1年中由50PPM上升
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PID
5、四种业绩指标之间的因果关系可用一颗树形象地表示：
财务结果 客户受益
内部流程
地面
学习能力
其中：1、学习能力是树的根，使树能源源不断地吸收营养。 2、组织内部流程是树的主干，主干的结实支持了整棵大树。 3、客户满意度是树冠，在吸收到根和主干的营养后，树冠自然枝繁业茂。 4、财务结果是树的果实，是必须的结果。
至5100PPM。 5、公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%。
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问题现状描述时应注意的问题
1、问题描述时须包含时间概念，否则让人无法把握问题的 严重性，或不知是偶然的波动还是确实存在问题。 如将“公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%”去掉 时间，则变为： “公司的总体终检合格率降至75%” 这种陈述会使人不由自主产生以下疑问： 公司的总体终检合格率在多长时间内降至75%？因为如 果是在1天内由较高值如95%降至75%可能是由于某个特 殊原因引起的。只要消除了特殊原因也就消除了波动源。 如果是在半年内逐步下降至75%，说明可能存在比较复杂 的原因。
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PID
（2）其次研究的工序流程范围过小。因为一般的PDCA组装过程如下：
来料检查
入库
点胶 贴片
wenku.baidu.com
品管终检 包装
功能测试
过焗炉
在线测试
插件
执锡
外观
过波峰炉
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PID
而本例所描述的项目范围只是从贴片开始至波峰炉焊接过程结束，其 前、后均有其它工序，这些其它工序可能就是终检合格率下降的病因。 因此只将项目范围局限在“从贴片开始至波峰炉焊接过程结束是不妥 的。 2、过大的项目范围 六西格玛小组将对本公司各机种从来料到入库的所有工序进行研究， 对所有机种的终检合格率进行提升。
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确定项目的收益
六西格玛管理的极终目的在于通过提高客户满意度和降低资源成本 来达到提高组织收益和永续经营。组织的收益包括有形收益和无形收 益，每个六西格玛项目，都必须为组织带来可观的有形和无形收益。 在每个项目实施前，做为标准程序计算项目带来的有形和无形收益， 在DMAIC过程实施过程和实施后，对收益进行评估是六西格玛管理的 鲜明特征。这是六西格玛管理“基于数据和事实”、“定量化”特征 的体现。通过对财务收益和非财务收益的评估，使组织成员看到六西 格玛对组织带来的效益和变革，从而增添信心和凝聚力，对客户而言， 由于组织六西格玛项目的成功而得到实惠，因为六西格玛项目首先是 “以客户为驱动的。”
客户直接决定组织的收入、利润和生存、发展。 客户满意/忠诚度评价指标为组织未来的财务业绩提 供了预警信息，如：
价格信息 服务和产品品质 新的商业机会 可能出现的商业危机
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PID
组织内部流程
六西格玛管理是一种聚焦于过程的管理方法，过程的 表现决定了客户对组织的看法。 所有重要动作过程都直接影响客户满意度，如：
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2、必须对问题进行定量描述，以让人准确把握问题的严重 度。 如将“公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%”不 用定量描述，则变为： “公司的总体终检合格率在过去几个月有大幅度下降” 这句话所包含的信息量远比定量描述的小，很容易使人 产生疑问： 大幅度下降到底是下降了多少？过去几个月到底是几个 月？ 这会引起人的猜测与迷茫，与六西格玛系统“基于数据 的决策方法”的本质特征是格格不入的。
以上的项目范围界定明显偏大，因为对所有机种在各工序进行研究 往往事倍功半，对所有机种的终检合格率进行改善更不见得是经济的 选择，因为有的机种连续几个月的终检合格率一直保持在高水平上甚 至100%。正确的作法是将改善目光投到那些“关键的少数”机种和 “关键的少数”工序上。 3、适当的项目范围界定 六西格玛小组将以组装过程为中心，从来料检验开始，至成品入库 结束，对机种进行重点改善。
下降至8%。
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（3）现状描述：自4月10日开始，SMT房的平均设备稼动率
约为75%。 目标描述：在半年内使SMT房的平均设备稼动率提升至
95%。 （4）现状描述：GE机种的客户投诉不良率在过去1年中由
50PPM上升至5100PPM。 目标陈述：在5个月内将GE机种的客户投诉不良率降至
3.4PPM在内。
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项目范围确定
项目范围的选择对六西格玛的推行成功关系很大。范围选择太小，则 不具有代表性，最终即使成功，其有形和无形收益都十分有限，这既 打击了项目实施者的热情，也使项目无法拓展至更大范围；同时使其 它小组失去榜样。范围选择太大，则需投入的各种资源如时间、人力、 物力、财力都过大，有时难于驾驭，也不容易成功。 以“公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%来说明项目范围的界 定。 1、过小的项目范围 六西格玛小组将以松下机种为研究对象，从贴片工序开始，至焊接过 程结束。 以上的项目范围界定明显偏小。 （1）首先只以松下机种为研究对象，但问题现状为平均终检合格率偏低。 只研究松下机种显然不妥。正确的方法是将所有机种终检合格率作出 柏拉图及时间序列图，从中筛选出“关键的少数”机种做为研究对象。
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组织业绩的综合评估
为了防止组织在设计业绩评估指标时陷入短视和偏颇的误区，许多学 者在积极探索比较均衡的对组织业绩有正确评估的业绩评估方法。美 国学者于上世纪90年代初开发出一种新的业绩评价系统，叫平衡计分 卡（Balanced Scorecard）。其主要特点为： 1、短期收益与长期收益之间的平衡。 2、财务收益与非财务收益之间的平衡。 3、组织外部（客户、供应商）与组织内部的平衡。 平衡计分卡的基本评价指标 “平衡计分卡”设计了四种基本业绩评价指标，分别为：
SIX SIGMA
项目任务书 Project Initiation Document
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PID
问题综述
在选定六西格玛改善项目，建立六西格玛改善组织后，定义阶段须 做的下一步工作是对所选项目进行陈述，陈述的目标是以简洁的语 言描述本项目所涉及的问题现状，改善目标和项目范围，因为所有 项目须经高层批准，好的问题综述能抓住现存问题的本质，并显示 改善的必要和紧迫性，可以使上司一目了然，有利于高层对项目的 支持和协力部门的积极配合。 一般而言，问题综述包括以下方面的内容：
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项目计划工作表
项目计划工作表是一份描述六西格玛项目任务、日程安排及资源需求 的表格，它可帮助我们对六西格玛项目进行组织和策划。 项目计划工作表的格式如下： NO任务名称 持续时间 开始日期 结束日期 所需资源 与其它任务 备
的从属关系 注
对项目计划工作表各栏目作用说明如下： 1、任务名称：在“任务名称栏”顺序填入项目的工作任务，一般按“D-
财务业绩 客户满意/忠诚度 组织内部流程 学习能力
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PID
财务业绩
财务业绩也是传统绩效评价的主要指标，“平衡计分卡” 把财务业绩列为四种基本评价指标的第一位。 财务指标指组织的利润、股票价格、品质成本、营业额 等，它直接反映出组织的收入、成本及生产力状况， 表现了企业的经营成果。
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客户满意/忠诚度
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问题影响陈述
1、对问题影响进行陈述的目的是让人认识到问题的严重性， 了解现状与理想状况或正常状况下的差异。
2、问题现状描述中的问题描述加上影响陈述后将变为：
（1）近半年来，本公司y60-2传真机的市场占有率由21%持续下跌至 8%，导致公司盈利由半年前的300万/月降至现在的150万/月。
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4、描述问题时不应包括或隐含解决方案在内。 如将“公司的总体终检合格率在过去3个月下降至
75%”包含解决方案则变为： “公司的总体终检合格率在过去3个月下降至75%，
经更换电子物料供应商和改善波峰焊接过程，现合格率 已有回升之势”。
这种描述会使人感到该问题现已解决，或已找到解决 方案，还需兴师动众，选为六西格玛项目来做吗？
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PID
平衡计分卡的绩效评估模式
四种绩效评估指标之间存在因果关系，表示如下图。
学习 能力
组织内 部流程
客户满意 /忠诚度
财务 业绩
从上图我们可看出：
1、财务业绩是最终的关注结果，因为公司最终的目标是取得利益，所以 财务业绩是最终的衡量指标。
2、客户满意/忠诚是达成财务业绩的主要手段。所以客户满意/忠诚度与 组织财务业绩之间存在因果关系。
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PID
3、描述问题时不应包括原因，因为六西格玛项目的选择原 则之一即为“根本原因未知”，如果问题原因已知，寻 求解决对策时一般不需专门选为六西格玛项目来进行， 可能有更为直接、简单的方法更为经济。 如将“公司的总体终检合格率在过去3个月下降至75%” 加上原因介绍则变为： “由于松下机种电子料来料不良，公司的总体终检合 格率在过去3个月下降至75%。 这就变为 一个十分简单的问题，显然不必选为六西格 玛项目来进行改善，只需求供应商进行改善或更换电子 物料即可解决。
3、决定客户满意/忠诚度的是组织内部流程的外存表现，即组织内部流 程与客户满意/忠诚度之间存在因果关系。
4、组织内部流程业绩与组织成员的能力密不可分，因为客户要求在发展 变化，组织内部流程必须不断变化、提高以适应这种变化。组织学习 能力的高低也就决定了组织内部流程的水准。即组织内部流程与学习 能力之间存在因果关系。
M-A-I-C”五个阶段次序将不同任务填入“任务名称”栏。
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PID
2、持续时间“填入各任务所需的时间区间，比如5天、10天等。 3、开始日期：填入各任务的开始实施日期，如4月5日、6月10日。 4、结束日期：填入任务的预计结束日期。 5、所需资源：填入实施该任务的人员。 6、与其它任务的从属关系：填入实施该任务的限制条件，如完成测量系
2、问题现状描述中的问题描述加上改善目标后将变为；
（1）现状描述：近半年来，公司y60-2型传真机的市场占有率
自21%持续下跌至8%。
目标陈述：在未来4个月内，使y60-2传真机的市场份额
回升至20%。
（2）现状描述：本公司松下产品生产线两月来的焊接不良率
高达63%。
目标陈述：本季度内，将松下产品生产线的焊接不良率
（2）本公司松下产品生产线两个月来的焊接不良率高达63%，导致5% 的PCBA因返工而报废，公司因此损失50万元/月，客户对本公司品 质状况提出严重质疑。
（3）自4月10日开始，SMT房的平均设备稼动率约为75%，导致20%的 订单延迟交货3天，有客户扬言要撤单。
（4）GE机种的客户投诉不良药率在过去1年中由50PPM升至5100PPM， 导致GE严重不满，GE将于下月派供应商质量工程经理来厂审核，如 不合格将于明年去消本公司供应商资格
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PID
改善目标陈述
1、改善目标即本公司对该问题的“期望的状态”，它是通过 实施六西格玛项目所要达到的改善目的，在陈述改善目标 时需尽可能客观，不可过度夸大或缩小，须在对现状和原 因。尽改善对策有初步预测的情况下作出。它是衡量六西 格玛项目是否成功的主要指标之一，所以在陈述目标时须 尽量具体，其衡量指标应与现状描述时的指标相同。
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制作项目计划书
定义阶段的一个重要任务是制作六西格玛贡献计划书，项目计划书是 六西格玛项目的一份蓝图，对项目进展起关键的规划和指导作用。是 实施六西格玛项目的必备要件之一。项目计划书一般包括以下内容： 问题综述 改善目标 项目规划和日程安排 收益评估 项目范围 小组成员 对问题综述、改善目标、收益评估、项目范围等我们在前几节已详细 讨论过，下面讲述项目规划和日程安排。
设计开发过程 制造过程 营销过程 客户服务过程
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学习能力
要取得以上三种业绩，组织及内部人员必须具备必备的技 能，大多数能通过不断学习才可获得。 组织的现有能力及学习能力决定了其运作过程改善的能力， 组织现有能力包括：市场开拓能力、专业技术水平、管理 能力和技巧等。 组织的学习能力表现了组织对客户要求的敏感、对市场把 握的能力、接受变化及挑战的能力及创新能力，有人预言 “只有具备学习能力的组织在21世纪才有生存和发展空 间”。这道出了在日趋复杂的市场竞争环境对组织生存和 发展提出的新要求。 通过对学习能力的绩效评估可促进组织学习。