组织行为学(组织结构设计)
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6
组织结构设计
组织行为学
组织设计新选择
无边界组织 寻求清除指挥链，具有无限的 控制幅度，取消各种职能部门，取 而代之的是授权的工作团队。 主要减少公司内部的垂直（层级） 界限和水平（部门）界限 消除公司与客户和供应商之间的 外部屏障
7
组织行为学
组织行为学
8
授课内容 组织结构设计
任何一个组织，不管是大是小， 是复杂还是简单，都需要做好两方面 的基本工作：一方面需要把工作任务 分解成各项具体的工作；另一方面又 需要保证这些分散的工作可以结合成 整体性工作。
组织行为学
1
组织设计常见结构
简单结构 低复杂性、低正规化、职权集中于一人手中。 扁平结构，规模较小，业务单一，职能简单，没有 进行业务活动分类和职能划分的必要。
反应迅速、灵活、运营成本低、责任明确 随着规模的增大，决策制定变得缓慢，决策风险极大
组织结构设计
组织行为学
组织设计常见结构
官僚结构 通过专门化来完成常规的操作任务， 有非常正规化的规则或规章制度，特定任务 有相应功能型部门执行，职权中央集权化控 制幅度小，并且按照指挥链进行决策。 能够以高效的方式实施标准化活动 工作专门化会导致各部门之间的冲突， 职能部门的目标有时会凌驾于组织的整 体目标之上；过分拘泥于遵守规则
3
Leabharlann Baidu
组织结构设计
组织行为学
组织设计常见结构
矩阵结构 对职能部门化和产品部门化的融合， 打破了统一指挥原则，形成双重指挥链。 有助于协调较复杂但又互为依存的 活动；减少官僚主义现象；可以更 好地配置不同类型的专业人员并实 现规模经济 易造成混乱，突破了统一指挥框架； 组织关系复杂，对项目负责人要求 较高
4
组织结构设计
组织行为学
组织设计新选择
团队结构 运用工作团队作为协调组织活动 的核心方式 打破了部门界限 把决策权下放到工作团队水平上
要求员工既是通才也是专才
创造了一个“灵活的官僚结构”
5
组织结构设计
组织行为学
组织设计新选择
虚拟组织 一种小型核心组织，主要企业 职能通过外包而来。高度集权化， 其部门化程度很低，甚至根本没有。 把精力集中在自己最擅长业务上， 使灵活性最大化 降低了管理层对企业关键部分的 有利控制
组织结构设计
组织行为学
组织设计新选择
无边界组织 寻求清除指挥链，具有无限的 控制幅度，取消各种职能部门，取 而代之的是授权的工作团队。 主要减少公司内部的垂直（层级） 界限和水平（部门）界限 消除公司与客户和供应商之间的 外部屏障
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任何一个组织，不管是大是小， 是复杂还是简单，都需要做好两方面 的基本工作：一方面需要把工作任务 分解成各项具体的工作；另一方面又 需要保证这些分散的工作可以结合成 整体性工作。
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组织设计常见结构
简单结构 低复杂性、低正规化、职权集中于一人手中。 扁平结构，规模较小，业务单一，职能简单，没有 进行业务活动分类和职能划分的必要。
反应迅速、灵活、运营成本低、责任明确 随着规模的增大，决策制定变得缓慢，决策风险极大
组织结构设计
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组织设计常见结构
官僚结构 通过专门化来完成常规的操作任务， 有非常正规化的规则或规章制度，特定任务 有相应功能型部门执行，职权中央集权化控 制幅度小，并且按照指挥链进行决策。 能够以高效的方式实施标准化活动 工作专门化会导致各部门之间的冲突， 职能部门的目标有时会凌驾于组织的整 体目标之上；过分拘泥于遵守规则
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矩阵结构 对职能部门化和产品部门化的融合， 打破了统一指挥原则，形成双重指挥链。 有助于协调较复杂但又互为依存的 活动；减少官僚主义现象；可以更 好地配置不同类型的专业人员并实 现规模经济 易造成混乱，突破了统一指挥框架； 组织关系复杂，对项目负责人要求 较高
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团队结构 运用工作团队作为协调组织活动 的核心方式 打破了部门界限 把决策权下放到工作团队水平上
要求员工既是通才也是专才
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虚拟组织 一种小型核心组织，主要企业 职能通过外包而来。高度集权化， 其部门化程度很低，甚至根本没有。 把精力集中在自己最擅长业务上， 使灵活性最大化 降低了管理层对企业关键部分的 有利控制