揭秘万科打造商业综合体的五大产品创新战略
中国房地产企业标杆万科的品牌建设战略
参考内容
内容摘要
随着市场经济的发展和竞争的日益激烈，房地产企业实施品牌战略已成为提 升竞争力、实现可持续发展的重要手段。品牌战略是指企业通过创建、培育和发 展具有独特价值、高品质、可靠性的产品或服务，以满足顾客的需求和期望，从 而在市场竞争中获得竞争优势的一种战略。本次演示将以万科房地产企业为例， 探讨其实施品牌战略的情况。
品牌战略的实施与管理
品牌战略的实施与管理
万科房地产品牌战略的成功实施离不开创新、合作与沟通等多个方面的有力 支持。在品牌创新方面，万科不断追求技术的突破和产品的创新，以满足消费者 日益增长的需求。例如，在绿色建筑方面，万科率先引入节能、环保的建筑材料 和设计理念，推动行业的可持续发展。此外，万科还注重与合作伙伴共同打造高 品质的住宅项目，通过强强联合实现互利共赢。
2、促进可持续发展：万科注重品牌的长远发展，将社会责任感融入企业的发 展战略。通过参与公益事业和环保项目，万科不仅赢得了社会的广泛认可，还为 企业的可持续发展奠定了坚实基础。
三、万科品牌建设战略对企业发展的影响
3、增强企业凝聚力：万科的品牌建设战略不仅消费者，还员工的成长和发展。 企业通过提供良好的工作环境、完善的培训体系和职业发展机会，激发了员工的 积极性和创造力，使企业更具凝聚力。
内容摘要
品牌战略在房地产行业中的重要性不言而喻。首先，品牌战略可以提高房地 产企业的知名度和美誉度，帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。其次，品牌 战略可以建立消费者信任，增强消费者对产品的认可和依赖，从而增加销售量和 市场占有率。最后，品牌战略可以提升企业的价值和形象，为企业带来更多的商 业机会和合作伙伴。
揭秘万科打造商业综合体的五大产品创新战略
揭秘万科打造商业综合体的五大产品创新战略揭秘万科打造商业综合体的五大产品创新战略作者：邹毅领易投资总经理白银时代的万科面对产业巨变，开始走向了产品创新和多元化的路线。
早期，市场对万科的熟悉更多停留在万科住宅的品牌和品质上，如今万科商业方面的创新也同样跑在了市场的前面。
下面就以上海万科所打造的首个持有型商业综合体——虹桥万科中心为例，分享万科在商业综合项目创新方面的实力。
这种实力主要体现在地段抢位、产品组合、业态定位、产品细节创新、高科技的应用等五大方面。
一、抢占一线地段，占领中长期资产升值的高地上海作为中国第一大金融、贸易服务业城市，其开放的经济模式将上海整个建在了车轮与飞机的翅膀上。
而虹桥商务区不仅是上海目前最热的战略领地，更是中国首屈一指的国家级综合交通枢纽，集航空、高铁、长途客运、城市公共交通于一体，成亿的客流量将带来无限的长尾效应。
在这里，还有着“长三角1小时经济圈”概念：驱车自由穿梭都市，高铁往来长三角区域，飞机直达不同省市。
便利的交通条件将虹桥商务区和1小时可通达的范围聚集起来，形成合力，构建更强大的竞争优势。
更妙的是，虹桥万科中心不仅是位于虹桥商务区，更处于其核心位置，与虹桥交通枢纽的直线距离只有500米。
当然，虹桥万科中心作为一个打算长线持有性的商业项目，最看重的还是长周期环境下资产的增值前景。
目前，大虹桥地区有瑞安虹桥天地、龙湖虹桥天街等项目，竞争相当激烈。
在如此环境下，虹桥万科中心所拿出的，是更高水准的产品能级。
那么，让我们在具体看看虹桥万科中心是如何凭借实力脱颖而出的。
二、商业办公特色组合开启无死角的消费模式底层商业+7栋写字楼+下沉广场 =钻石塔形结构虹桥万科中心总体量近20万平方米，其中办公体量近10万平方米，商业3.5万平方米。
通常情况下，开发商拿到这种体量的商办用地时，都会很自然地将商业与办公形态分开：沿街面尽量预留最佳商业展示面，内部配置写字楼。
然而虹桥万科中心却不是这样，有别于其它的商业综合体项目，它采用了“蛋糕+蜡烛”模式。
万科 项目产品目标
万科项目产品目标
万科的项目产品目标是打造高品质、可持续发展的房地产
项目，提供满足人们居住、工作、休闲、购物等需求的综
合性社区。
具体目标如下：
1. 品质目标：致力于打造高品质的房地产项目，注重建筑
设计、材料选用、施工工艺等方面的精细化管理，以确保
项目的建筑质量和外观设计达到高水平。
2. 可持续发展目标：积极推动绿色建筑和可持续发展理念，通过节能环保措施、资源循环利用等方式减少对环境的影响，提高项目的可持续性。
3. 社区建设目标：以人为本，注重社区的规划和建设，提
供完善的社区设施和便利的生活配套服务，满足居民的各
种需求，提升居住品质。
4. 创新目标：积极引入新技术、新理念，推动房地产行业
的创新发展，提供更智能、便捷的居住体验，满足人们对
于高品质生活的追求。
5. 客户满意度目标：关注客户需求，提供个性化的产品和
服务，不断提升客户满意度，建立良好的客户关系，实现
长期稳定的业务发展。
总之，万科的项目产品目标是通过打造高品质、可持续发
展的房地产项目，满足人们对于居住、工作、休闲、购物等方面的需求，提升居住品质，促进社区发展，实现可持续发展。
万科房地产产品规划定位解析
经过多年的发展，万科已经成为 中国最大的房地产公司之一，业 务遍布全国多个城市。
万科的业务涵盖了房地产开发、 物业管理、商业地产等多个领域。
主要房地产项目介绍
万科城市花园系列
以城市为中心，打造高品质的居 住环境，注重绿化、配套设施和 社区文化建设。
万科金色系列
高端住宅项目，以豪华装修、完 善配套和优质服务为特点，面向 高端客户群体。
04
区域市场分析
城市发展与政策环境
城市发展
万科在选择房地产项目时，首先会考虑城市的整体发展趋势，包括人口增长、经济发展、基础设施建设等方面。 同时，万科也会关注政府对房地产市场的政策导向，如土地供应、住房政策、房地产税收政策等，以便更好地把 握市场机遇。
政策环境
万科在项目规划中会深入研究国家及地方的相关政策法规，如土地使用、环保标准、建设规范等，以确保项目符 合政策要求，降低政策风险。同时，万科也会关注政策变化趋势，以便提前调整项目规划和市场策略。
05
产品线规划策略
住宅系列
城市住宅
01
满足城市居民对高品质居住环境的需求，注重社区配套设施和
物业服务。
郊区住宅
02
提供宽敞舒适的居住空间，适合家庭居住，注重自然景观和休
闲设施。
公寓住宅
03
针对年轻白领和学生群体，提供经济实惠的居住解决方案，注
重便利性和生活配套。
商业系列
购物中心
集购物、休闲、娱乐于一体的大型商业中心，吸引消费者并提供 一站式服务。
人性化设计
万科注重从用户需求出发，提供人性化的居 住空间和功能布局，满足不同家庭和人群的 需求。
社区文化营造
通过丰富多彩的社区活动和文化建设，增强社区凝 聚力和归属感，营造和谐友好的居住氛围。
万科战略分析与启发
万科地产战略分析姓名：蔡宇静班级：工商管理二班目录：第一章万科的基本情况万科的基本情况第二章万科的经营环境1外部经营环境2内部经营环境3 SWOT分析第三章万科的战略管理分析1公司级战略1.1一体化战略1.2专业化战略2基本竞争战略2.1 成本领先战略2.2 差异化战略2.3 目标集聚战略2.4 多元化战略3职能战略3.1研发战略3.2产品开发3.3营销战略第四章万科的战略实施1 专注住宅产品开发2 注重优质的物业管理3 看重品牌战略第五章战略管理给我们的启发1 根据环境变化进行战略选择2 与时俱进地战略转型3 战略实施应有自身特色4 依靠坚定的战略执行能力导向事业成功第六章建议第一章万科的基本情况万科企业股份有限公司成立于?1984?年?5?月。
公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。
?万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。
至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。
过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。
?经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
万科商业模式解析从新鸿基到帕尔迪
万科商业模式解析从新鸿基到帕尔迪
万科前二十年的业务链结构变化
利润
•第二阶段：专业化 •作“减法”
•第一阶段：多元化
以房地产为方向或 核心的多元化业务
（作“加法”）
工业、商贸、房地产、 文化传播和股权投资五大 业务
起先，万科选择新鸿基作为标杆可能主 要是看中新鸿基的风险控制能力
万科也许更为注重的是 一个企业内在的抗风险 能力。这与房地产市场 的周期性与波动性有关 。几乎所有房地产企业 所要面临的共同问题都 是如何让企业能够避免 受到房地产市场周期性 的伤害。作为专业住宅 开发商的万科显然并不 像新鸿基那样，会更加 注重多元化的业务构成 。事实上在整个90年代 ，万科一直在为自己做 减法。
– 产品定型和开发模型成熟，比如市场分析工具‘ 城市地图’、客户的‘终身服务’，值得借鉴
– 帕尔迪能将资金周转率维持在1.2的水平，这个 水平远远超过万科的0.56。如此之高的资金周转率 决定了帕尔迪本身的盈利模式：即提高经营效率
万科商业模式解析从新鸿基到帕尔迪
回过头来看万科近年来的发展，可以说 是帕尔迪的中国翻版
三大地带城乡结合部 的系列化精品与城市精 品住宅(18个城市)
•2004
•2009
•第三层面（种子 业务区域） 新兴城市圈(4060个城市) •住宅金融业务
时间安排
•2014
学习改变命运,知 识创造未来
万科商业模式解析从新鸿基到帕尔迪
•按照04年万科的十年规划，2014年达到1000亿的 •规划的10年目标 销售目标，则每年的复合增长率至少达到30%
万科的产品定位和规划解析(下)
晓园
.
41
外立面创造竞争力及盈利能力：
1、古典风格—新古典
.
42
古典法式
1
.
43
古典欧式
1
.
44
1 欧式风格
.
45
西班牙风格
1
.
46
英伦风格
1
.
47
黄金海岸公寓——浪
.
48
现代简约风格
.
49
现 代 中 式 风 格
.
50
外立面创造竞争力及盈利能力：
2、现代风格—现代古典
福州万科
.
51
•不同的户型配比方案， 相应的条件及结果
1、基于总体定位和发展战略
➢ 总体定位：主流？跟随？补缺？组合？
➢ 总体发展战略：低成本？差异性？
➢ 总体形象？在户型面积及特色上如何表现？
2、基于市场的户型特征、现状和趋势
➢ 市场前期及目前的户型种类：主流和非主流配比
➢ 周边即将推出的户型有几类
➢ 主流户型在最近两年的变化趋势
万科的产品定位与规划解析（下）
运营管理部 整理分享
2014年6月
.
1
产品策划阶段 客户的产品需求分析
.
2
08. 03. 26
产Page 3品价值的客户敏感点分析
精装修
户型
园林
智能化
产品
建筑 风格
分支
社区 配套
公共 空间
社区 规划
外立面
.
3
一、土地分析
一块地，划分为不同的土地等级。 划分的意义在于：避免土地错配，最好的土地要建最好的房子、最贵的房子。 设计强排：在特定容积率下如何排布能实现项目最大价值。
万科的战略管理分析与启发
万科的战略管理分析与启发万科是中国房地产行业的领头企业之一，也是世界500强企业。
通过对万科的战略管理进行分析可以得出以下几点启发：1.精确定位：万科在发展过程中始终坚持“做房地产，做得最好”的发展理念，聚焦在房地产领域，专注于住宅开发。
这一精确的定位帮助万科在激烈的市场竞争中保持了竞争优势。
对于其他企业而言，也可以通过精确定位来迅速建立品牌形象，提高市场认可度。
2.强调创新：万科注重创新，不断推出具有差异化竞争优势的产品和服务。
它不仅关注产品的创新，也注重在管理和运营方面进行创新。
这使得万科在市场中更具吸引力，不仅能够吸引更多的顾客，也能够吸引更多的人才，提高企业的竞争力。
其他企业可以从中得到启发，不仅仅要关注产品的创新，还要关注企业管理和运营的创新。
3.打造核心竞争力：万科通过不断提升自身的核心竞争力来保持市场领先地位。
在房地产领域，万科注重品牌建设，保持高品质的产品和服务。
此外，万科对供应链管理和组织架构的优化等方面也进行了大量的努力。
其他企业可以向万科学习，打造具有差异化竞争优势的核心能力，从而在市场竞争中脱颖而出。
4.顾客导向：万科将顾客需求放在首位，不断提高顾客满意度。
万科通过市场研究来了解顾客需求，并根据需求不断调整和改进产品和服务。
这帮助万科赢得了顾客的忠诚，并获得了市场份额的增长。
其他企业可以向万科学习，将顾客的需求放在首位，为顾客提供更好的产品和服务。
5.持续发展：万科注重可持续发展，采用环保和可再生能源等绿色技术，致力于建设生态友好的社区。
此外，万科注重企业社会责任，积极参与慈善和公益事业。
这不仅有助于提升企业的社会形象，也符合现代企业对可持续发展的追求。
其他企业可以从万科身上学习，将可持续发展纳入企业战略，并承担起企业的社会责任。
总的来说，万科的成功得益于其精确的定位、创新能力、核心竞争力、顾客导向和可持续发展。
其他企业可以从中得到启发，在自身发展中积极借鉴万科的战略管理经验，并结合自身实际情况进行有针对性的改进和创新。
万科基本竞争战略分析
万科企业股份有限公司房地产事业部基本战略分析万科的基本竞争战略分析：集中化经营战略——先做减法，后做加法a.从多元化经营，到经营房地产1984年组建公司，其主营业是搞摄像机、录像机、投影仪、复印机等贸易1988年主营业务改变从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。
b.从房地产多品种，到经营住宅1991年1月29日万科A股在深圳证券交易所挂牌交易，公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变了过去的摊子平铺、主业务部突出的局面。
1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档居民为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。
c.在房地产投资的地域上，有十三个城市到上海天津，北京深圳少数城市发展1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京津沪特别是深圳四个城市。
d.在股权投资上，万科从1994年开始转让部分股权公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。
万科专业化经营的目标是：以房地产为主，以住宅为核心，盘活存量集中资源，建立竞争优势在2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资会实力，至2004年9月，万科19.9亿元可转换公司债券公开发行。
万科至此开始专注于大众住宅的开发阶段。
从2004年至今的主要特点是专业化、产业化、区域化、联盟化。
2005年3月，万科与浙江南都集团签署协议，万科以80%的股权控制南都房产，完成了国内地产业有史以来最的并购案，此次并购使万科成功的进入了浙江和江苏市场，制定了珠三角、长三角、环渤海三大核心齐头并进的“3+X”区域发展战略布局。
万科地产集中化战略的原因—万科集中化战略选择的外因：(1)国家宏观调控，经营环境恶化。
全面预算管理五大要领(SD)
一项预算在现有管理分工中找不到真正的责任部门，说 明管理中有缺位；
同一项预算有两个以上的部门在编制和管理，说明管理 中存在分工不明、职责不清；
一个部门或一项业务的预算与另一部门或业务的预算相 矛盾，说明管理来自程脱节。5、战略保障功能
年度预算计划的编制起点结合了公司的重要战略目标， 通过在年度预算计划中滚动评估和落实安排战略指标，并 相应匹配上战略目标赖以实现的重点工作和主要措施，实 现年度预算计划与战略规划在管理体系上的无缝链接。
申能股份表示：“打造电、气双主业，再创蓝筹新辉 煌是公司的发展战略。”
2005年年报
2006年ABC股份有限公司的经营战略是： 以“市场 营销至上、公司利益至上、公司发展至上”为指针，以品 牌扩张为根本，以科技创新为内核、以资本运营为纽带， 培育壮大优势产业，并不断追寻新的利润增长点，实现公 司跨越式发展。
利润中心 （子公司、业务部)
费用中心 （职能部门）
预算委员会： ①核心功能：提出预算要求，规划与把控全面预算； ②性质：隶属董事会，预算决策与智囊、非常设机构 ③组成：最高管理层、CFO、独立专家 ④人数：5 —7 人
万科董事总经理郁亮：未来十年万科的中长期发展是“有质
量增长”，持续领跑房地产行业。万科要提高资本与人力资源回 报率，提升客户忠诚度，加强产品与服务创新。万科将实施三大 策略，包括客户细分策略、城市圈聚焦策略和产品创新策略。
在客户细分策略下，万科将从客户的内在价值出发，按客户
的不同生命周期建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现 客户的终身锁定。在城市圈聚焦策略上，万科本来十年将把业务 聚焦在城市经济圈，特别是长三角、珠角、珠三角和环渤海区域 三大城市圈，将集中资源实现集约型的扩张，在这三大区域成为 市场领导者。在产品创新策略上，万科走产业化的道路，将在细 分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准;通 过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态 的标准进行未来可能住宅的研发，并为住宅产业贡献更多的自主 知识产权。
万科发展历程：多元化→专业化→精细化
万科发展历程：多元化→专业化→精细化1984-1993年：万科发展战略前10年，做“加法”（多元化)1984—-1991年:战略混沌期1984年万科从经营办公设备起家，87年兴办工业,88年进入房地产，90年初步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大经营机构，到91年确定综合商社发展模式，表面上看来，万科的业务不断扩大，而事实上,万科的多元化常常处在一种“痛并快乐着”的状态.规模上的胜利可以掩盖一切矛盾和弊病，但并不能解决根本问题。
即跨行业又跨区域的过度多元化，使得万科在达到每年10亿元的营业收入时，无论怎样使劲，也无法继续前进了。
此时的万科，在高速多元化扩张的背后，隐藏着不少问题,甚至是致命的：①所有项目规模都很小,市场占有率极低。
②面对激烈竞争不得不不惜血本,等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模,集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。
③业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。
1991年—-1993年:边缘期，战略初步形成1988~1993年万科东一榔头西一棒，净利润、净资产收益率连年保持20％以上，但实际上业务并不稳定、没有竞争力。
1991～1993年中国进入泡沫经济时代。
市场中充满了对暴利的躁动，王石开始对万科的发展开始重新战略性的思考。
1993年，国家实行严厉的宏观紧缩政策，万科“摊大饼”式的业务结构遭遇寒冰，不得不开始缩减战线，实行“削藩”政策。
1993年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的方针，确立城市居民住宅为主导业务.万科实际战略调整包括:①从多元化经营向专营房地产集中；②从多品种经营向住宅集中;③投放资源由12个城市向北京、上海、深圳、天津集中。
1994—2001年：万科发展战略后10年,做“减法”（专业化）迈克·波特说过:“做战略，必须学会取舍.”虽然1993年万科确立了以房地产为专业的发展思路，但由于经营思路仍然没有完全摆脱跨地域和多元化的特点，房地产也有多元化的问题：酒店、写字楼、住宅、商场都有涉及，在全国各地的地产业务中铺得很广。
万科品牌发展：战略决策解析
万科品牌发展：战略决策解析我一直坚信，品牌的力量是无穷的。
万科，这个中国房地产行业的领军品牌，正是通过一系列精准的战略决策，奠定了其在中国乃至世界的地位。
从1984年创立之初，万科就明确了其以质量求生存，以创新求发展的战略思想。
在80年代，万科主要的战略决策就是专注于房地产开发，并且坚持高标准的质量要求。
这一时期的万科，像一个默默耕耘的农民，精心打磨每一个项目，积累了一定的口碑和客户基础。
进入90年代，万科开始实施品牌战略。
我们知道，品牌是企业最重要的资产，于是我们加大了对品牌的投入，包括广告宣传、公益活动、产品创新等方面。
同时，万科也开始实施多元化战略，进入了商业地产、物业管理等多个领域。
21世纪初，万科面临新的挑战和机遇。
在这一时期，万科实施了两项重要的战略决策：一是全国化战略，二是精细化战略。
全国化战略使得万科的业务遍布全国，形成了强大的规模优势。
精细化战略则使得万科在管理、产品、服务等方面都达到了行业领先水平。
近年来，万科开始实施创新战略。
我们知道，只有不断创新，才能保持企业的活力和竞争力。
于是，万科开始在产品、服务、管理等多方面进行创新，例如推出绿色建筑、智慧社区等新型产品和服务。
回顾万科的发展历程，我深深体会到，企业的成功离不开正确的战略决策。
万科之所以能够成为中国房地产行业的领军企业，就在于我们始终能够准确把握市场趋势，做出正确的战略决策。
在未来的发展中，万科将继续坚持这些战略决策，不断创新，以实现企业的可持续发展。
总的来说，万科的品牌发展，离不开一系列精准的战略决策。
从专注房地产开发，到实施品牌战略，再到全国化战略和精细化战略，到创新战略，万科始终能够准确把握市场趋势，做出正确的战略决策。
这些战略决策，不仅推动了万科的发展，也提升了万科的品牌价值。
我一直坚信，品牌的力量是无穷的。
万科，这个中国房地产行业的领军品牌，正是通过一系列精准的战略决策，奠定了其在中国乃至世界的地位。
从1984年创立之初，万科就明确了其以质量求生存，以创新求发展的战略思想。
企业创新的案例分析
企业创新的案例分析企业创新的案例分析近年来，随着市场竞争的不断加剧，企业创新不仅成为企业生存和发展的关键，也是推动经济增长的重要力量。
下面我们将以万科集团为例，来分析一个成功的企业创新案例。
万科集团是中国知名的房地产开发商，于1984年成立，经过多年的发展，已成为中国最大的房地产企业之一。
企业创新是万科集团成功的重要原因之一。
首先，万科集团在产品创新上具有明显的优势。
万科集团以住宅为主要产品线，始终致力于为消费者提供良好的居住环境。
在产品设计上，万科集团注重考虑到消费者的需求和生活方式的变化，推出了一系列创新的产品。
比如，万科集团在2017年推出的“乐享住宅”项目，为购房者提供一站式生活服务，包括家庭管家、社区文化活动等，为购房者提供了更加便捷和舒适的居住体验。
其次，万科集团在商业模式创新上也取得了不俗的成绩。
万科集团通过改变传统开发商的销售方式，将住宅销售与服务结合起来，实现了从传统销售模式到增值服务模式的转变。
万科集团推出的“人才公寓”项目就是一个成功的商业模式创新案例。
在这个项目中，万科集团租赁部分房屋给各大高新企业，为企业提供人才住宿服务，实现了房屋销售和出租的双重收益。
第三，万科集团在技术创新方面也具备一定的优势。
万科集团充分利用现代科技手段，推动企业的数字化转型与升级。
比如，万科集团开发了一套先进的信息系统，实现了企业内外的信息共享与管理，提高了工作效率和企业竞争力。
此外，万科集团还积极探索新的建筑技术和材料，大力发展绿色建筑和智能建筑，为城市的可持续发展和节能减排做出了贡献。
综上所述，万科集团在产品创新、商业模式创新和技术创新等方面都取得了不俗的成绩。
企业创新成为万科集团持续健康发展的重要动力，也为中国房地产行业的发展作出了积极贡献。
企业创新不仅有助于企业提升竞争力，更有助于推动整个社会的进步与发展。
因此，我们应该加大对企业创新的支持和引导，为企业提供更好的创新环境和条件，激励企业不断创新，推动经济的可持续发展。
万科社区商业品牌定位与4大招商策略
万科：社区商业品牌定位与4大招商策略社区商业的招商策略细分为4大点：倡导投资者差异化经营；关注“主力店”和“品牌店”效应；控制招商节奏；选择好开业时机。
一、倡导投资者差异化经营1、经营为先免除同类恶性竞争，提高经营效益。
把“经营为先”的原则作为各个开发阶段运作的核心。
2、市场培育以合适的租金，相应的业态、品牌补贴，吸引各个目标商户入场。
经过一定的培育期后，商业氛围成熟，经营业绩增长，租金上升，物业升值，实现多赢的结果。
二、关注“主力店”和“品牌店”效应1、知名的百货、购物中心将带动周边的商业物业升值主力店周边商铺的经营主要是“寄生”业态，它本身不具备“聚客”能力，只有借助主力店的作用才能充分挖掘其商业价值并不断升值。
2、商铺品牌店是否进入社区，是投资者重要的参考因素一、品牌客户对商铺的选择有严格的商圈评估标准和计算方法；二，知名的品牌客户其本身具备聚客能力，会影响商圈的形成和加快社区商业的招商进程。
三、社区商业招商的节奏1、招商分为四个阶段：核心主力店招商；次主力店招商；独立精品店招商；特色店招商。
2、核心主力店招商的重要性：▪核心主力店的成功招商能带动次主力店和其余商家。
▪核心主力店对社区商业的成败有决定性的作用，决定了社区商业的品牌形象。
对于超级大盘，社区主力店的招商是整个社区商业成败的关键。
四、选择好开业时机1、聚群效应根据项目的具体情况，可以全部商家同一开业，也可以按商业功能、商业业态的商家分批开业。
2、开业时间选择通常选择在周末或传统的节假日，如此能有更多的居民参与其中，凝聚起更多的人气，营造热闹良好的商业氛围。
万科地产的品牌战略
万科地产的品牌战略万科, 地产, 品牌, 战略前言：他山之石，可以攻玉。
希望来自地产前沿地带的讯息，可以为各位同道中人提供一个参考、借鉴和学习万科如何建筑无限生活/王石万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。
至2001年底，公司总资产64.83亿元，净资产31.24 亿元，拥有员工5000多名。
公司于2000及2001年分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。
万科于1988年开始发展房地产业务，目前已在深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春和南昌进行住宅开发。
历年累计竣工面积348.6万平方米，项目资源储备980万平方米。
凭借一贯的创新精神及专业开发优势，万科在各地开发的楼盘屡屡获得"国家建设部建筑设计一等奖"、"中国建筑工程鲁班奖"、"全国城市物业管理优秀示范小区（大厦）"等各项荣誉。
公司在行业中树立了领先地位，获得了极高的品牌知名度。
2002于5月10日，致力于成为中国房地产行业领跑者的万科企业股份有限公司，在北京东方君悦酒店举行"万科企业形象推广会--倾心体验无限生活"，正式启动全国性品牌战略。
"以您的生活为本"是万科品牌新形象的核心。
从"以人为本"到"以您的生活为本"，不仅展现了万科一直以来贴近客户、了解客户和尊重客户的传统，更深层次体现了万科对满足客户个性化需求的不懈努力。
整合后的万科企业品牌将以产品优势为支撑，与各地产项目品牌、物业品牌互动。
万科相信，一个良好、独特的企业品牌，有助于消费者更好地理解万科的理念与产品的内涵，也有助于万科凝聚核心竞争力，保持持续的增长和领跑。
万科与广大客户一起"建筑无限生活"的美好前景，正是我们建设万科品牌的原动力。
万科国际广场项目定位及产品打造方案
乘3号线可直达规划
交通便利，连接市区繁华地带；
中的新北京火车站，
与武广高速铁路对
接，旅客出行可以
做到“零换乘”。
乘地铁出行，快捷
舒适、准点率高，
“地铁口物业”，
不但能为业主提供
Analyze System
>> 目标及问题导出 >> 项目质素界定 >> 外部环境洞察 >> 开发模式及档次建议 >> 项目定位及产品打造 >> 营销思考
项目质素界定
一个城市综合体最重要的，首先就是它所在区域在城市发展中所处的位置。 项目所处的永定门区域在北京城市发展中的地位如何？
+ 项目区位价值
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
7
汇金国际
格报告正制 ——
定中
7500
9700 10200
剩125平三房
46-120平 50-240平
——
73-77两房、 99 三房
项目周边区域市场价格调研
嘉盛国际 均价：1020
宏泽家园 均价：8000
本 案
铂金国际 均价：8000
凯轩云顶 均价：6500
锦绣世纪 均价：5900
实现目标的竞争市场挑战：本案面市时将面临多个大体量、高品牌的城市综合体项目，本案存在强大竞争压迫挑战。
开发商
中建集团 保利集团 建发集团
通用 纳爱斯 建鸿达 嘉盛地产 北辰 万达地产 泰贞投资
总建面 （万平米）
28.7 65 19.3 83.4 25 50 160 300 100 25
万达商业广场 保利4号地块
实现目标的问题导出：
项目质素
永定门商圈，一线商圈， 中小体量城市综合体项目。
万科集团战略分析报告之企业战略分析
1.万科的横向一体化、前向一体和后向一体化战略近年来，万科越来越重视与竞争对手的合作，实上优势互补，双方共同发展。
并且万科收购一些对自己发展有利的公司，以加强其竞争力。
2005年，万科与中粮集团合作开发广州科学城鹏利项目。
宁高宁最擅长的是资本市场，鹏利做地产、酒店也有好多年，但是产品线一直不够明确，而万科在房地产开发方面很有经验，在双方的大力合作下，把产品链打造得更好。
这两年万科增速非常快，而且有很多兼并。
万科分别于2005年3月3日和2006年8月3日，两次与中桥、上海南都实业投资有限公司、南都集团控股有限公司签署系列协议，分别以总额人民币18.58亿元和17.66亿元，收购了南都房产集团有限公司、上海南都置地有限公司、镇江润桥置业有限公司、镇江润中置业有限公司、苏州南都建屋有限公司的股权。
2006年1200万平方米土地待开发项目，60%是兼并来的。
2007年，万科与中国航空工业第一集团公司所属全资子公司北京瑞赛科技有限公司合资组建综合性房地产开发公司，共同开发房地产项目，双方就此展开战略合作。
中航与万科进行战略合作，双方在资源和专业开发上的不同优势，将为合资公司的良好发展前景奠定坚实的基础。
万科的后向一体化主要体现在他的房型研发上。
1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台——万创建筑设计顾问有限公司，1998年，万科成立建筑研究中心。
开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。
2002年1月，投资4000万元的万科建筑研究中心大楼落成。
2002年3月18日，国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅”设计的实用新型专利申请，标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。
万科的前向一体化主要体现在自己对房屋进行装修上。
2007年，万科装修房新开工比例达到50％，预计2008年万科装修率将超过80％，2009年，万科原则上将没有毛坯房。
“根据权威调查结果，采用工厂化的施工方法，施工失误率可以降低到0．01％(50r)，外墙渗漏率水平降低到0．01％，精度偏差以mm计，小于0．1％。
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揭秘万科打造商业综合体的五大产品创新战略
作者：邹毅领易投资总经理
白银时代的万科面对产业巨变，开始走向了产品创新和多元化的路线。
早期，市场对万科的熟悉更多停留在万科住宅的品牌和品质上，如今万科商业方面的创新也同样跑在了市场的前面。
下面就以上海万科所打造的首个持有型商业综合体——虹桥万科中心为例，分享万科在商业综合项目创新方面的实力。
这种实力主要体现在地段抢位、产品组合、业态定位、产品细节创新、高科技的应用等五大方面。
一、抢占一线地段，占领中长期资产升值的高地
上海作为中国第一大金融、贸易服务业城市，其开放的经济模式将上海整个建在了车轮与飞机的翅膀上。
而虹桥商务区不仅是上海目前最热的战略领地，更是中国首屈一指的国家级综合交通枢纽，集航空、高铁、长途客运、城市公共交通于一体，成亿的客流量将带来无限的长尾效应。
在这里，还有着“长三角1小时经济圈”概念：驱车自由穿梭都市，高铁往来长三角区域，飞机直达不同省市。
便利的交通条件将虹桥商务区和1小时可通达的范围聚集起来，形成合力，构建更强大的竞争优势。
更妙的是，虹桥万科中心不仅是位于虹桥商务区，更处于其核心位置，与虹桥交通枢纽的直线距离只有500米。
当然，虹桥万科中心作为一个打算长线持有性的商业项目，最看重的还是长周期环境下资产的增值前景。
目前，大虹桥地区有瑞安虹桥天地、龙湖虹桥天街等项目，竞争相当激烈。
在如此环境下，虹桥万科中心所拿出的，是更高水准的产品能级。
那么，让我们在具体看看虹桥万科中心是如何凭借实力脱颖而出的。
二、商业办公特色组合开启无死角的消费模式
底层商业+7栋写字楼+下沉广场 =
钻石塔形结构
虹桥万科中心总体量近20万平方米，其中办公体量近10万平方米，商业3.5万平方米。
通常情况下，开发商拿到这种体量的商办用地时，都会很自然地将商业与办公形态分开：沿街面尽量预留最佳商业展示面，内部配置写字楼。
然而虹桥万科中心却不是这样，有别于其它的商业综合体项目，它采用了“蛋糕+蜡烛”模式。
项目充分利用虹桥交通枢纽多种交通方式地下完全接驳的特殊性——三大人流
入口（城市内人流：地铁人流；异地入沪人流：高铁和空港人流），将基层部分商业面积充分做大，并通过下沉式广场的打造，在基层部位形成人流动线的环路，最大化提升商业价值。
可以看到，虹桥万科中心在整体产品设计上充分尊重市场规律，在规划形态上也随之改变。
为什么说“蛋糕+蜡烛”模式，我们可以这样去理解：如果把下沉式广场比作蛋糕，那环绕在周围的七栋建筑就是蛋糕上的蜡烛。
而这种将商业店铺放置于基层、大面积的商业闭环形式，形成了最大范围的人流环道，让写字楼人群在上下班时，充分路过商业，形成过境消费。
这，也是上海万科的用心之处。
三、独创生活能量补给型商业模式，结合产品和业态双重创新
项目商业总面积约3.5万平方米，这种偏中小型体量的项目给商业定位带来了极高的难度。
选择业态上的错位、互补，打好阵地战，正是这类项目应该理性对待的方向。
因此，虹桥万科中心首创生活能量补给型商业模式。
所谓生活能量补给型，是为虹桥商务区的精英一族量身定制，以餐饮、休闲娱乐、文化为主要业态，为他们提供全面的能量补充和身心放松的场所。
在商业品牌进驻方面，除了占60%的餐饮外，项目还引入休闲娱乐、文化服务等能量补给型业态，全方位为顾客提供放松身心、补充能量的场所。
在商业的业态规划上，虹桥万科中心也是充满了创新能力。
T1至T2之间，引入棒垒文化，用台湾著名品牌大鲁阁，为办公人群提供下班休闲的场所；同时，引入专业健身会所，缓解办公人群的亚健康问题。
另外还配置了集书店与文化创意产品为一体的申活馆、SPA馆、生活超市等。
最值得一提的是，项目特别引入新加坡著名的双语学前教育机构——伊顿国际学前教育中心，为虹桥商务区精英人士的适龄儿童提供专业的学前教育服务。
四、注重写字楼细节设计直击用户痛点
虹桥万科中心项目中，最重要的产品显然是写字楼。
下面我们看看除了整体外观的钻石切割形态，万科又是怎样从细节上进行微创新，全面提升写字楼空间品质的。
1、宝石型入口门厅，高大、贵气
虹桥万科中心总共有7栋写字楼，项目的大堂，面积约1,000平米，9.9~14米挑高，全石材的装饰，内部设计上汲取宝石元素特性，充分体现出宝石建筑概念。
通常，如此高的层高，都有一个优势：可以做局部特殊的空间。
虹桥万科中心引入长江商学院的MBA、金融MBA、EMBA、高层管理教育四大项目，利用挑高空间优势，作培训和教学教室的用途，满足企业管理人员的培训和进修需求。
2、多种主题风格的创意办公空间
虹桥万科中心在办公室室内设计方面，也是独具特色。
我们从展示中心可以看到，多种颜色及风格的会议室可满足客户不同的创意办公需求。
虹桥万科中心在这部分的设计充满了时尚和潮流气息，主打橘色和绿色的会议室让使用者如沐春风。
3、室内预留可拆卸楼板，满足大型公司内部交通使用
对于常年在高标准写字楼里办公的大型企业、跨国公司而言，多层数的办公空间是物业最基本的需要。
但往往公司内部上下楼的通行还需要借用公共电梯，既费时费事，又不够私密。
作为以打造区域内最高水平写字楼为目标的虹桥万科中心而言，也充分考虑到这部分客户的特殊使用需求。
项目在每一层楼的位置都预留了可拆卸的楼板，用于在内部打通楼层的竖向交通。
这种独具匠心的创新，给不少租户带来了便捷。
4、整层通透的隔断方式，符合现代企业办公开放自由的空间需求
在如今互联网+的时代里，大型企业更加注重柔性化、开放式、自由交流的生产管理模式。
越来越多的企业，开始思考全方位的打通写字楼楼层：如何让视野更加开阔，让交流更加充分，是当前大部分一流企业对工作空间的需求。
因此，虹桥万科中心在写字楼的基本楼层上，不光采用以往的隔墙式的办公楼层进行划分，同时也预留部分通透的空间模式，并且在交付标准上，也将地下网线地板铺装到位，省去了用户诸多装修上的麻烦。
五、科技生态为亮点，实现绿色办公
如今，在北京上海一线城市，全面地生态化、高科技化已经成为高端写字楼的基本配置。
虹桥万科中心在这方面更是做了一番升级创新。
1、项目是虹桥商务区首例全楼通过美国LEED GOLD和国家绿色三星双重认证的项目,并且在空调系统末端安装了PM2.5过滤装置，过滤率高达95%，旨在给客户提供一个绿意盎然、生态和谐的国际化办公商业环境。
2、项目利用整面垂直绿化设计，在屋顶、下沉广场和公共部分进行绿化处理，使得项目整体绿化率高达到23%，屋顶绿化面积近10,000平方米。
上述五大方面的产品创新，让我们对当前综合体的产品模式有了全新的理解。
其中最值得借鉴的是虹桥万科中心商业与办公产品之间的合理分割。
其业态组合逻辑的起点来自于人流的动线。
如何将内部人流动线有效利用，并盘活相关联的业态，是此项目产品设计上最精彩的地方。
而从人流组织与业态功能需求出发，是所有商业综合产品研发的关键和痛点。
通过虹桥万科中心，我们可以看到，一个好的商业综合项目的产品研发，需要在业态、公共流线、大堂空间、产品使用空间等每一个细节上，进行精心的研发，在现有的产品力上进行全方面的改良，就是最好的创新。