集团对子公司总经理考核

K集团下属有4个子公司，均为集团全资子公司，但在资产上一直未核算清楚，子公司间资产不清晰，子公司总经理也只是以打工者的心态经营公司。集团从07年起核定各子公司的资产，并想通过加强对下属子公司总经理的激励，让他们将子公司视为自己的生意一样去经营，建立利润分享机制，并将利润分享作为总经理的主要收入来源。基于上述思想，我拟定了两个方案，希望能得到各位资深前辈们宝贵的意见。

一、分配原则

使总经理承担公司经营的职责与分享公司的经营成果有机的结合起来，基于利润创造和公司资源有效使用，建立以利润分享为主的分配机制。

二、基本思想

以对利润的分享作为总经理的主要收入；

2.2 对于利润的分享，基于总经理的3年任期，分为任期内逐年的分享及总任期的分享两部分；

2.3针对子公司的实际情况，可定义不同的分享要求及标准；

2.4 利润分享是基于资产回报率的达成，对超出的利润进行分享；

2.5 考核薪酬与任期内的绩效考核（含相关项目考核）结果挂钩。

三、总经理的分配结构

总经理年收入＝基本薪酬+考核薪酬+利润分享

四、基本薪酬

基本薪酬为现有总经理年薪（即2006年总经理的年薪）的40％，按月度在各子公司发放。

五、考核薪酬

考核薪酬为现有总经理年薪的60％，按照绩效考核标准，对经营目标达成及项目考核结果确定得分，考核薪酬＝现有年薪*60％*绩效激励系数。

5.1 考核细目

见《集团子公司业绩考核制度》

5.2 绩效激励系数与绩效考核得分的关系如下：

绩效考核得分（t）t<60 60≦t<70 70≦t<80 80≦t<90 90≦t<100 t≧100 绩效激励系数0.5

0.75 0.85 0.95 1.0 1.1

六、利润分享

6.1 集团核定各子公司截至到12/31日为止的总资产金额（以2007年1月15日集团与子公司总经理签署的资产负债表为准）；

6.2 集团核定子公司当年的总资产报酬率（总资产报酬率即为总资产的利润报酬率，计算公式为：年度净利总额÷总资产×100%），设为b，该比率在核定时主要参考的因素：子公司上年度的资产报酬率、当年的销售任务指标、纯利指标、公司的行业地位及行业的平均资产回报水平等。

6.3 子公司当年纯利总额超其年终总资产乘以总资产报酬率的部分按20%提取用于子公司总经理的利润分享分享，即子公司利润分享的金额为：（年终实际纯利总额-年终资产总额×b）×20%；

例如：某子公司上年的总资产为2000万，核定的总资产报酬率为22%，其当年的实7 r3 X/ p$ n8 ?: |% W9 N H 际纯利总额为480万，并经过资源的优化后，年底的总资产为1800万，则该子公司当年的利润分享额为：(480-1800×22%)×20%=16.8万。

6.4 总经理的利润分享在每年年终发放80％，剩余20％在任期满后发放（任期为3年）。未满任期而离职的总经理，将不享受20％的任期利润分享。

总经理分配管理办法（2）一、分配原则0 T2 M& Z2 p& n$ D% c 使总经理承担公司经营的职责与分享公司的经营成果有机的结合起来，基于利润创造和公司资源有效使用，建立以利

润分享为主的分配机制。; H$ S* D& _& w; _$ V! Y3 v6 } 二、基本思想, {3 G, D8 n: m 2.1 以对利润的分享作为总经理的主要收入；2 ^5 L4 J1 Z7 a 2.2 对于利润的分享，基于总经理的3年任期，分为任期内逐年的分享及总任期的分享两部分； 2.3 针对子公司的实际情况，可定义不同的分享要求及标准； 2.4 利润分享与任期内的绩效考核（含相关项目考核）结果挂钩。0 E, c7 ^( ]9 ~5 Z4 C, l 三、总经理的分配结构总经理年收入＝基本薪酬+利润分享6 C% J, U, I" z y+ Y3 x3 `5 j! L 6 j: o, L& q J. O4 L$ J$ o 四、基本薪酬基本薪酬为7.2万，按月度在各子公司发放。; N" o# A4 m9 f' |- m 五、利润分享 5.1 利润分享基数的提取 5.1.1 核定各子公司在一定净利润达成率时所对应的利润分享比例，该比例由集团参考各子公司总经理上一年的总收入占子公司总利润的比率、子公司整体盈利水平、行业利润水平及其它综合因素核定，具体如下：利润达成率（a）60％（不含）以下60－85％86％－100％101％及以上9 E {7 }. U" m5 } 利润分享提取比例(N) 0 N1 N2 100%的部分按N2提取，超过100％的部分按N3提取8 p( N, _: e, V3 o 5.1.2 利润分享的基数为：子公司年度净利润额（P）*提取比例(N): m, J/ _: j5 s0 j y# b! U; q 5.2 绩效考核5.2.1考核细目见《集团子公司业绩考核制度》$ x+ ]1 m; u5 H4 L" u2 Q 5.2.2绩效激励系数与绩效考核得分的关系如下：绩效考核得分（t）t<60 60≦t<70 70≦t<80 80≦t<90 90≦t<100 t≧1009 ~, k7 V/ U1 M 绩效激励系数(B) 0.5 0.75 0.85 0.95 1.0 1.1 5.3 利润分享额（S）利润分享额与子公司年度净利润额（P）、利润分享提取比例(N)、绩效考核激励系数相关，计算公式为S=P*N*B 5.4 总经理的利润分享在每年年终发放80％，剩余20％在任期满后发放（任期为3年）。未满任期而离职的总经理，将不享受20％的任期利润分享。

方案不错，很有启发，同时也激发了我的三点想法，说出来一起探讨：* I9 @; r% V( ?6 t 一是感觉利润分享部分每年年终发放80%，还是容易导致短期效益，建议再加大一些未来两年的分配比例；二是绩效考核的内容，除了经济和财务指标外，重点增加一些管理指标，着重分公司运营管理体系的建立与健全，这样就能与利润分享很好的配合；/ H/ ?- `* \: F; L) B) n 三是这两套方案基本思路差不多，第一个更强调薪酬与绩效的挂钩，给总经理的压力更大，选择哪一个要看公司的文化和薪酬政策。另外，还要参照市场同职位的薪酬水平，以加强外部公平性。

谢谢楼上各位的回复，因为这是我第一次在这里发帖子，各位友好的关注给予我莫大的鼓励[em07] 有关上面的两个方案我还在进一步的修改中，在过程中我会不断把新的思路在这公布，期待大家共同探讨。对于上面朋友提到的绩效考核的内容，我的想法是对总经理公司日常运营、内部管理、组织效率、人员培养等的综合考核，主要以KPI指标结合其它项目的考核。在各系数设置上，很重要的一点是要保证新方案对总经理的强刺激（至少保证他们如果按照现在的状况经营，他们的收入基本与现在的持平），如果新的方案出台，总经理们一核算，发现自己的收入下降了，那他们的积极性一定大受打击。（这是跟一个做销售的朋友聊的，觉得很有道理）

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