秦池集团的兴衰

秦池集团的广告得失分析

一、秦池集团背景简介

秦池酒厂的前身是1940年成立的山东临朐县酒厂，地处沂蒙山区。至80年代，秦池酒厂一直为年产量万吨左右的县级小型国有企业。

1995年，秦池选择了一条充满危险，同时又满怀希望的渠道：争夺1996年CCTV标王。1995年11月8日，泰池以6666万元的天价击败众多竞争对手，以黑马的惊人之举夺取CCTV“标王”。成为CCYV标王，为秦池带来巨大的影响及声誉，也是秦池酒厂迈出的决定性一步。经新闻界的一再炒作，秦池在全国一夜之间由无名小辈变成公众明星，产品知名度和企业知名度大大增强，使泰池在白酒如林的中国战场上成为当事的名牌。在原有市场基础之上，秦池迅速形成了全国市场的宏大格局。

但是1996年11月8日，秦池集团以3.2亿元的“天价”卫冕“标王”。为了消化3. 2亿元广告开支，秦池测算过，在1997年至少要实现15亿元销售收入，这大约需要生产6.5万吨酒，而这些酒需要4万多吨原洒来勾兑。但秦池每年的固态发酵生产能力仅为3000吨。因此秦池采取了大量收购四川散酒，再加上本厂的原酒、酒精进行勾兑的做法。

于是在1997年初某报编发了一组3篇通讯，披露了秦池的实际生产能力以及收购川酒进行勾兑的事实，引起了舆论界及消费者的极大关注。由于秦池没有采取及时的公关措施，过分依赖于广告，最终使其市场形势开始全面恶化。1997年，尽管泰池的广告仍旧铺天盖地，但销售收人比上年锐减了3亿元，实现利税下降了6000万元。

1998年1月至4月，秦池酒厂的销售收人比去年同期减少了5000万元。1996年底和1997年初加大马力生产的白酒积压了200车皮，1997年全年只卖出一半，全厂20多条生产线现在也只开了4、5条，全年亏损已成定局，效益指标迅速下降。曾经辉煌一时的“秦池模式”转瞬成为即逝的泡沫。

二、秦池成败的分析

1、秦池酒厂缺乏核心竞争力。

企业的核心竞争力是由从内到外，从实物到智力三种能力构成，即创新能力、营销能力和管理能力。企业通过内部管理形成成本竞争优势，通过创新能力形成企业保持和增长利润的竞争优势，而营销能力是企业竞争能力的中心能力，其上承管理能力形成的成本优势、使之变成利润优势；下载创新能力形成的技术优势，使之成为保持和增长利润的竞争优势。当企业上述三种能力较强时，才具备了竞争优势，才能在残酷的市场竞争中立于不败，若其中任何一种能力欠缺时，企业是难以在市场中长期保持优势。秦池酒厂过分倚重营销或者说广告，初次标王让秦池尝到盈利剧增的甜头，使企业将资金进一步投入广告，挤占技术改造资金，使企业创新能力被削弱。同时，巨额的利润也容易掩盖内部管理中的问题，使企业的成本优势不再。从长远看，秦池酒厂难以长期竞争优势，失败只是时间问题。

2、秦池酒厂缺乏有效的市场营销战略。

（1）没有认真分析外部环境。在产业政策方面，国家开始限制白酒的发展，对白酒业开征高达25%的消费税，并要求白酒企业的广告费从税后利润中列支，中央各部委也要求在公务活动中禁用白酒。白酒业已成为夕阳产业；在消费者习惯方面，对酒的消费向低度、营养型发展，随着经济、文化水平的提高，中国人对酒的口味追求由烈渐淡，弃硬求软，同时保健意识的加强使人们把目光投向果酒；在竞争环境方面，酒厂多、供大于求、竞争残酷；外部环境说明白酒市场的投入存在很大风险，而秦池的巨额投入确实带有几分盲目。

（2）没有认真剖析自身资源。秦池产品、品牌缺乏优势，其资金与其他名牌酒厂比不算雄厚，生产能力有限，这些都是秦池的薄弱之处。作为长期的一家中小企业酒厂,在企业结构上比较单一,管理方式陈旧，并且企业规模和技术有限,所以当后来因为广告效益而迎来巨大的订单量的时候, 单凭秦池20几条生产线的生产能力远远不够，需要再建20多条生产线，但投入和时间的限制令秦池人措手不及，只得大量收购散酒。与企业规模不相适应的营销策略是秦池失败的重要原因之一.

（3）没有选择更为有效的方法实现目标。提高知名度是必要的，但巨资夺取标王，与企业的实力是不相符的，而且风险巨大。缺乏有效营销战略的秦池，其投出去的巨额广告费实际产生效益必然低下；依靠单一、短期的广告促销方式，想在竞争激烈的白酒市场立于不败，是不可能取得成功的。

3、秦池酒厂缺乏对外部环境的敏感反应。

企业无论从营销战略层面还是营销计划层面，对环境的分析都是必不可少的。在实际执行计划过程中，必须保持对环境敏锐的反应，以及时调整和应对环境的变化对企业带来的负面影响。而秦池对环境变化的麻木到了令人吃惊的地步：新闻媒体对于秦池收购四川散酒进行勾兑的报道，产生了极大的负面影响。但秦池并未采取及时公关挽救措施，依旧我行我素，导致辛苦培育的市场迅速萎缩。一个对市场环境变化没有敏锐观察和及时应对的企业，衰败是必然的。

4、再次夺“标王”是秦池败落的导火索。

秦池1992年还处于亏损，而1995年就出资6666万元夺标，1996年再次以3.2亿元的巨资夺取标王。由于市场的变化，秦池投入的3.2亿元难以被消化，直接导致销售额和利润大幅下滑，以往所掩盖的诸多病症并发，使得秦池酒厂在市场竞争中失败。

5、领导者的疏忽，管理决策不当。

秦池领导者决定采用广告效应,打响企业知名度的策略在前期是取得了巨大的成功,形成了秦池模式,但是后期过分追求广告的轰动效应，把广告的“标王”等同为市场称雄，把培育品牌的法宝全部押在广告的轰动效应上，忽视了产品结构调整、技术改造等基础性工作,使企业缺乏抗御市场风浪的能力。在巨大成功面前冲昏了头脑,制定的营销策略使企业规模无法负荷,而在此情况下,领导者又作出大量收购散酒的决策,这就为秦池的发展埋下了隐患。当秦池被新闻媒体披露了秦池的实际生产能力以及收购川酒进行勾兑的事实。这组报道被广为转

载，引起了舆论界与消费者的极大关注。但是秦池的领导人却缺乏风险危机意识，没有采取及时的公关措施，挽救企业的形象和信誉。因此，在新闻媒体的一片批评声中，消费者迅速表示出对秦池的不信任。秦池的市场形势开始全面恶化。企业领导者在获得短暂的巨大成功后，没有将秦池的品牌知名度转化成品牌资本，在塑造品牌的过程中仅仅强调广告与包装，却忽略了一个品牌背后所必须包含的人文文化。对于品牌评估意识淡薄，缺乏有效地监控机制。

6、过度依赖于广告，公关危机处理不当。

第二次在央视夺得标王以后未能成功的原因是过分依赖广告的作用，并且失去对市场的关注。广告促销的确使企业走出了困境、尝到了甜头。但是从企业的长期经营来看，广告并不能构成企业的核心能力。而且过度的广告投入会使消费者对产品产生过高的期望，而当产品稍有问题，就容易引起消费者过度的反应或在消费者心中留下难忘的阴影。1996年12月《XX参考报》4篇关于秦池沿川藏公路两侧收购散酒勾兑“秦池”的报道，而在面对这些会对秦池品牌造成严重影响的媒体事件时，秦池集团并没有做过多的重视和回应，这种做法直接引起了消费者对秦池酒业的不信任，也是其失败的重要原因。这不仅使秦地陷入巨大的媒体危机之中，而且使刚树立的“秦池”形象遭受了损害，因而在一定程度上影响了其市场份额。

三、解决方案

秦池以6666万元的价格第一次夺得广告“标王”后，广告的轰动效应，使秦池酒厂一夜成名，“秦池”的品牌地位基本确立，市场份额也相应增加。1996年秦池酒厂销售量的大幅度增加，同时企业利润也以更大幅度增加。这给秦池带来的一系列的竞争上的优势：品牌优势、形象优势、市场优势、价格优势、利润率优势。这时的秦池集团，本应在1997年标王争夺中激流勇退，将经营管理的重点回转，利用1996年的资金积累，真正在提高秦池酒的竞争力方面下功夫，改进生产工艺，扩大或增加生产线，培训熟练技术工人等，同时在中央电视台保持适度广告以维持市场。但是秦池集团出于短期的经济利益的考虑，再次在央视夺标。当面对关于秦池沿川藏公路两侧收购散酒勾兑“秦池”的报道时，秦池集团应采取紧急预备方案，做好危机公关，及时出面做出回应，做好与媒体及消费者的沟通交流。在做好处理报道之后还应做到：

1、认真分析现有市场状况，明确行业发展趋势、市场需求、竞争格局和企业的市场份额。国家已做出新规定，白酒广告费要从税后利润中列支。面对新形势，“秦池”确定不再搞大广告大呼隆，必须转而注重企业形象的策划，搞好终端销售，使产品与消费者直接见面。

2、分析企业广告投入或其他促销措施对提高市场占有率的影响程度，据以规划市场营销预算，对资源进行合理分配，避免投入的盲目性。

3、针对白酒产品的特点，对外购半成品和自制半成品分别开发不同的产品线，降低消费者对外购酒的反感，同时实现产品多元化，比如开发果酒等等。

4、避免单一的促销模式，合理运用营销组合。通过产品、价格、地点和促销等4Ps对企业营销活动进行调整。比如，在短期内通过修订价格，扩大销售量和增减促销费用；长期则通过研发新产品和改变销售渠道扩大销售量。